Психология

Чем больше честности в отношениях внутри компании и вне ее, тем лучше люди относятся друг к другу и к своей работе. В России много значат персональные контакты и рекомендации, и доверие становится одним из важнейших факторов успешного сотрудничества.

Влада Гасникова

"Мы до сих пор обращаемся к врачу по рекомендации, а контакты хорошего агента по недвижимости передаем от друзей друзьям. Точно так же обстоят дела в компаниях. У нас на высококонтекстную культуру накладываются незрелость правового поля, моменты недоработанности, недосказанности в законодательстве. И тогда персональное доверие в ведении дел выходит на первый план",— делится своими наблюдениями генеральный директор биотехнологической компании "Амджен" в России и СНГ Олег Парошин.

Общее дело

Доверительные отношения в коллективе невозможны без живого контакта руководителей с подчиненными. Когда сотрудники видят, что их начальник много и добросовестно работает наравне со всей командой, они иначе смотрят на его требовательность к их результатам. Руководитель кадрового агентства "Перспектива" Наталья Сторожева говорит, что способы быть ближе к людям зависят от типа личности руководителя и атмосферы компании, но найти подходящий всегда можно. "Вот несколько примеров из моей практики: в первый рабочий день новый руководитель снял дверь в своем кабинете, приглашая сотрудников к диалогу. Другой демократичный босс отдал свой кабинет под переговорную, которой так не хватало, а сам организовал себе рабочее место в open space. Директор маркетингового агентства приезжает в офис на час раньше и встречает своих сотрудников свежесваренным кофе — за ним коллеги обсуждают текущие дела",— рассказывает госпожа Сторожева.

В Digital Design есть несколько традиций, которые помогают поддерживать теплые отношения в коллективе. "Это ежеквартальные встречи с топ-менеджерами, принцип открытых дверей, "клубы" разработчиков, тестировщиков, аналитиков, инженеров, линейных менеджеров — такие встречи дают возможность сотрудникам открыто обсуждать текущие задачи, делиться успехами, искать решения проблем, задавать вопросы руководителям любого уровня",— рассказывает генеральный директор Digital Design Дмитрий Лившиц.

Доверие состоит из порядочности и доброжелательности — такую формулу использует в своих отношениях с командой генеральный директор логистической компании "Даксер" Антон Марюхта. "Компания очень лояльна к коллективу, и мы просим такого же отношения в ответ. Сотрудники всегда могут обратиться к нам в трудных ситуациях, мы организуем и оплачиваем профессиональное обучение, даем возможность работать по гибкому графику. А самое главное, что любые договоренности и обещания со стороны менеджмента работникам любого уровня всегда выполняются.

Взаимная порядочность для нас является важнейшей составляющей доверия между компанией и сотрудниками. Бывают ситуации, когда нужно быть добросовестным, хотя с финансовой точки зрения это невыгодно. Недавно мы были вынуждены расстаться с недостаточно успешным менеджером по продажам. Сотрудник покинул компанию в середине года, но несмотря на это, ему была выплачена премия по итогам всего года работы, так как это было оговорено.

В нашей компании принято дружелюбно общаться между собой на любом уровне. Когда начальник доброжелательно ведет себя с подчиненными, отношения становятся более открытыми. Сотрудники не боятся рассказывать о проблемах и ошибках, это позволяет искать пути решения вместе с руководителем. У работника всегда есть право на ошибку, но важно, чтобы он не совершал ее несколько раз",— говорит господин Марюхта.

Теплые и искренние отношения в коллективе не насадишь директивно, создав свод правил. "Способ только один — вести себя так, чтобы команда верила, что руководитель не подведет. Если сотрудники видят, что лидер в кризисной ситуации не отступает, не истерит, не "машет шашкой", то будут вести себя соответственно,— делится своим опытом председатель совета директоров компании "СерчИнформ" Лев Матвеев.— Я открыто обсуждаю с подчиненными проблемы и спорные ситуации, ничего не скрываю и не увиливаю. И получаю такое же отношение взамен. Работает простой закон жизни: относись к другим так, как ты хочешь, чтобы относились к тебе. Вообще, мне довольно сложно на первых этапах было строить доверительную атмосферу в коллективе. Я человек эмоциональный и резкий, потому приходилось жестко контролировать порывы. С криком и нервами доверия в коллективе не наладить. Зато сейчас мое непосредственное окружение знает, что я не повышаю голос только потому, что у меня плохое настроение и встал я не с той ноги. Если я позволил себе эмоции, значит, случилось что-то "из ряда вон" и нужно собраться".

Серьезной составляющей доверия в коллективе является прозрачность денежных вопросов для всех работников. В консалтинговом агентстве Paper Planes вся финансовая информация доступна сотрудникам. "Так каждый понимает, как его работа влияет на общий результат. А при перевыполнении годовых планов вся сверхприбыль делится между всеми сотрудниками компании",— рассказывает генеральный директор и управляющий партнер Paper Planes Илья Балахнин.

Правильно распределенные выплаты по результатам работы помогают достигать баланса между интересами сотрудников и предотвращать конфликтные ситуации, согласен президент "Xerox Евразия" Сергей Черноволенко. "Например, у отделов продаж и маркетинга Xerox есть общий годовой план, который связывает их одной целью. Чем более результативно будет работать отдел продаж, тем больше денег получит отдел маркетинга. Бизнес прагматичен. Выполняешь план? Наращиваешь обороты? Получаешь прибыль? Тогда все будет успешно, и в коллективе будут гармоничные отношения. Если же бизнес ведется неэффективно, тимбилдинги не помогут избежать проблем в доверии",— уверен господин Черноволенко.

Отношения вовне

Крепкие внутрикорпоративные связи — только половина успеха. Сложнее обстоят дела с потенциальными партнерами, опыта работы с которыми у компании еще не было. В холдинге AsstrA первым делом запрашивают информацию о новичке в платной системе проверки контрагентов СПАРК или в других подобных базах данных о юрлицах. "Если предоставленные нам компанией данные подтверждаются, то мы постепенно начинаем сотрудничать. А еще мы запрашиваем рекомендации у действующих партнеров нашего потенциального контрагента. Это важный источник подтверждения надежности компании",— рассказывает генеральный директор холдинга AsstrA Дмитрий Лагун.

Ничто не внушает большего доверия, чем подписанный юридически грамотный документ, говорит управляющий партнер юридической компании "ЭНСО" Алексей Головченко. "Но практика показывает, что все договоренности должны быть гибкими — без этого невозможно доверие. Жесткость договоренностей зачастую приводит к расставанию партнеров, поскольку каждый лидер гнет свою линию. Однако абсолютного равенства в отношениях не бывает, ведь это требует огромной ответственности и мудрости от обеих сторон. Поэтому во избежание конфликтных ситуаций в партнерских отношениях все-таки должен быть человек, который поставит финальную точку — тот, кто будет на сантиметр выше и возьмет на себя ответственность выбора",— полагает юрист.

Ошибка на миллион

В доверие стоит вкладываться. Лев Матвеев из "СерчИнформ" вспоминает: "На заре бизнеса у нас была тяжелая ситуация, когда мы два месяца не могли платить людям зарплату. Но команда видела, что у меня, руководителя, нет личного авто, что я питаюсь со всеми на кухне домашними обедами, так как пойти в столовую — это дорого, что я работаю со всеми по 12-14 часов. Я честно обрисовал ситуацию: нам задерживают платежи, и когда деньги придут, я не знаю. Может, завтра, может, через месяц. Открытость и положение "все в одной лодке" помогли мне не потерять доверие команды и веру в то, что у нас все получится. Мы пережили тяжелое время, платежи пришли, команда в полном составе продолжила работу над проектом".

Управляющий партнер ГК "Знак" Елена Лебедева однажды ошиблась на миллион, рассчитывая комиссионные своей компании за работу. "Это был очень сложный проект, сказывалась усталость. Мой клиент позвонил мне и сказал: "Вы ошиблись", хотя мог бы подписать со мной договор на ту сумму, которую мы прислали. После этого случая я готова для этого клиента сделать многое. Несмотря на то, что с ним очень тяжело работать — потому что я доверяю ему на все сто",— говорит госпожа Лебедева.

Человеческие отношения в коллективе могут сказаться и на объемах продаж, рассказывает собственник ГК "Секретория" Татьяна Демина. "Как-то выручка небольшого магазина, в котором работали три сотрудника, начала резко падать, ключевые показатели перестали выполняться. Отдел персонала выяснил, что у всех трех сотрудников одномоментно случились личные кризисы: развод, финансовые проблемы, разлад с родителями. Благодаря доверию в коллективе мы смогли не просто выявить эти причины, но и устранить их: одному продавцу перестроили график, второго пожалели и "погладили по головке", третьему помогли финансово. В итоге мы вернули всех трех эффективных сотрудников и наладили работу магазина",— вспоминает эксперт.

Говорить о лжи во спасение можно сколько угодно, но, по мнению собеседников BG, для бизнес-отношений нет ничего хуже обмана. Так, компания Xerox рассталась с партнером-реселлером, который лгал, что следует ее рекомендациям. "Сотрудничество можно было продолжить, если бы партнер честно сказал, что наши пожелания ему не подходят. Но поскольку он пошел на обман, у нас не было другого выбора",— говорит Сергей Черноволенко.