Гендиректор ГК «Эркафарм» Анастасия Карпова о барьерах в отрасли

После поглощения объединенной аптечной сети, принадлежавшей банкротящейся группе «Роста», ГК «Эркафарм» предрекали роль крупнейшего в стране фармацевтического ритейлера. Но этого пока не произошло. Что помешало компании обогнать конкурентов, с какими барьерами сталкиваются игроки рынка в целом, в интервью “Ъ” рассказала гендиректор ГК «Эркафарм» Анастасия Карпова.

— Как проходил процесс интеграции аптечной сети группы «Роста»?

— У «Росты» было 1048 аптек (они работали под брендами «Радуга», «Первая помощь» и «Ладушка».— “Ъ”) — почти в три раза больше, чем в «Эркафарм» на тот момент. Благодаря этой сделке мы вошли в 27 новых регионов, что было непросто. Одно дело забрать точки, где у «Эркафарм» уже есть офисы, налажена инфраструктура, а другое — начать бизнес с нуля. Интеграция была закончена в августе 2018 года, и в нее было вложено около 500 млн руб. За это время мы перелицензировали все аптеки на наши юрлица, параллельно проведя автоматизацию этих точек, ребрендинг, изменение ассортиментной политики, пересмотр системы мотивации. Так что уже можно подводить и результаты года: оборот аптек, которые входили в «Росту», за год вырос в два раза, несмотря на то что более 300 аптек мы закрыли.

— Ребрендинг тоже уже завершен?

— Еще в процессе. Около 200 точек будут ребрендированы в наш дискаунтер «Озерки», примерно сотня аптек — в премиальный «Доктор Столетов». Кроме того, мы сделали рестайлинг существующих популярных брендов. Например, в Санкт-Петербурге это сеть «Первая помощь», насчитывавшая на момент закрытия сделки 350 точек. Она была безусловным лидером локального рынка, и мы решили ее не трогать. Правда, за то время, пока аптеки «Росты» находились в кризисе, «Первая помощь» потеряла свои позиции, и восстановить ее прежний трафик будет сложно. Поэтому, если вернуть ее на прежний уровень не удастся, мы изменим решение и переведем ее под один из наших брендов. В целом мы понимаем, что такого большого количества брендов у нас быть не может.

— Сколько их получается сейчас?

— Поскольку «Эркафарм» изначально развивалась через сделки по слиянию и поглощению, у нас девять региональных брендов. Всего таких аптек около 700, и одновременно продвигать все бренды, с одинаковой эффективностью поддерживать программы лояльности невозможно. Поэтому мы приняли решение сформировать бренд, который их всех объединит. Мы зарегистрировали «Супераптеку», которая станет еще и нашим собственным маркетплейсом, агрегатором всех наших торговых марок. И тогда у нас останутся только «Озерки», «Доктор Столетов» и собственно «Супераптека».

— А «Хорошая аптека», которая есть в вашем портфеле?

— Мы решили уйти от этого бренда, поскольку похожих названий очень много, и оно плохо запоминается. Стратегически предполагается, что ребрендинг региональных брендов в «Супераптеку» займет примерно два года. Целесообразности ускорять этот процесс мы не видим, так как сделать упор планируется на онлайн-развитии этого бренда.

Я уверена, что рано или поздно в том или ином виде дистанционная торговля лекарствами будет легализована, и нужно быть к этому готовыми.

— Вы поддерживаете эту законодательную инициативу?

— Когда на любой устоявшийся рынок заходят компании или технологии из других отраслей, несущие собой угрозу разрушить сложившийся годами порядок, естественно, действующие игроки пытаются максимально защититься от возможных изменений, создают различные барьеры. В то же время в вопросе дистанционной торговли существует множество реальных ограничений, которые необходимо учитывать перед ее легализацией. Это связано с хранением, доставкой, температурными режимами. Кроме этого, в отрасли активно работает самовывоз.

— У вас тоже?

— У нас есть свои сайты для «Озерков» и «Доктора Столетова», где можно заказать препарат и забрать его в аптеке. Когда мы запустим маркетплейс «Супераптека», он будет агрегировать все наши бренды, через него можно будет сделать заказ и забрать его в любой нашей точке по всей стране.

— Сколько составил оборот «Эркафарм» в онлайне по итогам прошлого года?

— Примерно 3 млрд руб.— это около 5% в общем товарообороте, при этом в некоторых регионах доля достигает 10%.

— Вас устраивает этот показатель?

— Я считаю, что это довольно неплохой результат. Но не исключено, что в случае легализации доставки самовывоз все равно останется более востребованным. Сейчас из-за большого количества аптек в любом крупном городе, а весь интернет сконцентрирован именно в крупных городах, чуть ли не в каждом доме есть аптека, а в некоторых расположены по три-четыре точки. Необходимость сидеть дома и ждать, когда приедет курьер, отпадает — проще спуститься в ближайшую аптеку и забрать препарат самому. Но тем не менее «Эркафарм» в любой момент будет готова запустить доставку лекарств. Сейчас у нас уже заключены договоры на доставку нелекарственного сегмента с Pony Express и «Доставистой».

— Как сделка с «Ростой» повлияла на финансовые показатели «Эркафарм»?

— Аптечная сеть «Росты» была глубоко убыточной, поэтому в процессе интеграции ухудшились финансовые показатели и «Эркафарм». Стоит отметить, что, защищая инвестиционный проект перед Сбербанком, финансировавшим сделку, мы разработали модель развития приобретаемой сети, которая предполагала в том числе и снижение финансовых показателей «Эркафарм» на период интеграции. В то же время по итогам 2018 года в целом по группе с учетом приобретенных компаний мы вышли на положительные показатели рентабельности.

— Какие барьеры мешают развитию аптечных сетей в России?

— Основной тренд связан с банковскими гарантиями. Поставщики лекарств изменили свои требования, что повлияло на расклад сил на рынке. Если раньше дистрибуторы грузили практически всех без какого-либо обеспечения, то теперь, каким бы ни был клиент — стабильным, надежным,— необходимы банковские гарантии.

— Чем грозит участникам рынка сложившаяся ситуация?

— По сути, это является той движущей силой, которая будет продолжать влиять на консолидацию рынка, потому что многие компании сейчас сталкиваются с тем, что не могут получить товар. У них отсутствуют лимиты, дистрибуторы не получают обеспечения и перестают грузить этим сетям. В результате компании оказываются в ситуации замкнутого круга: новый товар перестает поступать, долги за старый растут, а выручка их не покрывает. И тогда аптечная сеть вынуждена либо продавать бизнес, либо отдавать за долги.

— Вы не растете больше органически?

— Мы открываем единичные точки регулярно, но целевой задачи нет. Во-первых, все наши ресурсы в течение минувшего года были задействованы в интеграции сети «Росты», и распыляться еще на органический рост было бы нецелесообразно. И вообще, я не очень верю в органический рост в принципе. В структуре потребления лекарственные средства составляют 4%, и эта цифра не меняется последние 15 лет. При этом за то же время количество аптек выросло на 40%. Абсолютно очевидно, что тот же самый объем потребления разделился на большее количество игроков. На мой взгляд, лучше развиваться путем поглощения, что мы и делаем, тем более что коэффициенты покупок стали совершенно другие.

Если раньше стоимость аптечной сети складывалась из полугодовых оборотов, то сейчас идет речь от месяца до полутора.

— А что вы можете сказать о вашем коммерческом директоре, который возглавил сети «Самсон-фарма»?

— У нас с «Самсон-фармой» работает маркетинговый союз, но аффилированности нет. Мы подписываем совместные контракты с производителями, привлекаем дополнительные маркетинговые инструменты для того, чтобы эффективнее управлять именно коммерческой деятельностью нашего союза. Таких союзов на рынке очень много, и мы решили, что тоже должны быть в тренде.

— Вы участвуете в управлении самой сети?

— Нет, мы не участвуем в управлении. «Самсон-фарма» нам важна с той точки зрения, что «Эркафарм» исторически уверенно себя чувствовала в Северо-Западном федеральном округе, а в Москве наши аптеки представлены слабо. Поэтому партнерство с сильной московской аптечной сетью важно для взаимоотношений с нашими другими контрагентами.

— Планирует ли «Эркафарм» впоследствии войти в состав учредителей «Самсон-фармы»?

— Я не исключаю, что это возможно.

— Какие цели вы ставите перед собой в глобальном плане?

— Три года назад мы планировали дорасти до оборота в $1 млрд. Тогда оборот компании составлял 21 млрд руб. В 2018 году мы приблизились к этой цифре, но она уже не кажется нам большой. По итогам года оборот «Эркафарм» составил 64 млрд руб., доля на рынке — 6%. На конец 2016 года, то есть до сделки с «Ростой», эти показатели составляли 26,7 млрд руб. и 2,45% соответственно. Сейчас мы понимаем, что развиваться такими темпами вполне реально, так как мы умеем интегрировать (другие аптечные сети.— “Ъ”). Примеров аналогичных сделок на рынке мало, причем существует множество обратных историй, когда крупные сети приобретали небольших региональных игроков, и через какое-то время их оборот падал на 30–40%.

— Например?

— То же самое было и в группе «Роста», которая в свое время приобретала региональные сети. Перед «Ростой» у нас уже была аналогичная сделка, когда в 2014 году мы покупали «Озерки», превосходящую нас по обороту в два раза. По итогу прошедших с момента сделки четырех лет оборот этой компании практически утроился, и я считаю, что это самый успешный пример интеграции.

— Кто был инициатором сделки с «Ростой»?

— «Эркафарм». Мы подумали, кого бы нам было интересно приобрести с учетом доли рынка и региональной представленности, а я тогда хорошо знала генерального директора аптечной сети группы «Роста» Александра Тарасова. Позвонив ему в апреле 2017 года, сказала, что если ГК «Роста» будет продавать свои аптеки, то мы бы хотели поучаствовать в этом процессе. И примерно через два месяца мы уже вели переговоры о покупке. В управление аптечной сети «Эркафарм» вошла в июле, а уже в ноябре сделка была закрыта. При этом нам необходимо было много поменять внутри собственной компании для того, чтобы управлять такой большой сетью. И поскольку этот процесс к концу 2018 года закончился, я думаю, мы сможем дальше продолжать покупать (другие сети.— “Ъ”) и развиваться.

— У вас есть что-то на примете?

— У нас всегда есть что-то на примете, вопрос в том, насколько собственники интересующих нас компаний будут готовы. В течение ближайших пяти лет мы хотим, чтобы доля «Эркафарм» на рынке составила 30%.

— Недавно к команде «Эркафарм» присоединился известный в фармацевтической отрасли топ-менеджер Андрей Гусев. Для каких целей он привлечен в компанию?

— Мы заинтересованы в привлечении эффективных, зарекомендовавших себя менеджеров, причем не только на российском фармацевтическом рынке, в планах продолжить усиление команды «Эркафарм».

— Вы ощущаете на себе конкуренцию других игроков рынка?

— Конечно. У аптечных сетей вообще мало инструментов для создания конкурентных преимуществ, все они заключаются в основном в низком ценовом предложении. Например, ты приходишь в регион с красивыми технологичными аптеками, у тебя работают квалифицированные сотрудники, но вокруг тебя еще четыре местные аптеки, которые торгуют примерно по той цене, по которой ты закупаешь товар. И тут становится непросто, так как очевидно, что из-за невысокого дохода потребитель купит лекарство там, где оно дешевле. Приходится также снижать цены. Но нам в этом плане проще, потому что в лекарственном ассортименте и биологических активных добавках у нас есть собственная торговая марка, которая занимает около 7% в продажах. За счет доходности этой группы мы можем снижать наценку на ходовой ассортимент и торговать в ноль. Кроме этого, мы постоянно тестируем дополнительные сервисы, например, в Нижнем Новгороде пробовали запускать проект по телемедицине.

— Это отдельная кабина в аптеке, которая также была и в Москве?

— Да, но в Нижнем Новгороде у нас был более масштабный проект. Принадлежавшая там ранее «Росте» сеть «Ладушка» некогда занимала лидирующие позиции, но за то время, пока компания была в кризисе и в аптеках не было товара, покупатели перестали туда ходить, а возле каждой ключевой точки открылось по конкуренту в формате «у меня самые низкие цены». И открывая на месте «Ладушек» бренд «Озерки», нам действительно надо было придумать какое-то конкурентное преимущество. В итоге 30 точек мы оборудовали телемедицинскими кабинами, в которых можно было позвонить врачу в Москву и получить консультацию. Мы возлагали большие надежды на этот проект, считая, что условиях того, что в регионах не всегда легко попасть на прием к бесплатному терапевту, наша услуга будет пользоваться популярностью.

— Что случилось на практике?

— Мы столкнулись с двумя основными проблемами. Во-первых, пациента было слышно в торговом зале, что существенно снижало количество желающих пообщаться. Во-вторых, развитию проекта помешали законодательные ограничения: специалисты не могли порекомендовать конкретные лекарства или озвучить диагноз. В итоге примерно через полгода мы демонтировали все кабины, и за это время они обслужили примерно 5 тыс. человек.

— А как сложилась судьба аналогичной кабины в Москве?

— В столице мы этот проект даже не рекламировали, рассчитывая на персонал аптеки. Какое-то время там даже были промоутеры, стоявшие у кабины и объясняющие покупателям, что это такое. Причем для пилотного проекта были выбраны аптеки с высоким трафиком, а сами кабины, в отличие от Нижнего Новгорода, были изолированы. Но здесь мы также столкнулись с законодательными ограничениями, в связи с чем сейчас обсуждается возможность открытия на площадях аптек полноценных лицензируемых терапевтических кабинетов.

— Каковы перспективы реализации этого проекта?

— Пока в планах на 2019 год. Мы предполагаем осуществлять его в партнерстве с клиниками, поскольку это все-таки совсем другой вид деятельности. Кроме того, в ближайшей перспективе планируется реализация проекта по производству лекарственных средств под собственной торговой маркой. Сейчас мы прорабатываем предполагаемый портфель препаратов и в следующем году уже начнем эти лекарства продавать.

— Проект будет реализовываться в партнерстве со сторонней компанией?

— Мы будем заказывать препараты на различных производственных площадках, а потом регистрировать эти лекарства на себя. Первый контракт уже подписан с петербургской компанией «Гротекс» (бренд Solopharm.— “Ъ”). В планах развитие двух направлений: небрендированных дженериков, например анальгин, аспирин, и брендированных лекарственных средств в основных категориях. Мы выбрали наиболее популярные товарные категории, такие как простуда, ЖКТ, порошки от температуры, сосудосуживающие капли и другие, и в каждой из них сделаем свой бренд.

Интервью взяла Мария Котова