Как за последние годы изменились условия ведения бизнеса в России для иностранных компаний, чем мотивировать сотрудников на максимальную эффективность и в чем заключается основная задача руководителя предприятия — в рамках специального проекта «Твердые знаки» приволжской редакции ИД «Коммерсантъ» рассказывает генеральный директор ООО «РусВинил» Гюнтер Надольны.

— Господин Надольны, почему именно вам поручили реализовывать проект в России?

— Прежде всего, так как «РусВинил» — это совместное предприятие компаний СИБУР и Solvay, акционеры искали руководителя, у которого бы имелся опыт управления именно совместным предприятием. В моей профессиональной карьере такой опыт был, это и стало одной из причин моего назначения. Кроме того, был необходим определенный опыт управления, так как российский проект — один из самых масштабных для группы Solvay. Так что я подошел по обоим направлениям.

— До России вы успели реализовать крупные проекты в Италии, Корее, Мексике и Таиланде. Какой главный опыт вы получили за этот период, к каким выводам пришли?

— Работа в группе Solvay дала мне возможность побывать по всему миру, и основной вывод, который я могу сделать на сегодняшний день — люди везде одинаковые. Нет никакой разницы между странами с точки зрения квалификации сотрудников, менеджмента, рабочих навыков. Гораздо больше зависит от организации самой компании, ее структуры и культуры, а также культуры страны, в которой эта компания работает.

Самый сложный для меня — текущий проект в России, прежде всего ввиду своих масштабов. А самым интересным для меня как инженера был мой самый первый крупный проект, который мы реализовали в 1988 году в Корее. Он дал мне уверенность, что я в принципе способен выполнять такую работу, и эта уверенность со временем только росла. То же самое, кстати, я всегда говорю и своим сотрудникам: только убедившись в том, что вы способны делать то, что делаете, вы сможете расти.

— Чему новому вы научились в процессе работы в российском проекте?

— Для меня стал новым высокий уровень участия административных органов в процессе, это не свойственно многим странам, где я работал ранее. То есть по ключевым рабочим вопросам согласования необходимы не только внутри самой компании и ее структуры, но также с администрацией. Я не говорю, что это негативная черта, просто может требовать дополнительных временных ресурсов.

— Как вы в такой ситуации подходите к выстраиванию отношений с местными властями?

— Наш принцип везде один и тот же — прозрачность, это ключевое слово. Мы показываем, что имеем, какие дальнейшие шаги планируем, и предлагаем эти шаги проработать вместе. Мы ориентируемся на прозрачный обмен информацией с властными структурами, так как в России они гораздо более вовлечены в проектную деятельность, чем в других странах. Такой подход волне объясним: по моим ощущениям, в России граждане гораздо больше полагаются на правительство и верят, что чиновники гарантируют определенный уровень защищенности. Это встречается далеко не везде, где мне доводилось работать, например в Таиланде ситуация абсолютно иная, в Мексике об этом вообще не стоит говорить. А русские верят, что правительство справится со всем и решит все проблемы.

— С какими еще сложностями вы столкнулись во время реализации нижегородского проекта?

— Эти сложности касались прежде всего управленческой части проекта. У международной компании, которая первоначально выступала поставщиком услуг по проектированию, закупке и управлению строительством, возникали определенные накладки при взаимодействии с российскими подрядчиками, с пониманием основных принципов совместной работы, что отражалось на сроках и других параметрах исполнения проекта. Но в итоге мы эту проблему преодолели, сформировав собственную команду по управлению проектом и передав ей все управленческие функции.

— Как бы вы охарактеризовали особенности ведения бизнеса в России? Что изменилось в этом плане за последние годы?

— По моим ощущениям, прежде всего, изменились ожидания — от рынка, от развития бизнеса в России. Когда я приехал сюда в 2011 году, они были гораздо позитивнее, чем сейчас. Тогда ощущался рост, развитие экономической ситуации. А сегодня, когда я обращаюсь к Solvay с вопросом о перспективе расширении наших мощностей, то получаю в ответ: «Гюнтер, необходимо подождать, когда рынок поднимется». Хотя лично я считаю, что именно сейчас подходящий момент для инвестиций, потому что страна продолжит развиваться, я абсолютно уверен в этом.

— Каковы, на ваш взгляд, главные задачи руководителя компании?

— В моем понимании основная задача руководителя — развивать своих сотрудников. Как правило, они обладают гораздо большим потенциалом, чем может показаться при первой встрече. И моя задача — обеспечить им успешную работу. Я здесь не для того, чтобы раздавать указания, говорить людям, что и как нужно делать, а чтобы позволить им находить собственные решения проблем и развивать свои возможности. Если сотрудники компании работают на 80% от своих возможностей, это уже очень хороший результат. Но если можно увеличить этот показатель еще на несколько процентов, то это уже огромный успех для компании. По сути, моя задача как руководителя промпредприятия — организовать успешную компанию, в которой трудятся успешные люди.

— Каким принципом вы руководствуетесь при формировании команды, удалось ли его реализовать на «РусВиниле»? Как, по вашему мнению, следует мотивировать сотрудников?

— Прежде всего, у нас работают только хорошие люди. Это очень важно особенно на этапе формирования команды, когда необходимо, чтобы коллектив стремился работать хорошо и вкладывать свои ресурсы в компанию. Вообще, есть разные стили управления и командообразования, и где-то сотрудников рассматривают как заменяемый ресурс, то есть постоянно пытаются подыскать лучший вариант. Это, на мой взгляд, абсолютно неверный подход: необходимо развивать тех людей, которые уже работают с вами. Например, у нас на старте проекта была группа из российских и иностранных специалистов, и мы постарались изучить возможности всех, чтобы найти правильную позицию для каждого конкретного человека. Так происходит и сейчас: это задача моя как генерального директора, а также руководителей первой линии. Для успешности каждого сотрудника необходимо предоставлять ему все необходимое, чтобы он мог добиться этого успеха, в том числе отвечать на его вопросы настолько быстро, насколько это возможно, а не откладывать и не игнорировать. Потому что это руководитель оказывает услугу своим сотрудникам, а не наоборот. Это основной принцип, который приведет к созданию действительно успешной команды: я пришел к этому выводу за время моей работы в Solvay, а это 33 года. Конечно, есть разные подходы, но, как видите, мой имеет успех — я все еще здесь (смеется — ред.).

— Назовите, пожалуйста, три главных, на ваш взгляд, составляющих успеха производственной компании.

— В первую очередь, конечно, это стабильная хорошая технология производства и высокое качество продукции. Второе — команда, которая желает добиться успеха. То есть сотрудники не говорят: «Начальство этого хочет, ладно, так уж и быть, сделаем», а действительно стремится к тому, чтобы компания была успешной. Причем я говорю не только об экономическом успехе, но и об успехе в развитии сотрудников, самой компании, о ее росте и о ее месте в экономике той страны, в которой она работает.

Ну, и третий фактор успеха — уделять внимание всем заинтересованным сторонам. Например, в нашем случае в их числе и жители города Кстово и близлежащих районов, у которых есть свои ожидания от нашей работы. То есть компания должна быть хорошим гражданином той страны, в которой располагается.

Беседовала Анна Павлова