Экспертное мнение

Когда потребители начинают экономить, для компании главное не допустить размытия концепции, уверен Олег Спириденок, генеральный директор группы мебельных компаний "Окания", поставщика элитной итальянской мебели — в частности, продукции бренда Natuzzi. Российским компаниям только предстоит научиться совмещать технологию, комфорт и востребованный дизайн, говорит он.

Беседовала Александра Яхонтова

BUSINESS GUIDE: Когда "Окания" пришла на рынок, вы работали не только с Natuzzi, но и с другими производителями?

ОЛЕГ СПИРИДЕНОК: У нас и сейчас сохраняются другие партнеры, но с Natuzzi работаем особенно плотно. "Окания" — эксклюзивный представитель Natuzzi по Северо-Западу, после Москвы мы вторые по объему продаж в России. Сейчас в Петербурге четыре салона "Окания", последний открыли недавно.

BG: Кризис сильно сказался на вашем бизнесе?

О. С.: Безусловно, покупательная способность населения резко упала. У нас премиальный бренд, который рассчитан на аудиторию с доходом выше среднего. Но как только в конце 2013 — начале 2014 года начался кризис, эта аудитория первой начала экономить деньги — и первая же вышла из режима экономии. В отличие от потребителей сегмента среднего и эконом-класса, которые продолжали тратить деньги весь 2014 год, думая о том, что их срочно нужно вложить — телевизоры покупали, холодильники, мебель. В премиальном сегменте в это время произошло проседание продаж. А сегодня на мебельном рынке, на мой взгляд, средний класс полностью вымер, продажи в этом сегменте упали сильнее всего. Если раньше были люди, готовые покупать диван за 150 тыс. рублей (это сегмент среднего класса), то при нынешнем курсе он должен стоить уже 300 тыс. рублей. Цена растет неизбежно, но нам удалось договориться с поставщиком о более выгодных условиях, сократить издержки и удержать цены на приемлемом уровне.

BG: Как именно вы переформатировали бизнес во время кризиса?

О. С.: Мы оптимизировали товарную группу, изменили ассортимент. Все, что относилось к сегменту среднего и эконом-класса, быстро ликвидировали: продали либо со скидками, либо по старым ценам. Иначе эта мебель осела бы на складе: премиум-аудитории такой продукт не нужен. Затем мы оптимизировали структуру компании. Порезали складские издержки, офисные расходы. Перераспределили и объединили часть функций персонала, не обошлось без потери кадров. Кроме того, изменили кадровую политику. В кризис много компаний уходило с рынка, без работы оставались квалифицированные специалисты, которых можно было привлечь к работе с известным брендом, получая их связи и навыки. За счет новых квалифицированных кадров мы нашли новых клиентов. А для работы с этими клиентами переформатировали программу лояльности, ввели постпродажное обслуживание. Активно начала развиваться совместная программа с Райффайзенбанком: он предоставляет нашим премиальным клиентам тестовую программу премиум-банкинга. Разумеется, все это не является мотивирующим фактором для покупки, зато оставляет у покупателей положительные эмоции, повышает лояльность бренду.

BG: Многие ли конкуренты ушли с рынка во время кризиса? В чем были их ошибки?

О. С.: В первую очередь уходили поставщики, которые делали ставку на мультибренд. Остались на рынке преимущественно монобрендовые дилеры, такие как "Окания". Хотя в первое время все вокруг говорили, что это неперспективно, что компания таким образом ограничивает себя, если люди в салон приходят исключительно за диванами. Однако мультибрендовая стратегия приводит к тому, что компания имеет маленькую дольку во многих направлениях и нигде не имеет собственного лица. Мы выбрали нишевую стратегию, и она дала свои плоды: у людей сложился четкий стереотип. Любой обеспеченный петербуржец вам скажет: хороший диван — это Natuzzi, купить его можно в "Окании".

Эту стратегию мы продолжаем: я веду переговоры со шведской компанией Hasten, которая специализируется на производстве систем сна премиум-класса, стараюсь вывести ее на петербургский рынок. Я специально съездил и посмотрел салоны, представляющие этот бренд, в Чехии и Словакии, — эти страны близки к России по ментальности и уровню покупательной способности. И я остался доволен тем, что увидел, считаю, что это перспективное направление. Как ни крути, треть своей жизни мы спим. И чем старше становишься, тем лучше понимаешь, что спать нужно не как угодно, а хорошо.

BG: Изменился ли за последние годы спрос на мебельном рынке?

О. С.: В девяностые и нулевые был бум спроса на определенный вид классики, у мебельщиков он называется "кудри" — это стиль рококо, золото, вензеля. Сейчас классика по-прежнему актуальна, но совсем в другом стиле: викторианском или стиле "Прованс". Кроме того, сейчас на рынке зреет новое поколение потребителей, так называемые тридцатилетние, которые разбогатели на волне IT: биржевые брокеры, топ-менеджеры. Им неинтересна даже английская классика. Они предпочитают дизайнерскую и, главное, многофункциональную мебель сложных форм и необычных сочетаний материалов, например, кожа и мрамор. При этом представители поколения тридцатилетних не готовы делать больших вложений в мебель: они мобильны и часто переезжают. Однако мебель из IKEA их запросам тоже не соответствует.

BG: Вы говорите, что сегмент среднего класса на мебельном рынке умер. А поколение тридцатилетних — разве не тот самый средний класс?

О. С.: Не совсем. Дело в том, что я пока не вижу на рынке реальной возможности полностью удовлетворить спрос этой аудитории. Лишь единицы российских предприятий делают что-то подходящее, но ничто пока не может конкурировать с западной продукцией. А если импортировать европейскую мебель, из-за курса евро и транспортных затрат многократно возрастает цена. С точки зрения рентабельности кризис нам отчасти помог: товар мы возим в иностранной валюте, а расходы остаются в российской. Да, они выросли, но не вдвое. За счет минимизации издержек мы понизили отпускную цену, что и дало нам фору перед конкурентами. Например, один и тот же диван Natuzzi можно купить в наших салонах по той же стоимости, что и в Финляндии.

BG: Готовы ли вы сотрудничать с российскими поставщиками?

О. С.: Да, если мы увидим действительно качественный продукт и четкое позиционирование бренда. Очень важно также обладать определенной гибкостью в плане индивидуального предложения. Необходимо дать выбор покупателю, предложить ему несколько цветовых или текстильных решений, как это делает Natuzzi. Конечно, невозможно изменить форму дивана. Но это связано не с ограниченными возможностями фабрики, а с многолетним — с 1959 года — опытом производства мягкой мебели. Например, некоторые диваны содержат сложный механизм, который занимает много места. Для таких диванов необходимо использовать подушки определенного наполнения и размера для того, чтобы технологии не шли вразрез с комфортом.

Еще один удачный пример — Первая мебельная фабрика. Она заключила договор с европейской компанией Alno — это кухонный бренд — и полностью перенесла их модельный ряд на территорию производства в Петербург. Купить полностью производственную линию, как поступила Первая мебельная фабрика, и не изобретать велосипед — это правильный путь, потому что главное в мебели — технология производства. Многие думают, что достаточно купить диван, разобрать его на части, снять лекало, и получится точно такой же диван. Ничего подобного, не получится. Российские производители часто копируют форму, а не содержание.

BG: Насколько сложно вывести европейского поставщика на российский рынок с учетом его специфических особенностей?

О. С.: Я не согласен с тем, что российский рынок — специфический. Это ошибка российских дилеров, которые всегда говорят, что наш рынок существенно отличается от европейского. Отличия по объему продаж конкретных моделей Natuzzi в Петербурге, России и мире составляют единицы процентов. То, что сделано хорошо, потребляется во всем мире, то, что сделано плохо, не нужно нигде.

Возможно, различается менталитет потребителей. Natuzzi продает не просто диваны, а домашнюю атмосферу. Ты приходишь домой, и у тебя ковер и торшер идеально подходят друг к другу по цвету, все гармонично, ничего не раздражает. А проблема россиян в том, что у нас каждый сам себе дизайнер, культура потребления сформирована не до конца. Сначала в Советском Союзе был тотальный дефицит, затем — период тотального заполнения рынка всякой дешевой ерундой. Только сейчас, поездив по Европе и утолив потребительский голод, россияне начинают предъявлять требования к дизайну и качеству. Эту тенденцию легче встретить среди потребителей премиум-класса, потому что они чаще позволяют себе обновлять обстановку. Рынок начинает воспитываться, хотя это по-прежнему не массовое явление.