цифровая трансформация

Райффайзенбанк в этом году начал активно поддерживать стартапы в области финтеха, которые по сути становятся внешними R&D-лабораториями компании, тестирующими разные гипотезы и бизнес-модели. Впрочем, и внутри организации идет много инновационных преобразований, о которых корреспонденту «Ъ-Информационные технологии» рассказал Андрей Попов, член правления Райффайзенбанка.

— В последнее время часто слышу о том, что в Райффайзенбанке реализуются заметные ИТ-проекты. Знаю, что проведен масштабный переход на VDI (Virtual Desktop Interface), используется интеллектуальная система IVR (Interactive Voice Response), внедренная совместно с КРОК. Вы даже получили премию IT-Лидер.

— Да, за последние 2-3 года было много сделано. Иногда тяжело судить, насколько эта активность заметна рынку, очень многое из сделанного — внутренние вещи, но бывает, на конференциях или встречах ИТ-директоров подходят коллеги и интересуются проектами, о которых дошла информация. VDI только один из примеров, и партнеры говорят, что наш проект по VDI – один из самых крупных в Европе: ведь мы перевели 95% сотрудников на виртуальный десктоп.

— Насколько я знаю, вы перестроили работу дирекции ИТ в последние годы. Возможно с этим связано то, что на рынке стали говорить о ваших ИТ-проектах...

— Активности точно прибавилось! Меня пригласили в компанию для того, чтобы изменить схему взаимодействия ИТ с бизнесом, создать здоровые взаимоотношения, которые помогали бы банку развиваться. Научить сотрудников ИТ и менеджеров работать вместе.

— В чем была основная проблема? Бизнес чего-то хотел от ИТ, а айтишники этого не делали?

— Была классическая ситуация: бизнес чего-то хочет, но не может объяснить, что именно. Запросы и пожелания часто меняются. Сотрудники ИТ не укладываются в сроки, у них очередь из проектов на три года вперед. Ещё и приоритеты постоянно меняются: условия на рынке, ведь, динамичны, менеджеры пытаются под них подстроиться. В итоге никто ничего не успевает, каждый перекладывает вину на другого, департаменты прекращают общаться вообще. На самом деле и те, и другие правы. Но и неправы в чем-то тоже обе стороны.

— Получилось в итоге их подружить? Через какие сложности пришлось пройти?

— На мой взгляд, да, нам удалось наладить коммуникации между дирекциями. Поначалу прогресс был очень медленным, но потом стал всё более и более заметен. Сейчас мы точно можем не только приводить в порядок накопленный за 20 лет багаж, но и активно создавать что-то новое и ценное для наших клиентов. Очень было сложно объяснить коллегам из бизнеса, почему сделать всё и сразу невозможно. Даже если увеличить штат ИТ в два, три, десять раз, — линейно ускорить процесс не получится. Иногда наоборот, увеличение числа разработчиков приводит к замедлению работы над проектом. Я в свое время рекомендовал прочитать книгу Фредерика Брукса «Мифический человеко-месяц» всем руководителям среднего звена. Она очень помогает понять суть происходящего. Не надеясь, что все прочтут, приходилось объяснять «на пальцах», на конкретных проектах. Но и этого было мало, оставался оттенок недоверия.

В управлении бизнесом часто всё линейно — нанимаем в два раза больше продавцов, они начинают в два раза больше продавать. Как объяснить, что в ИТ так не работает? Тут, скорее, по аналогии с литературой: ведь 10 писателей в 10 раз быстрее роман не напишут. Тогда я решил, что нужно больше вовлекать партнёров, показывать им, как ИТ работает изнутри. Мы стали полностью открытыми, начали приглашать к нам в команды, объяснять наши процессы, зависимости ничего не скрывая. Рассказываем в деталях – если хотите внести изменения в проект, не вопрос, внесём, но последствия будут вот такие. Мы не перестраховываемся, закладывая дополнительное время на проект, ничего не прячем. Важно было начать с себя, а не предъявлять это партнёрам. Выстраивать доверительные отношения сложно. Сложно изменить отношение, когда оно уже сложилось, когда заказчики думают, что в ИТ сидят ленивые люди, которые не хотят ничего делать.

Провели большое количество встреч, от которых осталось много ярких воспоминаний. На них я старался объяснить, что также как ребенка нельзя родить раньше срока, так и ИТ-проект не получится взять и реализовать за три недели. Однажды мне коллега ответила на этот аргумент: да, но девять женщин могут усыновить девять детей за месяц. Возможно, но результат будет совсем другой.

Позитивные примеры, разборы неудачных историй, совместный поиск решения и приоритизация задач. Одним из шагов к полной прозрачности был переход на регулярный выпуск релизов фронтальной системы. Мы обозначили конкретный день, и раз в два месяца именно в этот день сотрудники уже знают, что будет обновление, заранее готовятся, выделяют на это время. Им не приходится в панике перестраивать расписание, когда внезапно ИТ-отдел выкатывает новый релиз. Это создает предсказуемость и доверие к тому, что делает ИТ, а также позволяет вписать необходимые изменения в план этих регулярных релизов. Все происходит плавно и понятно. Так постепенно и складывается нормальное взаимодействие бизнеса и ИТ.

— Обычно такие преобразования требуют перестройки оргструктуры. Производили какие-то кадровые изменения? Например, в некоторых компаниях используют специальную должность «переговорщика» между бизнесом и ИТ.

— Конечно, было много разных кадровых и организационных изменений. С коллегой, который курирует операционный блок и проектный офис, мы начали с перестройки процесса управления спросом. Мы создали понятный и прозрачный процесс, в котором все запросы идут через единый канал, всё, что необходимо сделать для той или иной бизнес-области было известно курирующему менеджеру спроса (demand manager).

Системная архитектура претерпела множество изменений, пока мы не нашли подходящих enterprise-архитекторов, способных не только «хрустальные замки» рисовать, но и хорошо понимать бизнес, его потребности в новых технологиях на перспективу.

Произошла серьезная трансформация внутри ИТ-службы: мы выстроили продуктово-функциональную матрицу. Мне было важно, чтобы одновременно с сохранением и созданием технической экспертизы в отношении созданных нами решений, пониманием, как это в работает, знанием бизнеса, мы не забывали, что очень важна и функциональная экспертиза разработчиков, аналитиков, проектировщиков, инженеров поддержки. Обычно это всё довольно разобщённые структуры, объединённые в группы и отделы, скорее, по принципам принадлежности к тому или иному бизнесу. Я же хотел, чтобы сохраняя фокус на том, что создается, они ещё думали и гордились тем, как они это делают. Для этого очень важно, чтобы у разработчиков на JAVA было своё сообщество, чтобы они были лучшими джавистами и постоянно развивались и совершенствовались.

Но развитие решения, его эффективное функционирование - тоже очень важно и необходимо. Поэтому получилась матрица, где есть менеджер продукта, который отвечает за жизнь решения в банке (от создания до вывода из эксплуатации) и полупостоянных команд функциональных специалистов. Это означает, что у сотрудника есть два руководителя: один помогает ему с тем, что надо делать, а другой печётся о том, как он это делать должен.

Это было очень непростое для дирекции изменение, потому что все привыкли, что есть один внутренний заказчик, и вот на него сотрудник работает. А здесь нужно было понять, как меняется роль конкретного сотрудника, и почему теперь у него два босса. На то, чтобы перейти в новый режим работы, прояснить все моменты, привыкнуть ушло полгода. Примерно летом прошлого года этот процесс был по большей части завершен, и эти изменения стали давать свои плоды. Стало возможным планировать следующие шаги, будь то маленькие подзадачи внутри релизов, или более длинные проекты.

Новая оргструктура стала фундаментом для дальнейших изменений. На ее основе уже можно осваивать принципы agile, стремиться больше работать головой, меньше руками, сокращать time-to-market и т.д. Она, по сути, в полушаге стоит от модной сейчас структуры Spotify со скводами, трайбами и чаптерами.

— Какие в итоге позитивные результаты эта перестройка дала бизнесу?

— Команда стала выпускать регулярные релизы, работа наладилась, появилось доверие к тому, что можем попробовать что-то более масштабное. В конце прошлого года начали обсуждать с коллегами из розницы, как изменить акценты восприятия банка на рынке. Хотим возродить динамику, может быть даже стартаперский дух, искру, которые были свойственны нашему банку с начала развития бизнеса в России. В этом контексте решили пойти на довольно смелые шаги.

Мы к тому моменту уже около года занимались серьёзной переделкой нашего интернет-банка для физических лиц (результат этой работы был представлен миру в конце сентября) и в процессе этой работы значительно переделали сервисный слой бизнес-логики. И глядя на то, что у нас получилось, мы поняли, что мы можем использовать эту платформу, в том числе, для работы со сторонними партнёрами в качестве нашего открытого API. Для меня это один из наиболее ярких примеров того, как мы меняемся.

— Какого рода партнерство возможно?

— В теории это может быть любой стартап, который строит бизнес в области финтеха. Например, у компании есть идея, как более эффективно организовать платежи или кредитный андерайтинг. Может быть, она нашла способ, как более активно привлекать клиентов, более эффективно открывать счета и т.д.

Речь идет о любых сервисах, которые можно делать на основе нашего интернет-банка. Мы готовы предоставить доступ к нашим системам, ко всем сервисам доступным внутренним командам из экспериментальной «песочницы».

— Где вы ищете стартапы?

— Мы поняли, что в России очень активное стартаперское движение. Конечно, это еще молодая сфера, ей всего около десяти лет. Но это уже не «первобытный бульон», уже есть если не «киты», то вполне зрелые «рыбы». Буквально пару месяцев назад мы начали сотрудничество со «Сколково», РВК и ФРИИ по поддержке стратапов. Посмотрели, наверное, около сотни проектов, с парой десятков активно поработали. Предложили нескольким командам доступ к данным о наших клиентах (конечно же, обезличенным), чтобы на их основе создать за два-три месяца MVP (Minimum Viable Product), проверить гипотезу. Если она рабочая, идея может приносить прибыль, можно делать следующий шаг.

— С какими проектами к вам приходят? Наверняка с теми, что связаны с анализом больших данных.

— У нас есть три проекта по этой теме, они связаны с платежами и аналитикой. Такие технологии используются также, например, в казначействе для анализа данных о торгах на валютном рынке. Но не для высокочастотной торговли, а для построения торговой стратегии. Этот проект был изначально реализован без нашей помощи. Занимались им около года, строили модели на архивных данных. Весной начали применять на реальных. А сейчас совместно с казначейством переводим его на более технологичные рельсы. В розничном бизнесе в основном смотрим на применение этой технологии для поиска корреляций и сегментации клиентов, и антифрода.

— Как финансово организована схема взаимодействия со стартапами?

— Мы не являемся инвесторами, мы предоставляем данные и доступ к банковским сервисам, выделяем небольшой грант. Я не исключаю возможности того, что банк может стать инвестором проекта, если мы увидим, что идея хорошо работает, что в ней есть долгосрочный потенциал.