Совладелец и гендиректор автохолдинга «ААА моторс» Олег Сурган о решении возглавить группу и ставке на продажи машин с пробегом

Приняв решение лично занять пост гендиректора автогруппы «ААА моторс» вместо наемного менеджера, совладелец холдинга Олег Сурган сделал приоритетным направлением продажи машин с пробегом. По его словам, в течение последних трех лет в структуре прибыли поступления от продаж новых автомобилей и сервиса снижаются на 2–3% в год; доходы от финансовых и страховых услуг, а также от продаж автомобилей с пробегом, напротив, растут. В интервью „Ъ“ господин Сурган рассказал, каковы преимущества рынка подержанных автомобилей, почему продажи машин в Ростовской области заметно отстают по темпам роста от соседней Кубани, и по каким причинам компания отказалась от дилерства Ford и Lada.

— Почему после ухода Олега Ландина с поста гендиректора группы вы решили не привлекать другого наемного менеджера и самостоятельно занялись оперативным управлением автобизнесом?

— Мы с партнерами — соучредителями «ААА» — вместе уже 30 лет. И отношения выстроены так, что среди нас нет главного, старшего партнера — мы все равны в управлении бизнесами группы. Примерно в 2009–2010 годах

все пять акционеров, включая меня, сознательно отошли от оперативного управления и наняли менеджеров. С тех пор мы, скажем так, «питались» теми картинами мира, которые предоставляли нам наемные управленцы,— их отчетностью с таблицами, графиками и т. д.

Олег Ландин проработал на позиции гендиректора автохолдинга семь лет, с 2011 и до середины 2018 года, и реализовал план интенсивного развития компании. Число дилерских центров «ААА моторс» выросло с семи до 12, в портфеле появились новые бренды, расширилось сотрудничество с постоянными партнерами. В кризисные времена холдинг продолжал стабильно работать.

В течение этого времени информацию о продажах и отношениях с производителями мы получали непосредственно от него. Верили написанному, в детали не погружались. Но когда стало ясно, что Олег уходит из компании, мы с партнерами решили взглянуть на ту самую картину мира собственными глазами — провести, что называется, double check.

Начали с того, что проехали по импортерам. И выяснили, что их представление о «ААА моторс» заметно отличается от того, как видели себя мы сами. В первую очередь это касалось позиционирования компании — представления о том, насколько мы сильны как участник рынка. Оценка, поставленная в наш дневник, оказалось хуже ожидаемой. В этот момент мы задались вопросом: что нужно сделать, чтобы и дальше видеть реальную картину? И поняли, что выход в том, чтобы направление возглавил один из соучредителей.

— Какие изменения вы уже провели?

— В конце 2018 годы мы кардинально изменили подход к продажам автомобилей с пробегом — выделили их в отдельное направление. Для его развития создана отдельная инвестпрограмма; теперь это направление в приоритете.

Пока бизнес по продаже машин с пробегом в нашей стране не очень цивилизованный, но направление становится крайне перспективным. Из 5 млн 425 тыс. автомобилей с пробегом, проданных в России за 2018 год, официальные дилеры реализовали, по предварительным подсчетам, от 800 тыс. до 1 млн единиц, то есть не более 20%. А все остальное — это сделки face to face.

Для большинства предприятий trade-in это инструмент продажи новых автомобилей. Но в нашей стране уже появились компании, для которых продажи машин с пробегом — основное направление деятельности. Международный опыт говорит о том, что рынок неизбежно будет становиться более цивилизованным. У работы с направлением продаж машин с пробегом есть несколько сильных сторон. Главное преимущество в том, что этот рынок железно маржинальный: продавец получает прибыль от сделки за счет наценки. Кроме того, работа дилеров не регламентирована автопроизводителями. И, наконец, никто из продавцов не может заявить о таком конкурентном преимуществе, как цена: найти два аналогичных автомобиля с пробегом практически невозможно.

Месяц назад мы запустили новую площадку для продаж авто с пробегом. Одного trade-in для ее заполнения недостаточно — мы начали использовать другие источники: от аукционов производителей до покупок по «классифайдам» и реализации комиссионных автомобилей. Планы развития направления сформированы на три года. Планируем, что «вторичка» обгонит продажи новых автомобилей. Для развития направления автомобилей с пробегом мы пригласили менеджера с большим опытом работы в крупных московских холдингах.

В структуре прибыли нашей автогруппы поступления от продаж новых автомобилей и сервиса в течение последних трех лет снижаются на 2–3% в год. При этом происходит рост доходов от F&I — финансовых и страховых услуг, а также от продаж автомобилей с пробегом. По итогам девяти месяцев 2018 года 41% в структуре прибыли занимали продажи новых автомобилей, 42% — сервис, 6% — продажи автомобилей с пробегом и 11% — направление F&I. Коэффициент покрытия — компенсация расходов дилерского подразделения за счет доходов от сервиса — за этот период составил 0,58%.

— Насколько серьезными были кадровые перестановки в автогруппе после того, как вы заняли пост гендиректора?

— Вследствие оптимизации после кризиса 2014 года у нас в холдинге сложилась ситуация, когда в подчинении одного менеджера находились два-три, а у рекордсмена — даже четыре дилерских центра. Однако я убежден, что в каждом ДЦ должен быть директор. Тот, кто отвечает за результат и за все события, происходящие во вверенном ему предприятии. Сейчас все именно так: у каждого центра свой директор. Это кадровое изменение, которое я провел практически сразу.

В данный момент группа переживает трансформацию, в том числе в том, что касается работы персонала дилерских центров с клиентами. Сегодня автомобили одного уровня, но разных брендов уже мало отличаются друг от друга. Mercedes, BMW, Audi и Land Rover сопоставимы по качеству. Поэтому мы делаем упор на то, чтобы человек получал удовольствие не только от самой покупки, но и от того, как его «ведет» персонал компании на всех этапах взаимодействия с дилерским центром. Если покупатель доволен обслуживанием, то он надолго останется нашим клиентом — приедет на сервис и за следующим автомобилем. На мой взгляд, сейчас люди готовы платить за эмоции.

Мы пришли к выводу, что клиентов нужно знать в лицо, причем в буквальном смысле слова. Совместно с питерской компанией — поставщиком IT-решений — готовим проект по идентификации посетителей для дилерских центров в Ростове, Краснодаре и Воронеже. Человек, однажды посетивший ДЦ, будет распознаваться системой при повторном визите. Она позволяет определить его предпочтения, анализируя перемещения клиента в шоу-руме, в сопровождении консультанта.

База данных будет пополняться при повторном визите клиента, объем информации — расти. Мы планируем фиксировать многое — даже такие детали, как наличие у клиента собачки, которую он берет с собой в автоцентр. В перспективе эти данные позволят повысить лояльность покупателей. Например, благодаря тому, что под Новый год питомец клиента получит в подарок полезные аксессуары — защитную накладку на задние сидения автомобиля для перевозки или набор посуды для кормления в дороге. Это высший пилотаж в Customer Relationship Management и именно то, к чему мы стремимся.

Центр обработки данных в Санкт-Петербурге будет обрабатывать информацию, и уже через сутки мы сможем получать актуальные сведения. Помимо того, что данные систематизируются — «упаковываются» в графики и таблицы, что очень удобно,— у нас будет возможность в любой момент обратиться к видеоматериалам. Это обоюдоострый меч, позволяющий не только идентифицировать клиента, но и оценить качество работы персонала. Поскольку видеофиксация происходит без идентификаторов персональных данных, законодательных проблем не возникает.

«В российском автобизнесе наступил период диджитализации, который изменит методологию продаж. Я не верю, что в течение ближайших пяти лет те площади, которые уже сегодня являются избыточными, будут востребованы. Напротив, действующие шоурумы станут меньше».

Эта система «выросла» из IT-решения для контроля за кассирами в больших магазинах — «Ашанах», «Перекрестках» и др. Сказать, насколько проект затратный, я пока не могу: такова договоренность с партнером. Для первого этапа мы выбрали четыре объекта в составе ГК. Система начнет работать в дилерских центрах разных ценовых сегментов до конца зимы.

Помимо этого мы активно формируем централизованную клиентскую службу. Привлекаем сторонних консультантов для работы в тех областях, где для нас много белых пятен, смотрим на бизнесы, в которых сопровождение клиентов выстроено на образцовом уровне. С точки зрения клиентоориентированности мне ближе всего компании, которые управляют международными гостиничными сетями.

— В прошлом году компания отказалась от некоторых брендов. Кроме того, в конце 2017 года было продано здание одного из дилерских центров. С чем связаны эти решения?

— Действительно, в 2018 году мы отказались от сотрудничества с брендами Ford и Lada, сознательно вывели эти марки из портфеля. К тому моменту для нас они стали убыточными и неперспективными. До кризиса мы и представить не могли, что продажи Ford, который так «блистал» в России в 2000-х, могут вот так просто взять и обвалиться. И они до сих пор продолжают падение. Причем уже «вымыт» не только первичный, но и вторичный рынок, а также корпоративный парк: обычные люди, крупные корпоративные клиенты вроде Coca-Cola и Сбербанка и даже таксисты пересели на «Шкоды», «Рено» и другие автомобили.

Lada, став частью большого концерна, стала активно это демонстрировать, вводя обновленные стандарты. Нам их представили и предложили дополнительно инвестировать в бренд без какой-либо защиты инвестиций. И это в Ростове, где уже работают пять или шесть дилеров! Мы посчитали, что в таких обстоятельствах новые инвестиции в бренд слишком рискованны. Но обслуживать клиентов Ford и Lada мы продолжаем и будем это делать до тех пор, пока к нам будут обращаться.

Что касается дилерского центра Jaguar Land Rover на улице Текучева, мы продали это здание площадью 5,5 тыс. м компании «Ключавто». Продажу считаем резонной, поскольку смогли получить деньги за избыточные для нашего портфеля площади. Бренд JLR сохранили. Просто перевели его из проданного помещения в меньший по площади центр — в тот, где раньше продавались Ford и Lada. Сейчас ведем его реконструкцию, планируем открытие в марте. Перестраиваем помещение для JLR таким образом, чтобы площадь здания увеличилась. За счет этого до конца года мы сможем открыть в нем дилерский центр еще одного бренда. Кроме того, сейчас мы рассматриваем возможности покупки действующих автоцентров в тех регионах, где уже присутствует группа.

К продаже нас подтолкнул и тот факт, что бренд JLR объявил о реновации с 2019 года всех дилерских центров в России. Это предполагает инвестиции — в среднем на уровне 40–70 млн руб. для стандартных площадей. Учитывая размер здания, в котором располагался дилерский центр бренда, нам пришлось бы увеличить и сами вложения, и — как следствие — сроки возврата инвестиций.

Отказ от двух автобрендов и продажа здания дилерского центра — проявление нашего нового подхода к повышению эффективности бизнеса. Ключевая цель — высвобождать ресурсы из неприбыльных направлений и перераспределять их в направления с наибольшим потенциалом. Тем более что в российском автобизнесе наступил период диджитализации, который изменит методологию продаж. Я не верю, что в течение ближайших пяти лет те площади, которые уже сегодня являются избыточными, будут востребованы. Напротив, действующие шоу-румы станут меньше.

— Согласны ли вы с утверждением одного из участников ростовского авторынка о том, что так называемая «железная маржа» сегодня близка к нулю?

— Да, это так, и более того: зачастую она отрицательная. Все сильно зависит от бренда. Есть марки, которые стабильно позволяют держать этот показатель в плюсовой зоне. Но если ты седьмой дилер какого-либо бренда в городе, то должен быть готов к тому, что коллеги, решая свои локальные задачи, в любой момент могут начать демпинговать — уходить в зону, где значения той самой «железной маржи» становятся отрицательными. Есть дилеры, для которых это способ поддержать свою ликвидность — выполнять обязательства перед банками. Кто-то именно так выстраивает бизнес-модель. Например, так работает много федеральных игроков.

Главный показатель для нашей компании — EBITDA. В нашем портфеле брендов с отрицательным значением нет. Однако есть те, у которых этот показатель ненамного выше нуля.

Натуральные показатели мы сравниваем с бенчмарком. Такая возможность есть благодаря тому, что мы общаемся с коллегами в разных регионах и получаем от них неангажированную информацию о ситуации на рынке. Узнаем, до каких показателей реально можно «добежать». Логика проста: если более высоких показателей могут достичь люди, находящиеся в аналогичных обстоятельствах, что и мы, то что мешает нам этого достигать?

— По данным «Автостата», продажи новых автомобилей в России по итогам 2018 года увеличились на 11,9%. В Краснодарском крае рост составил 12,6%, в Ростовской области — 6,7%. Почему, на ваш взгляд, продажи автомобилей на Дону растут меньшими темпами, чем в среднем по стране, и гораздо менее заметно, чем на Кубани?

— Занявшись оперативным управлением, я сам задался этим вопросом, начал докапываться до истины и с удивлением обнаружил, что реальная разница между потенциалом Ростова и Краснодара гораздо больше, чем я представлял. Производители автомобилей совершенно разных брендов — от «премиума» до «эконома» — в один голос говорят, что в России для них есть Москва, Санкт-Петербург, Краснодар и все остальные города.

Различаются не только объемы продаж, но и характер спроса. Средняя стоимость одного и того же автомобиля в Ростове примерно на 5% ниже, чем в Краснодаре, за счет того, что покупатели предпочитают более простые комплектации.

Думаю, объяснение в том, что представители огромного агропромышленного конгломерата, располагающие деньгами, живут как раз в Краснодаре или неподалеку от него.

— Приходится ли вам участвовать в ценовых войнах с дилерами из соседних регионов?

— Безусловно, мы ощущаем конкуренцию со стороны краснодарских и сочинских дилеров. И даже московских. Но тактика «ААА моторс» такова, что в ценовые войны мы не ввязываемся. Это не наша бизнес-модель. Да и объемы не такие, как у столичных холдингов. В их бизнес-модель дем-пинг заложен. Причем они демпингуют даже на новых моделях, что на рынке, в принципе, не принято. Но такие дилеры хорошо умеют работать с набором дополнительных услуг, на котором зарабатывают, помимо «железной маржи», например, на сервисе. Они продают тысячи автомобилей каждого бренда, и если не диктуют условия представительствам, то точно получают более интересные условия сотрудничества. Бизнес должен быть прибыльным, для того чтобы инвестировать в качество обслуживания и развитие новых направлений.

— Как в целом вы оцениваете конкуренцию на автомобильном рынке Ростова?

— У нас есть три лидера по количеству салонов: ростовская группа «Гедон», краснодарская «Ключавто» и мы. С первой мы пересекаемся в продажах Volkswagen и Skoda, со второй — по марке Hyundai. Дилерский центр краснодарских коллег начал работу весной прошлого года, он стал седьмым в нашем городе. Такой концентрации нет ни в одном российском миллионнике.

Конкуренция, конечно, есть, но она вполне здоровая. Мы следим за происходящим у конкурентов, и если видим, например, что они в конце месяца вынуждены нагонять, чтобы выполнить план, и «сливают» машины, то относимся к этому с пониманием: просто сидим и пережидаем недельку. Что скрывать, и у нас бывают подобные ситуации. Данные о продажах и планах есть у импортеров, они доступны всем дилерам.

— Ожидание роста НДС повлияло на продажи в прошлом году?

— Нет. Мы рассчитывали, что в декабре многие бросятся покупать машины по старым ценам. Но так и не увидели этих людей. Полагаю, вместо автоцентров они отправились в рестораны — тратить свои 2%.

— Автогруппы, работающие в Ростове, по-разному подходят к финансированию деятельности. Есть те, кто очень сильно закредитован; эти участники рынка не всегда выживают в кризис. Также есть примеры, когда компаниям практически на все хватает собственных средств. Кредитуется ли ваша автогруппа?

— Мы кредитуемся достаточно активно. При этом придерживаемся правила: не выходить за 2,5 долга к EBITDA.

Безусловно, банковские займы не единственный источник финансирования нашей деятельности. Помимо автомобильного направления, в составе группы «ААА» есть другие направления, которые генерируют прибыль. А мы всегда ищем способ использовать средства наиболее эффективно. В бюджет компании на 2019 год заложен среднерыночный рост на уровне 5%, но продажи внутри холдинга мы планируем нарастить более заметно: у ряда брендов из нашего портфеля видим серьезный, но пока не раскрытый потенциал.

Беседовала Елена Шепелева