В конце ноября совет директоров Уралвагонзавода принял стратегию развития научно-производственной корпорации на период до 2025 года. Мировая практика показывает, что без подобного документа ставить и решать серьезные задачи в долгосрочной перспективе просто нельзя. Выполнение хотя бы базовых показателей, заложенных в стратегии, позволит Уралвагонзаводу не только укрепить позиции внутри страны, но и существенно нарастить свой экспортный потенциал.

Иван Сафронов

Перспективные планы

Постановка задач путем разработки стратегии развития на долгосрочный период является обязательным атрибутом любой компании с мировым именем. Американские корпорации, например Boeing, занимаются планированием продаж своей продукции на 20 лет вперед, изучая рынки потенциального сбыта. Время, когда вертикально интегрированная структура или холдинг ограничивались планом на год (или на пятилетку, как при развитом социализме), безвозвратно ушло: в эпоху, когда высокотехнологичная продукция пользуется большим спросом, а портфель заказов плотно расписан на ближайшие пять-семь лет, компаниям необходим четкий план действий, реализация которого позволит своевременно и в полном объеме выполнить взятые на себя обязательства перед заказчиком даже в случае форс-мажора. Стратегия УВЗ стала, по сути, первым документом, в котором существующие возможности корпорации адаптированы к резко изменившимся условиям на мировом и внутреннем рынках.

Стратегия УВЗ стала первым документом, в котором существующие возможности корпорации адаптированы к резко изменившимся условиям на мировом и внутреннем рынках

Поводом для начала разработки стратегии Уралвагонзавода на период до 2025 года стало окончание этапа выстраивания вертикально интегрированной структуры, в состав которой вошли несколько заводов, конструкторских бюро и научных учреждений, чьей специализацией являются разработка, производство и сервисное обслуживание бронетехники. Гендиректор корпорации Олег Сиенко говорит, что сейчас можно полностью говорить о выполнении указа президента Владимира Путина от 27 августа 2007 года. "Пройден сложнейший этап формирования корпорации из разрозненных активов. Сегодня это единый организм с высоким уровнем внутренней кооперации, в котором синхронизированы производственные процессы, финансово-экономическая политика, кадровая политика, инвестиции, снабжение и сбыт,— говорит глава УВЗ.— На этом пути возникали трудности, были отдельные ошибки, но, несмотря на ухудшение конъюнктуры рынка гражданской продукции, резкое падение спроса на грузовые вагоны и внесение корпорации в санкционные списки, задача построить бронетанковый государственный холдинг выполнена".

Уралвагонзавод должен был изменить форму собственности, превратившись из федерального государственного унитарного предприятия в открытое акционерное общество и включив в себя ряд заводов и конструкторских бюро

В том самом президентском указе речь на первый взгляд шла о формальных действиях: Уралвагонзавод должен был изменить форму собственности, превратившись из федерального государственного унитарного предприятия в открытое акционерное общество и включив в себя ряд заводов и конструкторских бюро, а также оказаться в перечне стратегических компаний страны. На деле же задача стояла масштабная: не просто забрать себе нескольких десятков предприятий и институтов, но и привести их в нормальное состояние (многие находились в предбанкротном состоянии или практически полностью утратили узкоспециализированные компетенции), дав загрузку и обеспечив тем самым функционирование вертикально интегрированного бронетанкового холдинга.

Развитие Уралвагонзавода должно предусматривать увеличение доли гражданской продукции и выстраивание новой корпоративной структуры и системы управления

Этот процесс растянулся на годы. Сейчас, спустя без малого десять лет, можно говорить о том, что работа завершена: активы в целом собраны и структурированы. "Корпорация в числе первых игроков оборонно-промышленного комплекса отреагировала на радикально изменившуюся внешнюю среду и разработала стратегию до 2025 года, предусматривающую автономное развитие и диверсификацию продукции с увеличением доли гражданского сегмента до 50% к 2025 году",— говорит заместитель генерального директора по развитию Уралвагонзавода Дмитрий Школьный.

Перестройка и ускорение

Сейчас миссия корпорации звучит следующим образом: "Укрепление обороноспособности и развитие транспортной инфраструктуры РФ путем создания высокотехнологичных инновационных продуктов военного, специального и гражданского назначения". Ее выполнение напрямую зависит от "дорожной карты" реализации стратегии, в которой прописаны задачи, этапы реализации и ответственность за их исполнение. Она содержит около 600 мероприятий, большую часть из которых необходимо реализовать до 2020 года. Стратегия будет реализована в три этапа: первый рассчитан на 2017-2018 годы, второй — на 2019-2021 годы, третий — на 2022-2025 годы.

Согласно стратегии, развитие Уралвагонзавода должно предусматривать увеличение доли гражданской продукции и выстраивание новой корпоративной структуры и системы управления. Предполагается, что именно этот шаг позволит реализовать весь потенциал работы на существующих и новых рынках сбыта продукции, одновременно усилив внутреннюю синергию Уралвагонзавода. Сделать это предстоит в предельно сжатые сроки: риском названа трудоемкость трансформации к новой системе управления. Однако на фоне потенциальной выгоды этот риск выглядит оправданным: выручка в 382,1 млрд руб., чистая прибыль в 24,5 млрд руб., стоимость компании — 130 млрд руб.

Приоритетные цели

Чтобы добиться намеченных целей, преобразования нужно будет провести уже в ближайшие два года. На 2017-2018 годы намечены структурные реформы: Уралвагонзавод намерен создать управляющую компанию, сформировав в 2017 году ее штат и передав ей в управление ключевые общества корпорации. Она будет наделена правом единоличного исполнительного органа, отвечающего за стратегическое развитие Уралвагонзавода (УВЗ), разработку правил ее работы, централизованное финансирование, развитие и реализацию других функций управления.

В структуре холдинга планируется создать несколько центров компетенций — профильные структуры с собственной специализацией. Например, два таких центра будут расположены в Москве (центр информационных технологий и центр научно-исследовательских и опытно-конструкторских разработок), два — в Челябинске ("Электромашина" и Челябинский тракторный завод), один — в Омске ("Омсктрансмаш"). В Екатеринбурге центром станет "Уралтрансмаш" и завод N9. Главной же площадкой останется Нижний Тагил, где размещены основные мощности УВЗ: там будут заниматься электрометаллургией, стальным литьем, метизным производством и т. д. Создание таких центров, как полагают авторы стратегии, позволит повысить рентабельность корпорации за счет снижения расходов. Создание центров компетенций позволит достичь экономического эффекта, оцениваемого почти в 3 млрд руб. ежегодно, и поможет повысить рентабельность корпорации за счет снижения расходов и оптимизации активов. За организациями корпорации планируется закрепить функции выполнения производственного заказа, поступающего от сформированных девяти бизнес-единиц — это повысит уровень операционного управления предприятиями корпорации. К 2018 году планируется реструктурировать все непрофильные активы, нужды в которых у корпорации не останется, а после 2020 года предлагается передать оставшиеся организации Уралвагонзавода в прямое управление бизнес-единицам.

Второй этап — 2019-2021 годы — связан с привлечением инвестиций на развитие гражданских бизнес-направлений и запуск инновационных продуктов, а также на повышение операционной эффективности. Во время третьего этапа — 2022-2025 годы — УВЗ намеревается выйти на новые рынки, стабилизировав свое финансовое положение: к 2025 году чистая прибыль должна достичь 24,120 млрд руб. (при 16,594 млрд руб. в 2015 году), а выручка — свыше 382 млрд руб. (при 106 млрд руб. в 2015 году). Способствовать этому должен рост продаж продукции военного назначения: танков, самоходных артиллерийских установок и иной бронетехники. В 2015 году реализация государственного оборонного заказа и экспортных поставок принесла УВЗ 58 млрд руб., к 2021 году этот показатель должен вырасти до 131,5 млрд руб., а к 2025 году — превысить 150 млрд руб. Третий этап — 2022-2025 годы — должен завершиться выходом на новые продуктовые рынки, активным развитием инновационных направлений и, как следствие, стабилизацией финансового состояния корпорации.

Задачи гражданские и военные

Государственный оборонный заказ и особенно военно-техническое сотрудничество относятся к наиболее важным направлениям деятельности корпорации: спрос Минобороны РФ и иностранных заказчиков на продукцию Уралвагонзавода остается на стабильно высоком уровне на протяжении долгого времени. Этот рынок остается привлекательным и сейчас: разработка и производство артиллерии, бронированных боевых машин, проведение специальных научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ, а также ремонт военной техники стратегия относит к привлекательным направлениям деятельности. Здесь есть некоторые сложности — например, с учетом характера конфликтов последнего времени роль бронетанковой техники в структуре современных вооружений Минобороны РФ значительно упала: вести боевые действия военные предпочитают при помощи высокоточного оружия, способного наносить удары по позициям противника с большого расстояния.

Тем не менее очевидно, что с принятием новой Государственной программы вооружений на 2018-2025 годы флагманский проект Уралвагонзавода новейший танк Т-14 "Армата" начнет активно поступать в войска, сохранится потребность в поставках самоходных артиллерийских установок типа "Коалиция-СВ", кроме того, существующему танковому парку потребуется проведение ремонта и модернизации. Рассчитывать на сверхприбыль, правда, все равно не приходится, поскольку рентабельность от контрактов с Минобороны РФ находится на уровне 3-5%, а начиная с 2020 года доля гособоронзаказа в структуре доходов компании начнет снижаться. Именно поэтому одной из задач стратегии значится наращивание военных продаж на мировом рынке до 90 млрд руб. к 2025 году. Одновременно УВЗ займется усилением сервисных предложений и продаж сервисных услуг по продукции военного назначения, обеспечивая так называемый полный жизненный цикл изделий: от производства до утилизации. В стратегии также говорится, что корпорация намерена уделить внимание новой группе продуктов, связанных с беспилотной и дистанционно управляемой бронетехникой, перейдя от производства военной продукции к "интеллектуальным" системам обороны — этот рынок оценивается в 20 млрд руб. В такую же сумму оценивается рынок систем удаленной диагностики вооружений и гражданских машин, а еще в 60 млрд руб.— изготовление и поставка новых сверхлегких, сверхпрочных, тугоплавких и самовосстанавливающихся материалов.

Амбициозна и гражданская составляющая стратегии корпорации. "Мы будем развивать продуктовый и технологический инжиниринг, создавать центры компетенций, наращивая кооперацию между предприятиями. Наша цель — увеличение выработки на одного сотрудника, повышение производительности труда и постановка на производство новой продуктовой линейки гражданской техники",— рассказывает Олег Сиенко. Согласно стратегии, компания рассчитывает на достижение к 2025 году доли гражданской продукции в выручке в размере 46% и удельного веса ее экспорта в выручке в размере 14%. В области железнодорожного транспорта компания намерена завоевать лидерство в массовом сегменте, точнее, в производстве полувагонов, войти в топ-3 по выпуску специализированного подвижного состава, а также в пятерку крупнейших поставщиков узлов и комплектующих для вагонов и локомотивов. Также к 2025 году корпорация рассчитывает занять 80% рынка производства трамваев и стать их единственным государственным поставщиком, занять второе место на рынке гусеничных бульдозеров, увеличить продажи трубоукладчиков и погрузчиков и в перспективе выйти на рынок экскаваторов. В базовом сценарии выручка от продажи грузовых вагонов за десять лет должна увеличиться почти впятеро — с 13 млрд руб. в 2015 году до 63 млрд руб., продажи трамваев должны приносить 7 млрд руб., поставка комплектующих для гражданских отраслей — 8 млрд руб. против 1 млрд руб. в 2015 году.

В своем последнем интервью "Ъ" Олег Сиенко говорил о том, что по части продажи вагонов есть небольшой объем для российских заказчиков, а также впервые за долгое время есть экспортные контракты: это и Азербайджан, и проработка поставок в Казахстан и Иран. Он также сообщал, что Уралвагонзавод намерен продать активы, которые были приобретены в странах, поддержавших санкции в отношении предприятия: в числе замороженных за рубежом проектов генеральный директор корпорации выделил французскую компанию Sambre et Meuse, производящую комплектующие для вагонов и локомотивов, а также "латвийский вагоносборочный проект", который должен был работать под маркой UVZ-Baltija и выпускать 2 тыс. вагонов в год.

Эксперты считают, что у корпорации есть шанс занять первое место в сегменте производства полувагонов, но для этого компании придется быстро ликвидировать свое отставание по количеству сервисных центров для ремонта инновационных вагонов от Тихвинского вагоностроительного завода (входит в ОВК Александра Несиса). Сейчас инновационные вагоны Уралвагонзавода примерно на 400 тыс. руб. дешевле, чем продукция Тихвинского вагоностроительного завода, однако эта разница нивелируется отставанием в сервисе и меньшей величиной тарифной скидки. В сегменте специального парка войти в топ-3 будет очень тяжело, поскольку в инновационном сегменте спроса на нефтеналивные цистерны, на которых специализировалась корпорация, нет. А в перспективных сегментах — цистерны для химических и кислотных грузов, хопперы, платформы и большекубовые крытые вагоны — лидерство принадлежит конкурентам: Тихвинскому вагоностроительному заводу, Рузаевскому машиностроительному заводу (входит в "РМ Рейл"), "Рэйлтрансхолдингу" и "Алтайвагону". Монополизировать госзаказ трамваев еще сложнее, поскольку на данный момент безусловное лидерство принадлежит "Трансмашхолдингу", и несмотря на конструкционные преимущества модели трамвая Р-1 УВЗ, потеснить лидера будет непросто. В сегменте гусеничных бульдозеров за второе место можно побороться, но и здесь основная доля рынка контролируется концерном "Тракторные заводы", и для достижения цели потребуются большие инвестиции в развитие производственной площадки в Челябинске.

Стратегия развития Уралвагонзавода до 2025 года является теперь для корпорации основополагающим документом. Корпорация определила в качестве перспективных рынки опережающего роста — транспортное машиностроение, оборонно-промышленный комплекс и сухопутные перевозки.