R&D

МИШЕЛЬ ПАРЕ, член совета директоров Boehringer Ingelheim, отвечающий в компании за направление инновационных препаратов, убежден, что, хотя на современном фармрынке даже гению-одиночке ничего сделать нельзя, но все же все, как всегда, крутится вокруг людей.

Немецкая фармкомпания Boehringer Ingelheim ("Берингер Ингельхайм") — крупнейшая семейная фармкомпания в мире. Среднее количество сотрудников "Берингер Ингельхайм" в 2016 году составляло 45,7 тыс. человек, которые трудились в 145 представительствах по всему миру. В 2016 году чистый объем продаж компании составил €15,9 млрд, что выше предыдущего года на 7,3% (+7,1% в евро). Операционная прибыль составила примерно €2,9 млрд, доход от чистых продаж достиг 18,1%. В 2016 году завершена сделка по отмене активами с компанией "Санофи". Сделка усилит позиции "Берингер Ингельхайм" среди мировых лидеров рынка ветеринарных препаратов. Основная цель "Берингер Ингельхайм" — развитие направлений рецептурных препаратов, ветеринарных препаратов и контрактного биофармацевтического производства.

— После продажи в 2016 году своего дженерикового бизнеса компания стала на 100% инновационной. Это навсегда?

— Никогда не говори "никогда". Но в то же время мы работаем над запуском биосимуляторов, которые можно сравнить по идеологии с дженериками.

— На пресс-конференции в Берлине в ноябре 2015 года компания объявила о запуске новой стратегии исследований и разработок (R&D) и пятилетней инвестиционной программе по R&D. Было объявлено об инвестициях в размере €11 млрд в эту программу в течение ближайших пяти лет. На доклинические исследования и разработки предполагалось потратить €5 млрд, из которых €1,5 млрд выделено на сотрудничество с внешними партнерами. В чем все же был потаенный смысл этой программы, точнее, этой громкой заявки? И каковы промежуточные результаты? И в чем они измеряются: в деньгах, в новых инновационных препаратах?

— Таким публичным способом мы заявили об усилении работ в области инновационных препаратов, об укреплении этого направления. И, естественно, мы хотим, чтобы результатом этого проекта были новые препараты. Вполне осознавая высокий риск провала, который всегда может сопутствовать любым инновациям. И мы будем и впредь обновлять наш портфель препаратов в стадии разработки и до вывода на рынок. Например, только в период с 2014 по 2016 год мы вывели на рынок 13 новых инновационных препаратов.

— Зачем нужен был такой высокий уровень публичности? Это же увеличивает риски опять же в случае провала?

— Не думаю. Это наше обязательство — рассказывать людям о том, как их жизнь может измениться. Кроме того, мы хотели показать себя другим фармкомпаниям, которые разрабатывают инновационные препараты. И еще мы это сделали для наших потенциальных партнеров. О нас должны знать, мы должны о себе рассказывать, мы должны стать более привлекательными для наших потенциальных партнеров.

И еще есть один важный аспект. Это было важно для наших сотрудников, работающих в "Берингер Ингельхайм", чтобы люди осознавали кто мы, куда идем, каковы наши цели и задачи. Это важно для самоощущения, для чувства гордости за свою компанию.

— Есть ли сегодня шанс на успех у гения-одиночки на рынке R&D, на рынке разработки новых препаратов?

— Гению в области фармацевтики, конечно, очень сложно что-то сделать в одиночку, потому что ему всегда нужны сотрудничество, опыт и командная работа с экспертами, с университетами, и работа в команде.

Но гении на то и гении, что они редко долго находятся в одиночестве: они притягивают правильных людей, правильных партнеров для осуществления своих задач.

А вообще, конечно, все крутится вокруг людей.

— Какая модель фармкомпании вам представляется наиболее оптимальной при разработке новых препаратов: с опорой на собственное подразделение R&D или работа по контракту с внешними партнерами?

— Я уверен в том, что должно быть свое собственное подразделение. Работа с партнерами не исключается. Но если при разработке инновационных новых препаратов вы будете работать только с внешними партнерами, у вас не будет собственного опыта, то есть собственной наработанной компетенции, без которой невозможно угадать, понять, просчитать, почувствовать направления для новых разработок, вы даже не сможете оценить степень адекватности специалистов, которых вы будете привлекать.

— Какая компания в современных условиях имеет шанс на успех? Небольшая инновационная, сосредоточенная только на разработке новых препаратов? Или универсальная, большая, основанная на выпуске дженериков?

— Каждая модель может работать. Это зависит в первую очередь от создателей компании и от тех, кто ею руководит.

В первом случае вы должны как бы полагаться на творческие способности, на умения и навыки небольшой команды, а во втором случае вы должны полагаться на отличный способ исполнения и на хорошую логистику. Мне ближе модель инновационной компании. Но и вторая модель может быть тоже успешной.

— Стоимость вывода новой молекулы на рынок оценивают в €1 млрд, а сейчас уже даже более чем в €2 млрд и в 10-15 лет. Но поскольку до рынка доходит 1-3% молекул из 100% когда-то взятых в разработку и исследования, то получается, что такая высокая цена — это цена ошибки?! А реальная цена разработки и вывод нового препарата на рынок — около €50-100 млн! На ваш взгляд, где истина?

— В принципе те, кто говорит о меньшей стоимости, пусть докажут на деле, что это возможно! Разумеется, мы платим за ошибки, но цена ошибки разная. Это зависит от этапа разработки, когда она обнаруживается. Но и награда за препарат, дошедший до рынка и ставший бестселлером продаж, сильно зависит от уровня вложений.

— Спасибо.

— До новых встреч.

Беседовал Владислав Дорофеев