Управляющий партнер A1 Андрей Елинсон о причинах реорганизации инвесткомпании

Входящая в «Альфа-групп» инвесткомпания А1 потеряла около $100 млн на рухнувшем в 2017 году автодилерском холдинге «Независимость». За этим последовали кадровые перестановки в A1, а также изменение структуры инвесткомпании, которая перешла к партнерской модели. О работе по новой схеме в своем первом интервью “Ъ” рассказал управляющий партнер А1 Андрей Елинсон.

— Вы возглавили А1 в марте 2018 года. Приглашение на новый для компании пост управляющего партнера стало для вас неожиданностью?

— Компания А1 для меня не то чтобы совсем новая, так как больше двух лет я работал директором в корпоративном центре по управлению всеми активами консорциума «Альфа-групп», что подразумевало участие в работе ключевых советов директоров компаний консорциума, включая А1, где я работал в последнее время в роли председателя. Поэтому переход на позицию управляющего партнера был достаточно естественным.

Многие ключевые и успешные проекты, которые были у акционеров «Альфа-групп», созданы на платформе партнерства с менеджментом, который в дальнейшем переходил в категорию акционеров. «Альфа-Эко», предшественник А1,— это исторически партнерство акционеров «Альфы». В истории А1 был достаточно длительный период, когда компания работала по традиционной менеджерской модели. В какой-то момент акционеры, проанализировав объем возможностей, которые существуют на рынке специальных ситуаций, поняли, что целесообразно возродить партнерский формат, потому что он исторически показывал максимальные результаты. Совет директоров А1 подготовил и утвердил новую концепцию. Мы несколько месяцев потратили на дискуссии и моделирование, чтобы применить ее с учетом специфики А1. В основе заложена идея сделать партнерами ключевых менеджеров, чтобы они были непосредственно заинтересованы в успехе компании.

— Вы сейчас единственный партнер или уже есть другие — может быть, потенциальные?

— Нет, не единственный, концепция партнерства по определению подразумевает участие в нем нескольких человек. На старте ко мне присоединятся некоторые ключевые менеджеры. Сейчас у нас объективно одна из самых высокопрофессиональных команд на рынке, которая может выводить проблемные активы в эффективное состояние, повышать их капитализацию.

— Можете рассказать об условиях партнерства, какую сумму средств вы инвестировали или готовы вложить?

— Размер капитала и детали нашего акционерного соглашения конфиденциальны. Но это денежный вклад.

— Какие активы есть у А1 в собственности либо под управлением?

— Капитал состоит из портфеля активов, которые делятся на ликвидные активы и инвестиции в портфельные компании. Среди них «Юнитайл», крупный производитель керамической плитки, доля в «ДС Контролз», СП по производству запорно-регулирующей арматуры с General Electric. У нас доля с партнерами на Московском шинном заводе, есть доля в группе «Синелаб», где мы защищаем права наследников бизнеса, также есть доля в «Полипластике» — это классический проект, который направлен на защиту прав акционеров. Мы участвуем в качестве финансового партнера Donna Union Foundation в ее споре с «Юлмартом». Вот так выглядит A1. То, что мы делаем,— это не только защита акционерных прав и инвестиций, но и вклад в улучшение стандартов корпоративного управления в России по отношению к миноритариям.

— Раньше в числе проектов А1 также указывался автодилерский холдинг «Независимость». Что с ним сейчас?

— Редко в бизнесе с такой долей риска все инвестиции получаются удачными. Компания не пережила спада на авторынке. У группы А1 49,5%, это было финансовое вложение. Когда А1 инвестировала в эту компанию, отрасль находилась в другом состоянии, были хорошие перспективы. К сожалению, компания не справилась со сложностями, внутренними и внешними, сейчас находится в банкротстве.

— А1 заходила в проект в 2007 году, за год до мирового финансового кризиса, и тогда были планы IPO «Независимости». Потом, когда произошла девальвация рубля, появились планы по объединению с другими дилерами. Возможна ли реинкарнация проекта или вы поставили на нем крест?

— А1 как финансовый инвестор на последних этапах существования «Независимости» стала активно помогать основному акционеру и менеджменту в спасении компании, в том числе за счет предоставления дополнительного финансирования, но, на мой взгляд, было уже поздно. Может, и оставались возможности спасти компанию, но у менеджмента выйти из кризиса не получилось.

— Вопрос именно в менеджменте?

— Всегда вопрос в менеджменте и системе управления. Если у компании эффективный и профессиональный менеджмент, который имеет соответствующие полномочия, мотивацию и несет ответственность за результат, получается, как правило, хороший бизнес. Если посмотреть вокруг, огромное количество компаний, совершенно разных по масштабу, управляемых энтузиастами и визионерами по всему миру, добиваются успеха в таких направлениях, где, казалось бы, еще недавно не было никакой перспективы с обывательской точки зрения.

— Какую роль сыграли мировые кризисы и падение рынка, а также, может быть, недофинансирование бизнеса?

— Наверное, все сыграло роль, мы все-таки не в вакууме живем. Если бы эта отрасль полностью прекратила существование, может быть, я еще готов был бы с вами согласиться, но пока мы все еще можем без особых трудностей приобрести автомобиль.

— Сейчас-то рынок растет, его очень оптимистично оценивают.

— Вот вы сами, собственно, сделали выводы. Есть лидеры рынка в любой отрасли, и они побеждают конкурентов. В этом смысл конкуренции: только сильные и качественно построенные компании имеют шанс на выживание, на лидерские позиции. На авторынке тоже есть лидеры, и они, судя по открытой информации, не так уж плохо себя ощущают, развиваются. А другие продолжают один за другим схлопываться.

Но это нормальная ситуация, в общем, здоровая, посмотрите на любую отрасль. Вот, например, розничная торговля, где мы тоже активно работаем. Мы видим, как эффективно выстроенная мотивация и профессиональный менеджмент Х5 Retail Group, где «Альфа-групп» крупный акционер, могут достигать феноменального результата, абсолютно лидерских позиций, хотя на рынке сложно и многие не выживают.

В любой отрасли, в строительстве, в банковской сфере, телекоммуникациях, одно за другим исчезают, казалось бы, крупные имена, которые одно время казались незыблемыми участниками индустрии. Поэтому здесь надо в первую очередь смотреть на себя, я к этому отношусь критически. Главное, уметь увидеть, признать и научиться исправлять свои собственные ошибки.

— Зная характер А1, ситуация с «Независимостью» немного удивляет. Что вы конкретно пытались сделать, чтобы предотвратить эту ситуацию? Шансы были?

— Наверное, какие-то были. Трудно анализировать ситуацию, растянутую на такой долгий период во времени. Я такого глубокого анализа не делал. Вообще, какая ключевая функция у акционеров? Нанимать лучших и увольнять неэффективных менеджеров. Я думаю, что в этом была одна из ошибок наших с партнером. Надо было на раннем этапе более критично подойти к оценке эффективности команды и, возможно, провести изменения.

— Показалось, что «Независимость» рухнула очень неожиданно, все очень быстро произошло. Что стало спусковым крючком?

— Мне трудно сказать, потому что я с менеджментом «Независимости» тогда не работал. Кризисные явления стали заметны раньше, чем компания оказалась в банкротстве. Насколько мне известно, менеджменту предлагалось подумать над новыми форматами бизнеса, но у команды на переход, видимо, не хватило сил и времени.

— В какой степени А1 могла влиять на менеджмент «Независимости»?

— С операционной точки зрения — ни в какой. Наши представители работали на акционерном уровне и имели ограниченный набор инструментов влияния на менеджмент в соответствии с распределением полномочий и ответственности между акционерами и руководством. Мы во всех наших инвестициях придерживаемся именно такого подхода: на долгосрочном горизонте он зарекомендовал себя как наиболее эффективный.

— То есть вы были наблюдателями?

— Наблюдатель — это не совсем точное определение. Скорее, как значимый акционер и финансовый инвестор, в той мере, в которой мы могли давать рекомендации управляющему партнеру (Роман Чайковский.— “Ъ”). Тем более что он индустриальный эксперт, основатель и контролирующий акционер компании, его профессиональному мнению, чутью и опыту мы во многом доверяли.

— А1 имела отношение к назначению Никиты Щеголя, последнего гендиректора «Независимости» до банкротства?

— Никита раньше работал в нашей портфельной компании. Он был рассмотрен и утвержден акционерами «Независимости».

— Но было поздно?

— Судя по всему, да.

— Какие активы остаются у «Независимости» и как дальше будет развиваться ситуация?

— Этот вопрос правильнее задать не нам, а арбитражному управляющему, назначенному судом. Согласно закону, в рамках процедур банкротства будут формироваться реестры кредиторов, будет реализовываться имущество, которое у компании есть, и за счет этого имущества будут вестись расчеты с кредиторами. Мы тоже пострадавшая сторона, один из кредиторов «Независимости», поэтому ждем завершения процедуры.

— Подали заявку на включение в реестр?

— Мы планируем это сделать.

— Каков размер долга?

— Не могу сказать, суд установит все требования, сейчас формируются реестры.

— А в залогах что было? Акции, недвижимость?

— Ничего у нас не было. Мы же не банк — давали обычное акционерное финансирование. Компания испытывала финансовые трудности, была надежда на то, что дополнительные вливания в оборотный капитал помогут ей перезагрузиться.

— Сколько А1 потеряла на этой инвестиции?

— Около $100 млн.

— Было предположение, что вы могли потерять больше.

— Не похоже, что больше.

— Теперь интерес к автобизнесу потеряли окончательно?

— Да нет, я бы не сказал. У А1 основной фокус на инвестиции в специальные ситуации, которые позволяют нам защищать акционеров, чьи права нарушены. Достаточно часто мы выступаем соинвестором в таких проектах, где в результате разрешения конфликтной ситуации у нас есть возможность получить максимальный эффект от вложений.

Поэтому, когда вы говорите, интересна ли нам автомобильная отрасль, сельское хозяйство, банки или аэропорты, да что угодно, нам все может быть потенциально интересно. В принципе, наша стратегия — это стратегия Робин Гуда. Мы видим своей миссией защиту тех, кто по каким-то причинам не в состоянии отстаивать свои интересы, с использованием всего набора доступных легальных инструментов. Таких случаев достаточно много, на этом мы и специализируемся, в том числе на международном уровне. В частности, мы успешно провели работу по возврату активов ирландской госкомпании Irish Bank Resolution Corporation, аналогов этой специальной ситуации в российской практике нет.

— Как вы будете инвестировать? Будет ли А1 рисковать за счет средств акционеров или риск будет разделен с вами и другими партнерами?

— Все акционеры любой компании, и нашей в том числе, рискуют солидарно, как это и должно быть, пропорционально своим долям.

— Это новая модель. Ведь до этого риск несли только акционеры «Альфа-групп», и они потеряли.

— Эти предпосылки в том числе и привели нас к формированию новой модели.

— То есть это стало уроком и сейчас акционеры «Альфа-групп» будут рисковать вместе с партнерами А1?

— По сути, да. А что касается новой модели, то в рамках бизнес-стратегии А1 мы в том числе планируем активно работать на рынке возврата плохих банковских долгов и со связанной с этим реструктуризацией залоговых активов. У нас исторически очень хорошие компетенции по работе с проблемными заемщиками и партнерские отношения с крупнейшими российскими и международными финансовыми структурами. В стране за последние годы образовался гигантский объем просроченной задолженности, это триллионы рублей, и только профессиональный подход может обеспечить эффективный возврат.

— Действительно ли СП с General Electric — это основной источник прибыли А1?

— Историческое возникновение этой инвестиции не имеет под собой специального стратегического интереса: так получилось, что после разрешения сложной специальной ситуации у нас осталась доля в этом СП. Сейчас у нас с General Electric равные доли, это настоящее партнерство. Мы на него смотрим очень положительно, есть планы по развитию. Благодаря международному опыту General Electric нам удалось в Великом Новгороде создать одну из лучших в России независимых площадок по производству запорно-регулирующей арматуры. Это крайне востребованная продукция очень высокого качества, она имеет высокий потенциал по дальнейшей локализации. С General Electric согласован поэтапный план по передаче значительной части технологического передела в наше СП, что позволит существенным образом увеличить глубину локализации на новгородской площадке. Поэтому мы считаем, что у предприятия очень большой потенциал. Оно стабильное, интересно с точки зрения доходности, партнеров, с огромной платформой по продукции, технологиям, идеям, менеджменту.

— Планируете ли выкупать пакет у General Electric, если СП войдет в состав непрофильных активов?

— Нет, пока не планируем. Если будут продавать и нам предложат поучаствовать, мы рассмотрим. Просто они пока такими планами с нами не делились.

— Скорее, вы готовы продавать?

— Мы всегда смотрим на возможность эффективного выхода из наших инвестиций. Нам в целом инвестиция нравится, она очень перспективна, но если будет интересное предложение…

— Санкции повлияли на работу СП и отношения с партнерами?

— На рабочем уровне мы влияния не видим. Мы являемся локальным партнером, а General Electric — международным и технологическим, эта модель дает возможность комфортно функционировать на стыке технологий General Electric и локальных покупателей, которые хотят видеть существенную долю в конечном продукте у отечественного производителя. Все это реализовано сегодня на площадке в Великом Новгороде — персонал, рабочие места, производство и сборка.

— По идее, такие проекты могут подпадать под действие санкций, потому что 50% принадлежат американской компании, а она может столкнуться с ограничениями, которые наложены американскими властями?

— Может быть. Что называется, мы мониторим эту ситуацию, надеюсь, что не повлияет.

— В Крым не планируете продавать продукцию СП?

— Это вопрос правильнее адресовать менеджменту.

— Почему?

— Мы инвесторы и не занимаемся операционной деятельностью. Насколько мне известно, компания реализует произведенную продукцию и согласовывает планы по поставкам в первую очередь со своими клиентами, крупнейшими нефтегазовыми корпорациями, такими как «Газпром», «Роснефть», «Газпром нефть» и другие.

— На какой стадии акционерный конфликт вокруг онлайн-ритейлера «Юлмарт»?

— Donna Union Foundation (структура Михаила Васинкевича.— “Ъ”) и компании Koshigi и Svoboda (структуры Дмитрия Костыгина и Августа Мейера соответственно.— “Ъ”) находятся в судебном споре в Великобритании. Есть ряд слушаний, которые еще не закончились. Мы ожидаем вердикта третейского суда по вопросам о наличии или отсутствии нарушения прав акционеров и какие средства судебной защиты, в случае если такое нарушение будет, нужно выполнить той или иной стороне. Мы с нетерпением ждем решения суда и считаем, что это самый правильный и цивилизованный способ разрешения конфликта между акционерами.

— Каковы ваши требования?

— У нас никаких требований нет, непосредственно мы не являемся стороной спора. Насколько я понимаю, Donna Union Foundation требует утвердить наличие нарушения ее акционерных прав и, в случае если нарушение было, компенсировать финансовые потери, которые возникли в его результате. Очень простое и незамысловатое требование.

— А вы сейчас с Donna в каких отношениях?

— Мы финансовый партнер по юридическому спору для Donna.

— Представители A1 входили в органы управления «Юлмарта»?

— Нет, такого не было.

— После начала судов сложилось впечатление, что бизнес «Юлмарта» сокращается, закрылись некоторые пункты выдачи. Вы на это влияете?

— Мы никакого отношения, несмотря на некоторые спекуляции в прессе по этому вопросу, к операционной деятельности компании не имеем. Существует акционерный спор, который касается отношений между акционерами. Что происходит в это время с компанией, вопрос совершенно отдельный.

— Спор идет между структурами «Юлмарта» и банками, а вас обвиняли в консолидированной позиции с одним из кредиторов. Вы имеете с ними какие-либо отношения?

— Мне трудно комментировать чью-либо мотивацию в попытках без каких-либо на то оснований сделать нас стороной в этих спорах, к нам это никакого отношения не имеет.

— В том числе и спор господина Костыгина со Сбербанком?

— Давайте рассуждать логически: Сбербанк имеет претензии к господину Костыгину, к компании или к каким-либо другим физическим лицам. Где мы в этом вопросе? Мне трудно даже представить и не хочется на эту тему фантазировать. Сбербанк — крупнейшая кредитная организация страны, она в состоянии, я уверен, такого рода вопрос урегулировать самостоятельно.

— Вы готовы урегулировать конфликт с Дмитрием Костыгиным?

— Мы открыты к любой форме переговоров, которые могли бы на взаимовыгодной основе помочь сторонам урегулировать конфликтные вопросы. Стороны выбрали суд как способ урегулирования, и мы, уважая это решение и их право, действуем соответствующим образом.

— При этом господин Костыгин неоднократно заявлял об интересе сторонних инвесторов к «Юлмарту». Вы слышали об этом?

— Периодически возникают разные интересанты. Но, наверное, правильно задавать эти вопросы менеджменту «Юлмарта» и господину Костыгину, потому что он выступает инициатором дискуссий с потенциальными инвесторами. Donna Union Foundation, насколько нам известно, заинтересована в том, чтобы те акции, те доли, которыми она владеет, повышали свою стоимость, появлялись крупные инвесторы. Но для любого акционера, безусловно, важны детали: кто эти инвесторы, на каких условиях они планируют работать, какой вклад могут внести в развитие компании. Мы серьезных предложений, действительно продуманных, подготовленных, сформулированных так, чтобы это учитывало интересы всех акционеров и компании, пока не видели. Разговоров достаточно много, периодически появляются интересанты, о ком-то мы слышим со страниц газет, кто-то действительно иногда возникает на горизонте, но пока это все очень далеко от практической реализации.

Интервью взял Владислав Новый