Михаил Бурмистров, гендиректор "Infoline-Аналитика"

Успех бизнес-модели "Юлмарта", которая обеспечила в 2010-2014 годах рост оборота и розничных продаж почти в девять раз, объясняется комплексом факторов. У ритейлера был удобный сайт, интеллектуальная система заказа, эффективная логистика, качественный постпродажный сервис, обеспечивший лояльность клиентов, и гибкое ценообразование.

Однако во время подготовки к IPO, которое из-за присоединения Крыма так и не состоялось, "Юлмарт" начал бороться за улучшение финансовых показателей. Компания стала повышать цены, излишне агрессивно расширять ассортимент и ускоренно инвестировать в строительство логистических объектов, не обеспечив стабильность качества доставки по ключевым ассортиментным группам — бытовой и компьютерной технике. Были и рискованные приобретения (Dream Industries, NoLimit Electronics), которые так и не стали источниками синергетического роста.

В результате в 2015-2016 годах розничная выручка снижалась даже с учетом новых активов — до 46,9 млрд и 40 млрд руб. соответственно. Оборот же, в 2015 году незначительно выросший до 62,7 млрд руб., в 2016 году сократился до 55 млрд руб. Когда стало понятно, что IPO в ближайшее время не состоится, а инвестиции в развитие "Юлмарта" должны будут делать совладельцы за счет своих средств или кредитов, проблемы усугубились различием целей и финансовых возможностей групп акционеров.

Мажоритарии Дмитрий Костыгин и Август Мейер были готовы дальше финансировать инвестиционную программу "Юлмарта" для сохранения лидерства на рынке онлайн-продаж в России и выхода на международный уровень. В то же время возможности Алексея Никитина и Михаила Васинкевича этого не позволяли, а недостижение договоренностей об адекватных условиях выкупа долей в сочетании с параллельным финансированием Костыгиным и Мейером развития сети гипермаркетов "Оптоклуб Ряды" (в том числе на смежных участках с объектами "Юлмарта") подорвало доверие между акционерами.

Акционерный конфликт привел не только к серии исков со стороны финансовых партнеров компании, но и к уходу с поста гендиректора и сооснователя "Юлмарта" Сергея Федоринова, а затем и к невозможности назначить нового гендиректора. Руководство компанией осуществлялось коллегиально действующими менеджерами. "Юлмарт" реализовывал целый ряд инновационных проектов, но это привело к снижению операционной эффективности. Фактически акционерный конфликт, нехватка оборотного капитала, снижение стабильности работы сайта и ценовой конкурентоспособности, а также потеря фокуса на ключевых клиентах и товарных категориях ставят крест на планах "Юлмарта" по лидерству на российском рынке онлайн-ритейла.

Ключевой проблемой для Костыгина и Мейера стала расфокусировка целей: вместо финансирования выкупа долей у партнеров по "Юлмарту", что позволило бы избежать акционерного конфликта, более 8 млрд руб. было инвестировано в развитие сети гипермаркетов "Оптоклуб Ряды", срок окупаемости объектов которой превышает 12 лет. Именно недостаток фокуса в условиях масштабного роста конкуренции и сокращения доходов потребителей сейчас формирует проблемы для серийных предпринимателей в сфере ритейла. Например, Сергей Ломакин, вынужденный продать долю в самом перспективном активе — сети магазинов единой цены Fix Price, и вовсе объявлен в розыск из-за долга сети "Центробувь".