Руководитель практики "Развитие персонала продаж" КСК групп Михаил Графский побеседовал с ведущим "Коммерсантъ FM" Петром Косенко в рамках программы "Слушание по делу".

— Здравствуйте, Михаил.

— Здравствуйте.

— Итак, чему вы учите ваш персонал или не ваш персонал? В чем заключается ваша задача?

— Мы учим, в первую очередь, не наш персонал, а персонал наших клиентов. Наши клиенты — это коммерчески компании, которые хотят что-то продать, продвинуть на рынок. И к нам обращаются тогда, когда зависимость результата сделки от эффективности торгового и клиентского персонала достаточно велика. То есть в тех случаях, когда продавец может в процессе переговоров, в процессе презентации своего предложения как-то повлиять на исход сделки.

— Неужели бывает так, что продавец не влияет на исход сделки?

— Бывает, мы живем в век автоматизации, и сейчас все чаще и чаще можно купить что-то без непосредственного контакта человек-человек, где важны процессы, где важна скорость и так далее.

— В каких отраслях, в первую очередь, вы специализируетесь?

— У нас несколько ключевых компетенций. Во-первых, это оптовая торговля чем-либо, это производственная отрасль, это стройка, это В2В-услуги.

— Где сложнее всего работать, в каких отраслях? Продажникам, да, их ведь так называют, сложнее всего работать? Где требуется максимально высокая квалификация персонала?

— Сложнее всего работать на тех рынках, где разница между товаром или услугой одного поставщика и другого невелика или незаметна обычному потребителю, но в то же время рынок достаточно насыщен. То есть если клиент может обратиться в одну компанию, во вторую и в третью и получит три разных ценовых, например, предложения на один и тот же товар, он, естественно, будет как-то стараться выбирать там, где дешевле. И сложнее всего продать то, что у тебя есть на складе, при этом это тот же самый продукт, который есть у конкурентов, но при этом он еще и дороже. Вот здесь наступает настоящая продажа и мастерство продавца.

— Поделитесь опытом, что нужно сделать, чтобы продавать товар, который заведомо дороже, чем у конкурента?

— Мы понимаем, что в этот самый товар входит не только сам товар, это еще и комплекс услуг. И сейчас, и не только сейчас, это уже давно известная истина на самом деле: чтобы создать дополнительную ценность, чтобы продать свой товар дороже, имеет смысл уходить в сторону сервиса, в сторону того, что мы можем еще дополнительно принести своему потребителю, попросив с него за это какие-то дополнительные деньги.

— В работе с вашими клиентами с какими сложностями вы сталкиваетесь, на какие проблемы чаще всего обращают внимание ваши заказчики, и какие проблемы сами по себе у тех людей, которые занимаются продажами?

— Заказчики очень часто к нам обращаются тогда, когда видят, что, например, есть отдел продаж или группа продаж, и часть сотрудников достаточно эффективны, то есть, продают системно, продают качественно, и это видно по результатам продаж; а большая часть сотрудников, например, неэффективна. То есть очевидно, что те, которые "хорошие продавцы", назовем их так, что-то делают такого, чего не делают, например, все остальные. И это большая разница, и нас зовут в том случае, чтобы мы помогли вторым стать, как первые, чтобы повысить их эффективность. Еще бывает такое, что сотрудники, которые работают в продажах, действительно не очень сильно замотивированы на результат продаж. Это связано со многими причинами. И в этой ситуации нас тоже зовут, чтобы мы помогли их научить чему-то новому, интересному, новым инструментам в продажах.

— А мотивация — это мотивация материальная или не только?

— Не только. Конечно же, в продажи не идут работать люди, которые не хотят заработать на продажах. Но в продажах работает не только материальная мотивация, есть много разных инструментов. Одна из них — это обучение новым знаниям, обучение новым техникам продаж, методам. Собственно, после тренинга мы видим всплеск продаж.

— То есть это повышение капитализации самого сотрудника. А не возникает ли следующая проблема, что когда вы научили человека работать более эффективно, каким-то особым приемам, когда он сам повысил свою квалификацию с вашей помощью, затем работодатель его сталкивается с проблемой, что этот человек начинает искать более высокооплачиваемую работу?

— Опасения есть. Некоторые нас напрямую и спрашивают: "А можете ли вы, коллеги, предложить нас какой-нибудь хитрый документ, который бы обязывал этого сотрудника, например, после тренингов, в которые я вложил свои деньги, отработать еще там, например, 14 лет в этой компании, да, без зарплаты?" Конечно, есть разные инструменты, риск понятен, что мы сейчас научим, они потом разойдутся. Мы в этой ситуации шутим, что лучше вы их обучите и они уйдут, чем если вы их не обучите, и вот эти люди останутся у вас в компании.

— Но лучше всего, если вы обучите, и они останутся. Но крепостное право в России отменили уже давно. В этой ситуации что делать?

— Все просто. Компания заинтересована в том, чтобы ее люди работали эффективно. Если они работают эффективно, то они должны платить им и обеспечивать их необходимыми благами в соответствующем объеме. И это вопрос к компании, чтобы они предложили квалифицированным сотрудникам хорошую мотивацию, хорошие условия работы, чтобы она заботилась о них.

— Михаил, скажите пожалуйста, как изменился подход работодателей к тренировкам, подготовке своих сотрудников к их квалификации с приходом к нам того самого пресловутого кризиса?

— С приходом кризиса поменялся подход управленца, потому что мы видим в каждом, наверное, втором заказе, который приходит к нам в КСК групп, мы видим, что собственники все более нормально, во-первых, воспринимают обращение к консультантам. Они понимают, что они не знают всего, они не умеют работать в каких-то сложных ситуациях, если говорить о нашей практике, нет сильной глубокой экспертизы в области развития персонала. И они охотно обращаются к консультантам, понимая, что это нормально, это естественно в настоящий период. То есть когда все само росло, оно само росло, можно было позволить себе быть не очень эффективными, в том числе и с персоналом. Продает 10 человек, а 20 человек сидит и ничего не продает, в общем-то, нормально выручку устраивают, капитализация растет. Сейчас нет. Сейчас все чаще и чаще думают об эффективности. И если 10 человек продает, а 20 человек не продает, то все задают нам вопрос, а можно ли сделать так, чтобы вот эти 10 человек продавали как 20, например.

— А это возможно?

— При определенных условиях да, иногда мы действительно приходим. Вот был недавно случай, когда мы пришли в компанию, провели небольшой аудит качества продаж и выяснили, что действительно люди настолько неэффективны, что они даже не продают, они, скорее, знаете как, консультируют, и то неохотно. Рассказывают о товаре, об услугах, и такое ощущение, что они делают клиенту некое одолжение самим фактом того, что они там находятся и работают. Естественно, в такой ситуации если внедрить хотя бы какие-то минимальные стандарты продаж, пусть это не какие-то суперсложные стандарты, пусть самые простые, они уже повысят свою эффективность. И у нас были случаи, когда внедрения стандартов продаж и хорошее обучение сотрудников давало прирост уже в следующий месяц 20-30% к продажам просто за счет обучения персонала.

— А в итоге, если брать не месяц, а предположим, полгода, насколько рост может быть?

— Разный совершенно. Опять же в зависимости от исходных условий. Но мы ориентируем наших заказчиков примерно на следующие цифры: 20-30% — это то, на что можно рассчитывать через несколько месяцев, и до 60% — это то, что можно получать на интервале года в случае, если внутри отдела продаж или департамента продаж есть какой-то контролер качества, человек, который следит и систематически дает обратную связь продавцам что так, что не так, где подтянуться, где ослабить хватку.

— Неужели не все пользуются услугами таких контролеров, кстати говоря?

--- Далеко не все. Для кого-то это новая практика, когда мы рассказываем о том, что оказывается, руководитель отдела продаж должен еще и за качеством работы следить, все удивляются. Многие думают, что начальник отдела должен, во-первых, сам продавать, бегать, во-вторых, мотивировать, что бы мы ни понимали под этим словом, свой персонал. Но когда выясняется, что нужно еще и, оказывается, за качеством следить, обеспечивать хорошую работу, здесь удивляются и говорят, да, правда, а научите. Ну и мы учим.

— Многие следуют вашим рекомендациям или есть те клиенты, которые не прислушиваются к ним?

— Мы стараемся каждую нашу рекомендацию подкреплять каким-то экономическим обоснованием, экономическим расчетом. Например, мы говорим, что если у вас в отделе продаж 10 человек и если руководитель будет уделять контролю за качеством работы сотрудников, например, час в неделю, то эта функция будет стоить для вас, к примеру, 10 тыс. руб. в месяц, и это выгодно, потому что рост продаж 20%, мы приводим к этому. Для кого-то это является аргументом, кто-то находит ресурс либо внутри отдела, либо действительно кого-то нанимают, чтобы был системный контроль качества. Кто-то нет, кто-то говорит, ну ладно как-нибудь сами справимся. Но все чаще и чаще действительно, когда речь заходит о возврате на вложенный рубль, заказчики пользуются этой возможностью и все-таки идут на наши рекомендации.

— В начале нашей беседы вы перечисляли те отрасли, в которых вы преимущественно работаете, и в частности говорили о секторе строительства. Сейчас, как известно, в этой области достаточно серьезные есть проблемы. Есть какая-то специфика вашей работы по повышению качества продаж?

— Абсолютно точно есть. Когда мы работаем с застройщиками, чаще всего наши заказчики — это именно застройщики, у которых основная компетенция — это действительно стройка, это бетон, это строители, оборудование и так далее. И правда очень слабая компетенция в области продаж и работы с клиентами. Если вы хоть раз сталкивались с работой риэлторов, то вы представляете себе этот тип людей: это те люди, которые, не знаю в силу чего, каких исторических предпосылок, относятся к своей работе и клиенту определенным образом. И большая сложность — это переубедить, показать им другие, иные модели работы, которые уже там, слава богу, 20 лет работают на каких-то смежных рынках, но пока еще почему-то никак не приживутся у этих риэлторов. Поэтому иногда мы тратим много усилий на тренингах, чтобы привить нужные убеждения, установки, ценности в области продаж.

— Михаил, есть какие-то случаи, когда конкуренция в той или иной отрасли, подвигает бизнес к тому, чтобы иначе подойти к работе со своим персоналом, к его подготовке?

— Да, вы знаете, есть. Однажды к нам обратилась компания, которая является лидером на рынке охранных систем, — пультовая охрана квартир, коттеджей, офисных помещений — они сформулировали задачу примерно следующим образом: они сказали, что, во-первых, у нас очень низкий процент перехода от входящих обращений в нашу компанию в сделки, и мы знаем, сказали они, что у конкурентов, вот у нас 13%, а у конкурентов, мы знаем, что есть там 17%, можете ли вы нам помочь. Мы сказали, что можем. И вторая проблема, которая их заботила, — то, что они росли медленнее, чем рос рынок, они бы хотели догнать рынок, как минимум. И это была хорошая задача, потому что, когда мы пришли в компанию, проанализировали, прослушали вот эти аудиозаписи звонков, которые приходят к ним в отдел продаж каждый день, мы поняли, что у этих ребят, которые работали, есть несколько таких, знаете, ограничений, сложностей. Первая из них заключалась в том, что они не выделяли тип клиента, тип развития потребности, который к ним звонит.

Приведу пример: вот мы выяснили, что к ним звонили три типа клиентов. Первый тип клиента, он такой: "Знаете, я вот еду в машине, услышал по радио вашу рекламу, а что, правда ли можно поставить квартиру под охрану, ну, к примеру за 1200 руб.?" Это первый тип, который ничего об этом не знает, ему нужна первичная консультация, но мы-то догадываемся с вами, что люди, у которых нет какой-то скрытой потребности в сигнализации домой, они не звонят, они просто не реагируют на эту рекламу, поэтому это целевой клиент, которому можно что-то продать. Второй тип клиента, который мы выявили, он следующий: "Я уже знаю, что мне нужна пультовая охрана, но я сейчас выбираю между вами, не вами, не вами и еще там четвертой компанией, вот расскажите, почему вы?" Это уже теплый клиент, он уже понимает примерно цену, он уже знает возможности, ему нужна хорошая консультация с конкурентными преимуществами. И третий тип клиента, который звонил, — это клиент, ну, назовем это, "по рекомендации": "Мой сосед уже обслуживается у вас, вы нормальные ребята, что нужно, чтобы и мою квартиру или мой офис поставить под охрану?"

И мы выяснили, что эти сотрудники не дифференцировали эти три типа клиентов, они с каждым работали одинаково, по одной и той же технологии, по одному и тому же скрипту, хотя очевидно, что нужно по-разному работать. Первому нужно продавать саму идею постановки квартиры или офиса под охрану, чем это полезно и так далее. Со вторым нужно говорить о наших конкурентных преимуществах. А с третьим можно ничего не делать, можно сказать, все, выезжаем, готовьте деньги, значит, все сейчас с вами случится. И вторая сложность у них заключалась в том, что презентация, которую они проводили, она была такая, знаете, наполненная технически сложными терминами, то есть они говорили примерно следующее: "Мы устанавливаем израильское оборудование". Хотя вот обычному человеку типа меня совершенно безразлично, какое там это оборудование и чем там израильское, например, лучше, чем китайское, немецкое или российское, которое тоже, кстати, есть, как выяснилось. И они говорили такие вот сложные термины, и это не продавало, это не работало на их продажу, хотя, конечно же, они выглядели экспертами в глазах, наверное, какого-то количества клиентов. Третья — самая важная — проблема: они много консультировали, но мало продавали, то есть они рассказывали, информировали, но не было того самого побуждающего шага, в 90% случаев они просто отпускали клиента, не делая ему вот этого предложения "ну что, когда наш замерщик может к вам выехать, чтобы собрать всю информацию об объекте?"

И мы разработали для них стандарты продаж, мы прописали все эти ситуации. Вторым этапом мы обучили их сотрудников, потренировали их на вот эти типовые ситуации и передали все эти инструменты управления их сотруднику, который отвечал за качество продаж.

— Итог?

— Итог: через четыре месяца мы повторно замерили вот эту вот величину перехода от первичных звонков в выезды того самого замерщика, и из 13% мы увидели, что она превратилась в 23% — фактически в два раза только за счет хороших стандартов, обучения и, естественно, контроля качества удалось увеличить этот самый показатель.

— И, соответственно, долю на рынке, о чем они также вас просили?

— Мы надеемся, что доля на рынке также к ним пришла в какой-то момент, потому что в этот момент мы уже вышли из проекта, и они, в общем-то, не обязаны были нас об этом информировать. Но то, что мы знаем сейчас, что компания активно развивается, она захватывает регионы и во многих регионах является действительно лидером рынка.

— Стоит ли обращаться представителям бизнеса для того, чтобы повысить качество работы персонала и отдачу, к вам? Это в итоге приносит действительно прибыль, это окупается?

— Мы в КСК обычно на самом раннем этапе, когда начинаем только знакомиться с клиентом, на этапе аудита сильно хотим посчитать вот этот возврат на вложенную клиентом сумму денег. Мы говорим о ROI, и уже после аудита мы понимаем, что принесет, какую выгоду получит клиент от того, что он обучит персонал с нами. И в некоторых случаях мы даем действительно такие хорошие прогнозы, что мы можем дать клиенту, может быть, там 300-400% возврата на каждый вложенный рубль, если он пойдет с нами. И это подкупает, клиенты соглашаются, и в большинстве случаев мы угадываем с нашими прогнозами, в хорошем смысле слова "угадываем", потому что есть опыт, мы уже давно работаем и стараемся следовать нашим практикам.

— Благодарю вас.

— Спасибо.