Интервью

О национальных особенностях работы в России ходят легенды. В том числе сильно отличаются от мирового опыта и методы управления как государственными, так и частными компаниями нефтегазового сектора. Почему так происходит, будет ли это меняться и теряют ли компании деньги из-за специфики российского руководства, "Ъ" рассказал управляющий директор российского офиса международной консалтинговой компании Spencer Stuart Ярослав Глазунов.

— Есть ли разница в принципах управления российскими государственными и частными компаниями в нефтегазовом секторе? И насколько они отличаются от зарубежных стандартов?

— Отличия существуют, они диктуются приоритетами акционеров. Для компаний частного сектора ключевой параметр — прибыль. А для государства, учитывая масштаб компаний, которые оно контролирует, есть социальный и политический аспекты. Если рассматривать западные компании и российские через призму акционеров, то ключевое различие — наличие у нас монодоминирующего акционера. Это, безусловно, влияет на принципы управления. Я хозяин — как хочу, так и управляю. На Западе вы не найдете мажоритарного акционера, у которого будет больше 1% или 5% в капитале — у публичных компаний десятки и сотни тысяч акционеров. В РФ максимальный free float — 20-30%.

Но я вижу, что эволюция в российском корпоративном управлении уже произошла, и мы идем вперед семимильными шагами. На развитие корпоративного управления в Европе, в частности в Великобритании, ушли десятилетия, а в России тот же путь мы прошли за 10-20 лет. Изначально у нас вообще не было советов директоров с независимыми директорами, затем они стали появляться из-за необходимости размещения компаний на бирже, это было требование регуляторов и банков. На следующем этапе в компаниях задумались, как должен выглядеть состав совета директоров, чтобы приносить пользу для бизнеса.

— Есть ли шанс, что российская эволюция закончится переходом на западные нормы управления, и повысится ли от этого эффективность?

— Не надо скатываться в черно-белое суждение, что, если компания находится в руках одного акционера или группы дружественных владельцев, то это плохо, а если там десятки и сотни акционеров, то хорошо. Потому что, посмотрите, в Британии тренд последних года-двух — формирование комитета акционеров в совете директоров. Потому что они понимают, что сильная размазанность контроля не всегда идет на пользу компании. У нас изменения произойдут, когда придет потребность. Есть пример "Норникеля": когда возник конфликт акционеров, потребовался другой принцип работы совета директоров, и тогда в качестве независимого председателя совета директоров был приглашен Пенни Гарет, который имел авторитет, опыт и компетенции в горной добыче.

Посмотрите на компании Андрея Мельниченко — "Еврохим" и СУЭК. Это частные компании, их акции не торгуются на бирже, но вместе с тем у владельца еще 15 лет назад возникла идея сформировать хорошее корпоративное управление, ввести в состав совета директоров топовых людей, которые стали бы спарринг-партнерами акционера. Ведь зачем нужен совет директоров? Чтобы принимать максимально эффективные решения, а для этого нужны люди, либо равные тебе по опыту и знаниям, либо превосходящие тебя по компетенции. Получается, что управление трансформируется в силу каких-то изменений в компании, например размещения на бирже, или потому, что пришло понимание, что так компания станет более эффективной, более конкурентоспособной.

— А в тех компаниях, которые меняли свои принципы по внешним требованиям, что-то в итоге изменилось?

— Нет, не везде. Если акционер демонстрирует, что ему эти изменения не нужны, то и совет директоров, включая независимых, будет работать соответственно. Если мы посмотрим на реально качественные советы директоров в топовых компаниях, то увидим там первых лиц других компаний. То есть, условно, в ExxonMobil будет сидеть бывший CEO GE, а в Boeing — CEO из Ford. И это работает, потому что они ценят свое время и понимают, зачем им это. Представительные советы нужны не для того, чтобы заработать денег. Интересны либо связи, которые усиливают директора, либо новый взгляд на вещи, который они привносят. Ведь одна из основ эффективности — расширение кругозора и управленческого инструментария. К примеру, ты видишь, что вопросы стратегии в Exxon решаются по-другому, и, когда ты эту экспертизу переносишь к себе, то получаешь инновации.

— То есть российские советы директоров, которые во многих компаниях ТЭК номинальны, останутся на таком уровне?

— Что есть номинальность? Под свои задачи они хорошо подходят, от них ничего другого не требуется. Если бы был другой запрос, то и советы директоров работали бы иначе. Но в целом это сейчас всех устраивает. В последние годы все активно критикуют наше управление и хвалят западную практику. Но это не так. Там тоже есть вещи, которые требуют улучшений. Кризис 2008 года оголил неэффективность британских советов директоров: были и банкротства, и факты коррупции, и т. д. И в целом у нас, на мой взгляд, слишком завышенные ожидания от совета директоров. Мы говорим, что совет директоров стоит на страже интересов акционеров. Но вместе с тем, что мы можем ожидать от людей, которые физически вместе проводят десять дней в год, в то время как за день в любой крупной компании происходит целый калейдоскоп событий!

— А есть ли общие правила по повышению эффективности управления?

— Чтобы акционер понимал, где его местоположение в системе координат компании, нужны дополнительные источники информации, знаний, сравнения точек зрений. А это как раз совет директоров. Поэтому универсальная рекомендация — делать так, чтобы совет помогал тебе развиваться, видеть вещи с другой стороны, открывать новые возможности и реализовывать их. По-хорошему, совет директоров обеспечивает три вещи: связи, которые обеспечивают доступ к инвестициям, партнерам, новым контрактам, тестирование твоей точки зрения и возможность растить команду. Потому что если у тебя качественные люди в совете и ты обеспечишь им взаимосвязь со своей командой, то для команды это как глоток воздуха. Но в большинстве наших советов ни одна из этих трех вещей не соблюдается. У нас в совет просто вводят людей, которые формально соответствуют статусу независимого, но по калибру это не спарринг-партнеры — у них нет сети контактов, чтобы представлять компанию, и у них нет серьезного опыта, чтобы выступать менторами. Порой менеджмент у нас намного мощнее, чем совет директоров, а это неправильно.

— Еще одним существенным отличием России является отсутствие оценки эффективности работы совета и менеджмента. Насколько это критично?

— Пока это действительно не распространено. Организации должны выйти на определенный уровень зрелости и осознанности, понять, зачем им нужна внутренняя диагностика. Если мы возьмем совет директоров, то новый кодекс корпоративного управления говорит: каждый год должна проводиться самооценка плюс один раз в три года с привлечением внешнего консультанта. И мы к этому придем. В этом есть не только регулятивные требования — в этом есть и здравый смысл, потому что реально соизмеряешь, насколько ты эффективен. То же самое касается менеджмента. Для CEO и для совета директоров очень важно посмотреть в зеркало. Еще десять лет назад этого вообще не было, потом некоторые стали делать оценку "на коленке". Сейчас ряд компаний достаточно интенсивно двигается вперед, и им нужно понимание, в правильном ли направлении они идут, насколько эффективно используют свой потенциал. Например, СИБУР — это компания с продвинутым подходом к работе со своей командой.

— Обычно эффективность работы больше волнует технологические и производственные компании. Сырьевым такое мало интересно.

— Не всегда. Например, у "Газпром нефти" в этом вопросе продвинутая практика. Все, что в компаниях происходит, инициируется одним человеком. Инициатива должна исходить сверху — акционер, CEO, председатель совета директоров — кто-то должен создать этот импульс. И импульс этот создается потому, что человек находится в нестандартном информационном поле. Например, глава "Газпром нефти" Александр Дюков интенсивно встречается с разными людьми, в том числе из Кремниевой долины, из технологических компаний, он внимательно изучает разные подходы. Еще один достойный пример — Дмитрий Конов, глава СИБУРа.

— То есть, если, например, глава "Газпрома" Алексей Миллер скажет: "Давайте все поменяем в компании!" Это реально будет сделать?

— Все поменяем — звучит экстремально. Но мы живем в глобальном конкурентном мире, так что все осознают необходимость регулярных изменений, постоянных внедрений новаций. Вряд ли можно представить ситуацию, когда первое лицо приходит к акционерам и говорит: "Вот это принесет нам повышение акционерной стоимости и дивидендов". А они отвечают: "Нет, не надо". Но нужно оценить риски, не навредить тому, что уже неплохо работает, и не создать при этом ничего взамен.

— Поэтому у нас редко меняются главы крупнейших компаний?

— По оценкам, показатель среднего срока работы гендиректоров в России — в районе пяти--пяти с половиной лет. Так что "Газпром" скорее исключение. Но бывают ситуации, когда желающие прийти на смену, оказываются неспособны руководить огромной компанией. Хотя, казалось бы, что там сложного: это монополия, монопродукт, бизнес понятен, но все равно это такая махина, где много всяких факторов включается. И для акционеров смена гендиректора — это один из высочайших рисков, особенно в госкомпаниях. Никогда нельзя знать заранее, будет ли новый человек способен поддерживать тот же уровень эффективности. Даже если в компанию приходит человек-мегабренд, не факт, что, будучи крайне эффективным в одном месте с одной определенной корпоративной культурой и практикой, он будет так же хорош в другой компании.

— Можно ли ожидать в ближайшее время смену менеджмента в российских нефтегазовых компаниях?

— Я думаю, что изменения будут, и они будут движимы акционерами, будут провоцироваться определенной потребностью. В ряде компаний в силу возраста и меняющегося контекста есть потребность растить людей, которые в среднесрочной перспективе будут подхватывать управление компанией.

— Насколько вообще сложно найти хорошего руководителя?

— Здесь у меня как раз более категоричная оценка, чем во всем остальном. Я вижу, что в целом уровень дилетантства во всем мире очень высокий. То, что большинство людей мирится с тем, что они делают тяп-ляп, не только российская проблема, она глобальная. Классный менеджмент — это дефицитная составляющая, его 5-10%, а все остальное — это люди, которые готовы соглашаться с посредственностью. У настоящего лидера есть три уникальных качества. Прежде всего это стратегическое видение: он смотрит вперед дальше всех и видит то, чего другие не видят. Второе — это способность повести за собой в рамках этого видения людей, зажечь их, хотя они сами пока не знают, куда идут. И третье — это готовность управлять изменениями. Ведь к цели идет команда, постоянно что-то происходит и меняется, и нужно уметь адаптироваться.

Интервью взяла Ольга Мордюшенко