Председатель правления АО КБ «Ассоциация», первый заместитель председателя совета Ассоциации региональных банков России Михаил Гапонов рассказывает о том, как из узкоспециализированного банк «Ассоциация» превратился в многопрофильный финансовый институт, но не утратил клубной атмосферы и по-прежнему является важной площадкой для общения нижегородских промышленников.

— Как все начиналось?

— Банк был создан в 1990 году большой группой руководителей предприятий с формальной целью: объединить ресурсы и помочь нижегородским промышленникам в то непростое время. Но была и другая причина: время было сложное, непонятное, многое надо было обсудить, выработать общую позицию, и банк стал удобной площадкой для такого общения. Эта клубная атмосфера, созданная учредителями, сохраняется в банке все эти годы: он был и остается не просто местом, где заключаются сделки, обеспечиваются финансовые расчеты, но и является особым сообществом. Как и много лет назад, банк работает в теснейшем контакте с Нижегородской ассоциацией промышленников и предпринимателей (НАПП), ее участники входят в совет банка, а его акционеры — в НАПП. И это общение директорского корпуса между собой на площадке банка не теряет актуальности. Я могу долго перечислять директоров предприятий, с которыми мы помимо клиентских поддерживаем и дружеские отношения.

— Как банк изменился с точки зрения бизнеса?

— В начале 1990-х ни у кого не было четко сформулированной бизнес-стратегии — все делали первые шаги. Потом банк пережил достаточно сложное время: в 1993–1994 годах были прокредитованы учредители банка, большие промышленные предприятия, а гособоронзаказ посыпался… Но когда я пришел в банк в 1996 году, я обнаружил, что там все было чисто и честно. Да, не сходилась ликвидность, был отрицательный финансовый результат, упал капитал. Но в банке не было мошенничества — заразы, которая уничтожает любое кредитное учреждение. За это я очень благодарен своим предшественникам, банковскому руководству и прежде всего его создателю и бессменному, более 20 лет, председателю совета банка Владимиру Ильичу Лузянину. Именно этот добросовестный подход помог тогда относительно быстро, за полтора года, восстановить работоспособность банка. После этого какое-то время, в период формирования группы предприятий, принадлежащей акционерам «Ассоциации», банк был своеобразным кэптивным инструментом и, по сути, обслуживал бизнес-группы. С 2006 года мы стали развиваться как кредитно-финансовое учреждение, оказывающее полный спектр банковских услуг: начали строить филиальную сеть (и сегодня она у нас самая большая в Нижегородской области), определять перспективные направления кредитования, уделять большое внимание ритейлу, заниматься повышением комиссионных доходов... Последние десять лет развития банка — это развитие многопрофильного кредитно-финансового института, ориентированного на максимизацию прибыли, имеющего жесткую стратегию развития, социально ответственного, активно участвующего в жизни Нижегородской области.

— Поворотный момент в развитии банка — решение о масштабном расширении географии структурных подразделений, о котором вы уже упомянули. Это решение принималось в непростое время — накануне кризиса 2008—2010 годов. Почему не отказались от этой идеи?

— Когда в 2007 году мы решили развиваться на территории области, в районах, и то не во всех, присутствовали лишь Сбербанк и Россельхозбанк. А что такое крупные федеральные банки? Это огромные концерны, по сути своей — кредитные фабрики. У них есть налаженные технологии, отрегулированные бизнес-процессы, по которым они реализуют набор стандартных продуктов. Но при таких масштабах невозможно организовать принятие решений индивидуального характера. Мы же можем тщательно изучить каждого клиента и каждому готовы предложить особый подход. На этом и основана идея развития филиальной сети в удаленных районах: чаще всего там нужна «мелкая серия», нестандартный продукт. Управляющие допофисами находятся в постоянном контакте с кредитно-экономическим департаментом, с бухгалтерией головного офиса банка в Нижнем, по каждой услуге все отделы банка, мой профильный заместитель и я лично всегда доступны для консультации, согласования, поэтому решения даже в непростых ситуациях принимаются очень оперативно.

Сейчас у нас 28 удаленных структурных подразделений и нет ни одного убыточного. Естественно, с открытием нового офиса какое-то время занимает выход на окупаемость, но технология настроена так, что все подразделения в течение полугода становятся безубыточными. По последним данным, на сеть допофисов приходится более 60% в прибыли банка, и это очень хороший результат.

— Как вы характеризуете нижегородскую банковскую систему? Как региональное банковское сообщество проявило себя в период кризисов?

— Система конкурентная, но работаем дружно: у нас никогда не было случаев катастрофических мошенничеств, крупных пирамид — никаких жутких скандалов. Я напомню, что оба крупных нижегородских банка, которые в кризис особенно пострадали — «Нижний Новгород» и Нижегородпромстройбанк, были успешно санированы. Да, налицо были управленческие ошибки. Но я разделяю ошибки и воровство — в моей картине мира это разные преступления. Откровенных хищений не было. И это говорит о том, что нижегородская банковская система изначально формировалась на здоровых принципах и на каждом этапе своего развития соответствовала потребностям экономики региона и сейчас им удовлетворяет.

— В ноябре вы отмечаете 20-летие работы во главе банка. Как за это время изменились ваши подходы к ведению бизнеса, ваши принципы как руководителя?

— Главное, что нарабатывается в ежедневном режиме, — это квалификация и опыт. Я стал абсолютно убежден, что необходимо четко и неукоснительно соблюдать все формальные требования. 20 лет назад я точно знал, что их соблюдать надо, но порой меня это напрягало: ведь можно же сделать лучше! А теперь я совершенно спокойно и осознанно следую регламентам. Пришло понимание того, что главное в работе руководителя банка — это, в первую очередь, минимизация рисков. Поэтому — да, некая эмоциональная переоценка случилась, хотя, думаю, на принятии управленческих решений это не сказалось.

— Вы жесткий руководитель?

— Я считаю, что нет, подчиненные — что да. Не люблю формулировку «жесткий, но справедливый» — я просто требую то, что необходимо, что положено. Просто настаиваю, чтобы люди работали хорошо. В чем здесь жесткость?

— В 2008 году вы впервые были избраны первым заместителем председателя совета Ассоциации региональных банков России и восемь лет занимаете эту должность. Чем опыт работы в отраслевой организации федерального уровня оказался полезен для вас?

— С одной стороны, эта работа способствует более глубокому пониманию процессов, происходящих в отрасли, а с другой — появляются обязательства смотреть на принимаемые решения не только с позиции руководителя конкретного банка, но и с точки зрения интересов системы в целом. Кроме того, наша Ассоциация — это великолепная площадка для общения и с регулятором, и с представителями любых государственных институтов, работающих на финансовом рынке или имеющих к нему отношение, и с коллегами из других регионов, а это яркие, умные, талантливые люди, взаимодействие с которыми — удовольствие. Так что плюсов много, но прежде всего — это масса информации, интересного общения и возможность делать полезное для отрасли дело. Ведь в диалоге, в дискуссии рождаются новые важные идеи.

— А чем вы руководствовались, когда в 2010 году решили избираться в законодательное собрание Нижегородской области? Как оцениваете свою работу в пятом созыве областного парламента?

— Руководствовался тем же принципом — желанием оптимизировать, улучшать систему. И свой вклад в это наш созыв законодательного собрания, безусловно, внес. Перечислять все значимые для области решения можно долго, но главное, на мой взгляд, то, что многие наши идеи по совершенствованию законодательства были услышаны и приняты как на местном, так и на федеральном уровне. Приведу лишь один пример. Мы активно участвовали в доработке федерального закона №275-ФЗ «О государственном оборонном заказе». Напомню, что первая редакция поправок к этому закону была очень резонансной для отрасли: подготовленные изменения радикально меняли правила игры, промышленники были всерьез обеспокоены. Поэтому тем более важно, что в ходе взаимодействия с федеральными органами власти удалось достичь понимания, и наши предложения были услышаны. Кроме того, федеральными законодателями были максимально учтены наши поправки к закону о промышленной политике. Промышленность, ОПК — важнейшие сегменты нижегородской экономики, поэтому я горжусь тем, что имел отношение к этой стратегически важной работе.