Исполнительный директор КСК групп Александр Рагиня — о том, как кризис помогает развитию консалтинга в России

Что такое в вашем понимании правильный подход к консалтингу?

— Сегодня я рекомендую клиентам обращаться к консультантам-прагматикам, которые предоставляют комплексные услуги. У большинства консалтинговых компаний на российском рынке перекос в ту или иную специализацию. Есть узкопрофильные консультанты: аудиторы, юристы, управленческие консультанты, специалисты по первичным маркетинговым исследованиям, профи в автоматизации и интеграции и так далее. КСК групп уже 22 года развивает все эти направления одновременно и оказывает комплексные услуги. У нас штат разнопрофильных экспертов, способных решить любую задачу в области управления: это разработка стратегии, защита активов, маркетинговые исследования, автоматизация бизнес-процессов, настройка учетных систем и т. д.

Другие компании пытались реализовать подобную модель комплексного консалтинга, но, как правило, наши конкуренты ждут входящих заказов. Если просто ждать, невозможно получить поток клиентов, которым можно загрузить столько разнопрофильных дорогостоящих экспертов. В противном случае бизнес не окупится, потому что услуги специалистов стоят дорого. Мы по-другому выстраиваем продажи. Мы сами звоним клиентам, встречаемся, выявляем потребности.

Проактивность необходима, потому что в России бизнес-культура подразумевает решение задач своими силами. Российские компании не привыкли обращаться к консультантам, деловую культуру нужно формировать. Этим мы и занимаемся, можно сказать, сами выращиваем своих клиентов.

Лучше идти к специалисту. Мы же не вырезаем себе аппендицит самостоятельно, как Сенкевич на Северном полюсе. Он один такой, у которого получилось, остальные не сумеют этого сделать

Второе правило КСК групп — прагматизм. Бизнесу не нужен формально правильный подход, ему нужны конкретные решения и результат. Клиент хочет видеть отдачу на каждый вложенный рубль. Поэтому во время диагностики проблемы мы даем прогноз по ROI. Показываем, какая прибавка к прибыли будет на каждый рубль, вложенный в проект. Потом прогноз необходимо подтвердить спустя год после внесения изменений. Причем неважно, какая это была услуга — юридическая, управленческая и т. д. ROI всегда можно посчитать.

Удается вам подтверждать эти прогнозы? Сходится экономика в проектах? Не мешает общая сложная ситуация в стране?

--- Да, сходится. Мы заранее закладываем влияние различных условий в прогноз. Предсказываем, как проведенные нами изменения скажутся на динамике показателей, на определенных параметрах бизнеса, вне зависимости от абсолютных чисел. Мы в каждом проекте строим "дерево изменений" и по каждому показателю можем построить прогноз, на сколько процентов он изменится. Оцениваем, что будет происходить в том или ином случае, как риски, в том числе внешние условия, влияют на этот показатель. В итоге всегда получаем в реальности близкие к расчетным цифры. Допустим, прогнозируем, что прибыль вырастет после изменений на 25% за год или что маржинальность бизнеса вырастет на 5%. Спустя год это подтверждаем. Раньше никаких гарантий консультанты в силу этических соображений давать не могли. Но сегодня без гарантий бизнес в силу кризисных явлений, недостатка свободных денежных средств и так далее не готов тратиться на консалтинг.

Сейчас общий тренд — гонка за эффективностью. Остался позади период роста, когда все что-то покупали, открывали магазины, приобретали землю и прочее, не особо оценивая, сколько это все стоит и как будут эти инвестиции возвращаться. Сейчас основной принцип — ни одного лишнего неэффективного движения.

Какие услуги в связи с этим пользуются спросом?

— Вырос спрос на финансовый анализ оборотного капитала. Это консалтинг чистой воды. Люди хотят искать внутренние ресурсы, понимать, где и на чем они теряют деньги. Что это может быть? Материальные ценности, сырье, товар, определенная продукция, дебиторская задолженность, "дорогие" деньги.

Производственные компании и раньше, и сейчас как действуют? Закупают сырье, заполняют им склад, но продажи за производством не успевают. Вот у них на складе сырье лежит, хотя могли бы эти деньги в оборот лучше направить. Или дебиторка большая висит, они с ней не работают. Получается кассовый разрыв, они кредитуются, деньги теряют на этом. Зачем? Надо поработать, несколько претензионных писем написать, посудиться, вернуть эту дебиторку, и уже будет лучше. Поэтому финансовый анализ оборотного капитала, анализ рисков, система внутреннего контроля как отдельная услуга — все это крайне востребовано сейчас. Риски корпоративного мошенничества, обычное разгильдяйство, злоупотребления на местах — все это, кажется, мелкие деньги, но в итоге они складываются в крупные суммы. А в потенциале это все — внутренние резервы.

По юридическому направлению также есть изменения. Бизнес превратился в профессионального заказчика и пытается себя обезопасить от рисков, от мошенников, защитить личные и корпоративные активы. Мы сейчас видим серьезное повышение спроса на консалтинг именно с точки зрения защиты активов. Сейчас все обязательно проводят due diligence при покупке любых активов, и правильно делают, потому что мошенничества участились. Денег в стране меньше, и все выживают, как могут. Также по-прежнему много банкротств, и эти процедуры надо сопровождать. Заказывают много консультаций по приведению всех процессов и структур в соответствие с законодательством. Обязательно нужно делать это вместе с профессиональными юристами. Консультации по валютному законодательству, по использованию личных зарубежных счетов — это тоже новый тренд. Валютное законодательство меняется, многие даже не знают, что могут нарваться на штрафные санкции. У многих есть деньги в иностранных банках, брокерские счета с акциями, они там получают какие-то дивиденды, либо продают эти акции, потом перечисляют вырученные средства напрямую на свой личный счет в Швейцарии, минуя российский банк. В этом случае им грозит 100% штрафных санкций со всей суммы по валютному законодательству.

Про налоговые проверки и говорить нечего — это всегда актуально. Налоговое администрирование только усиливается. Системы АСК НДС-2 функционируют в полный рост, следом будет выпущен такой продукт, как АИС "Налог 3". Он реализован с комплексным подходом к анализу бизнеса с точки зрения всех контрагентов, там будет общая база всех компаний, с которыми бизнес взаимодействует. Будет вестись мониторинг и проводиться анализ деятельности. К этому необходимо готовиться: внедрять регламенты, формировать правовую позицию.

Получается, что рынок консалтинга на подъеме благодаря кризису.

— Да, это так, и это закономерно. Потому что раз денег меньше, значит, все стараются выжать максимум из того, что есть. Идет гонка за эффективностью, соответственно, и спрос на инструменты, которые позволяют эффективность повысить, растет. Консультанты — как раз такой инструмент. Просто потому, что мы сотни подобных проектов сделали, мы знаем, как это делать, у нас есть практика и опыт. Люди, которые идут путем проб и ошибок, теряют деньги, обжигаются, получают дополнительные риски, теряют активы. Поэтому лучше идти к специалисту. Мы же не вырезаем себе аппендицит самостоятельно, а обращаемся к эксперту в этом деле.

Вторая вещь, которой сегодня пытаются заниматься лидеры,— разработка долгосрочной стратегии. Казалось бы, ситуация нестабильная, какие тут могут быть долгосрочные планы? Но среди наших клиентов очень много компаний, которые этим озадачиваются. Очень просто это объясняется. К примеру, компания занимает 8-е место в России по производству стройматериалов: затирок, плиточного клея и так далее. Ей необходимо понять, где она хочет оказаться через 5-10 лет, потому что стратегия обусловливает план инвестиций в расширение производственных мощностей, закупку нового дополнительного оборудования. Через три года, когда санкции, может быть, закончатся и сюда придут западные компании с крутыми технологиями, с ними конкурировать будет сложно. Поэтому сейчас надо закладывать инвестиции в технологическую базу, производственные площадки, а срок окупаемости всего этого — от 10 лет. Так что если нет стратегии хотя бы на пять лет вперед, нет смысла вообще думать о развитии. Если жить только одним днем, не может быть и речи о каких-то лидерских амбициях. Помимо отстройки бизнес-процессов нужна их автоматизация.

Сейчас стала популярной услуга диагностики управленческого учета. Мы считаем, что такую диагностику нужно проводить раз в год. Так же, как аудит бухгалтерского учета раз в год производится, вот точно так же необходимо относиться и к "управленке". Почему? Потому, что риски растут, собственники в среднем частном бизнесе, как правило, весь управленческий учет передают финансистам. Но не у всех есть даже хотя бы три формы отчетности, ведется двойная запись в управленческом учете, у подавляющего большинства компаний отчеты все в Excel, баланс невозможно реальный посчитать. К чему это приводит? К образованию кассовых разрывов, даже к риску банкротства может в итоге привести. Масса случаев, когда мы банкротство сопровождаем, начинаем копаться и выяснять, почему оно произошло. Оказывается, что собственник весь контроль отдал финансистам, а сам занимается инвестициями в новые направления. Но откуда он деньги берет? Из общего котла, из своего же бизнеса, из оборота вынимает. И вот, один кредит взял, второй кредит взял, третий — закредитованность больше 60% уже, и вдруг наступает 2015 год, когда банки перестают выдавать кредиты. Один банк ему не выдает кредит, и все — по цепочке поехало. У него дыра, он не может эти кредиты обеспечивать, не может с поставщиками рассчитываться — все, он банкрот. Собственник не уследил.

Наученные печальными примерами собственники сейчас хотят все контролировать, хотят видеть, сколько у них реальных денег, сколько они по факту зарабатывают, сколько можно инвестировать в новые проекты. Для этого необходимо настраивать управленческий учет, проводить его аудит, диагностику.

Еще один тренд — экспортоориентированное импортозамещение, как мы его называем. В России дешевая рабочая сила, по многим отраслям уже дешевле, чем в Китае. Энергоснабжение дешевле из-за слабого рубля. Закупка сырья у российских поставщиков тоже получается дешевле. Вроде, казалось бы, здорово, надо бы развивать производство. Но рынок сбыта плохой. Поэтому надо заниматься производством в России, но выходить на экспорт. Но компании этого не умеют: не понимают, в какую страну идти, не знают языка, не могут переговоры проводить. У нас есть пример, когда компания по производству муки хотела на экспорт выйти. Мы ее вывели на рынок Эмиратов, на рынок Филиппин и Китая. Посмотрели на мировой экспорт-импорт муки, нашли, где есть потенциал. Определили три страны, сделали выгрузку по базам всех возможных импортеров там, посадили трех человек со знанием этих языков и начали просто за клиента отрабатывать все эти страны, разговаривать с покупателями. Поехали затем вместе с ним на переговоры, законтрактовались, вывели компанию на экспорт. Юридическое, пиар-сопровождение обеспечили, сайт переделали, каталоги продукции и так далее. Это и называется комплексный подход.