Крупнейшие компании мира сегодня все чаще выбирают для себя необычные для российского взгляда способы управления. Судя по всему, такой подход вполне эффективен, но может ли он прижиться на российской почве? Основатель компании Malikspace Руслан Гафаров рассказал о новых технологиях управления, рецептах успешного выстраивания бизнеса и о том, почему в компании не должно быть начальства.

— Обязательно ли современной компании присутствие в каждом регионе? Или можно успешно работать дистанционно?

— Находясь в регионе, можно нести меньшие издержки, чем в столице, но при этом выполнять тот же объем задач — и делать это не хуже, если выстроить эффективную систему управления и обучения людей.

Команда, которая работает у нас в Уфе, может так же хорошо работать на любой регион, на любую страну. У нас есть опыт дистанционной работы — успешно проведенные мероприятия в Санкт-Петербурге, Москве, Омске, Тюмени, Нижнем Новгороде, других городах.

У нас есть тщательно описанная и упакованная система, которую мы можем передавать командам из других регионов. Она включает в себя обучающий портал, инструкцию по запуску маркетинговых кампаний, систему корпоративных чатов — словом, весь массив накопленных знаний. Пока я передал эти знания в два города — Казань и Челябинск. Для них я выступаю в роли коуча, направляю, подсказываю, делаю акцент на их развитии, а они в свою очередь могут развивать уже свои филиалы, проводить мероприятия в других регионах. Для этого нужно понимание сути взаимодействия: как правильно подбирать коллег, как их обучать. Все наши команды в других городах сегодня работают под единым брендом Malikspace.

— Один из принципов корпоративной структуры, который вы сегодня продвигаете — это организация без иерархии. Есть ли компании, которые уже сегодня начали использовать на практике эти принципы?

— В России чаще всего действует иерархичная модель управления. Это не хорошо и не плохо — за последнее столетие в нашей стране было много потрясений, которые не позволяли бизнесу эффективно развиваться. Но в Уфе сегодня есть компании, которые находятся в процессе внедрения этих принципов: я проводил обучение, у них уже есть положительные сдвиги. Невозможно избавить компанию от иерархичности по щелчку пальца. Изначально руководитель сам должен достичь определенной «эволюционной» ступеньки. Если у него нет уверенности в том, что организация без иерархии — это единственный способ эффективного управления, никто в его команде не сможет так работать, потому что руководитель в любом случае будет создавать вокруг себя привычную иерархию. Конечно, я не пытаюсь заставить всех делать так, как считаю правильным. Моя задача простая — делать крутое дело, которое мне самому нравится.

— Как это работает, например, в Malikspace?

— У нас есть общая, понятная всем цель, которую мы сформулировали еще семь лет назад. Вы можете подойти к любому нашему сотруднику и спросить, в чем она заключается, и он сразу же ответит.

Ни один продукт в мире, ни одна крутая вещь не была придумана, чтобы просто заработать. Мы не ставим задачу исключительно в зарабатывании денег — для нас важно реализовывать свою миссию, а остальное приложится. И деньги в том числе. Нам важно, чтобы люди, которые приходят к нам, принимали эту философию.

Мы стремимся быть целостными, чтобы люди на работе были продолжением того, кем они являются дома. Мы не стараемся в рабочее время превращать человека в кого-то другого, каждый наш сотрудник — такой, какой он есть. Поэтому вместо должностей у нас — роли, которые мы подбираем индивидуально для каждого и предлагаем стать экспертом в какой-то из них. Каждый человек может выбрать для себя несколько ролей, например, роль маркетолога, а в пиковые моменты закрывать роль продавца. У нас нет начальников, но есть коучи, задача которых — следить за тем, чтобы люди развивали свои компетенции, hard и soft skills, чтобы у них было понимание того, как и куда они двигаются.

Для себя мы поняли, что компетентных людей для закрытия текущих бизнес-задач в мире не существует. Институты готовят специалистов по той информации, которая устаревает еще до того, как студент получит диплом. По факту человек учится усидчивости, дисциплине, прокачивает IQ, получает базовые знания. Мы это приняли, и поэтому ищем не готовых специалистов, а тех, кому интересно учиться и делать с нами одно дело.

Так появился обучающий портал, где каждый сотрудник вводится в курс дела: знакомится с общими положениями, изучает информацию о компании, ее цели. На этом же портале он развивает свои компетенции и получает задел на будущее: в каком направлении двигаться дальше, какие навыки развивать, на какие встречи ходить внутри нашей компании. Каждому сотруднику мы объясняем, что он тоже в свое время будет обучать коллег, — и объясняем, как именно он будет это делать.

— Как выглядит обычный рабочий день в Malikspace?

— Наш день разделен на несколько частей. Первое, что мы делаем приходя на работу — это совместная «разгонка». Мы играем в «крокодила» или какую-нибудь другую игру, где всем весело. Так мы поднимаем настрой всей команды.

Следующий пункт — тренировка. Продавцы садятся спиной к спине, и отрабатывают какие-то этапы переговоров под руководством коучей. У маркетологов своя тренировка — они проводят мозговой штурм по какому-нибудь свежему хайпу, разбирают новые технологии и думают, как это применить в нашем деле. Далее идет основная часть дня, в которую мы выполняем пул текущих задач. А вечером пишем отчеты, благодарности, инсайты прошедшего дня в рабочие чаты — не для контроля, а для взаимного вдохновения.

Еще одна технология, которую мы внедрили у себя — это Performance Review. Его используют практически все крупные мировые компании — Apple, Facebook, Atlassian, AirBNB. Как это построено? Компания формирует ожидания для сотрудников на каждом уровне. Сначала это стажер, от которого мы ожидаем, что он будет выполнять задания и начнет осваивать свою роль в компании. Второй уровень — полноценная боевая единица, которая может самостоятельно выполнять текущие задачи и будет брать на себя дополнительные проекты, проявляя инициативу. Третий уровень в Malikspace — это наставники, которые берут на себя ответственность за обучение коллег. Ревью проводится раз в год, и каждый человек должен написать эссе о выполненной работе, доказывая, что выполнил все ожидания.

За счет этих механизмов самоорганизации люди становятся более независимыми единицами. Не потому, что каждый сотрудник должен выполнить поставленную задачу, а потому что он должен держаться на одном уровне с командой. Все эти процессы построены совершенно по-другому, совсем не так, как в иерархических системах.

— Насколько это эффективно?

— Судите сами. Мы успешно продаем тренинги Радислава Гандапаса, Брайана Трейси, Сергея Азимова, как это делают компании в других регионах. Но мы используем другие механизмы продаж, другую управленческую модель, и сегодня стабильно организовываем мероприятия уже в десяти городах России. Например, в апреле мы снова привезем в Уфу Гандапаса.

— В чем задача руководителя в такой команде?

— Когда я задал этот вопрос представителям AirBNB, мне ответили: самая главная задача менеджера — управлять счастьем команды. Я это взял для себя как принцип. Нужно показать новому человеку, как он может развиться в команде; сотрудник должен увидеть, как он сможет вырасти, что от него ждут, чтобы он мог расти в деньгах, и что дает ему для этого компания. Он идет по этим компетенциям и видит свой прогресс.

Все это самоорганизует, и все сотрудники видят, почему они зарабатывают именно столько, а не больше и не меньше. Счастье заключается в том, что человек понимает, куда ему двигаться, у него есть план, есть наставник. Задача менеджеров — делать людей счастливыми, давая им необходимые инструменты и понимание. Если они будут счастливы — будут счастливы и клиенты.

Если дать сотрудникам больше свободы для реализации своего потенциала, это будет более выгодно для всей компании. Я работал в компаниях с иерархическим подходом к управлению — и помню большое количество ситуаций, когда у меня было много классных инициатив, но они были на корню срублены. И когда смотришь на это, хочется плакать: ты зря тратишь время, когда пишешь какой-нибудь отчет, который можно автоматизировать или вообще его не писать, потому что он никому не нужен.

Мы дадим людям возможность делать что-то действительно важное, и пользы от этого будет гораздо больше и для компании, и для государства. У нас наоборот стараются приставить к каждому надзорщика, чтобы сотрудник превратился в запрограммированного робота. Такой конфликт интересов выжигает людей и в этих условиях может родиться меньше нового, чем там, где людям просто говорят: «Вот наши бизнес-процессы, вот наша миссия, мы открыты для твоих предложений».

gandapasufa.ru

тел. (347) 224 63 83

Радислав Гандапас, 21 апреля в Уфе