Ректор РАНХиГС Владимир Мау о будущем госслужбы, образования и государства в целом

Российская академия народного хозяйства и госслужбы при президенте (РАНХиГС) в связи с реализацией нацпроектов занята переподготовкой, в том числе в рамках цифровой трансформации государства, десятков тысяч госслужащих. Ректор РАНХиГС Владимир Мау в интервью “Ъ” рассказывает о том, как предполагает развиваться академия, совмещающая функции крупнейшей школы госуправления, образовательного, исследовательского университета и исследовательско-консалтинговой группы.

— Запуская нацпроекты, правительство заявило о существенном изменении подходов и технологий работы над ними. На РАНХиГС возложена обязанность масштабной переподготовки госслужащих для этих новых задач. Насколько эта нагрузка критическая для вас? И поменяет ли происходящее саму академию в ближайшие годы?

— Начнем с того, что академия является школой непрерывного образования, и в этом смысле подготовка кадров для государственного и муниципального управления — это вечный процесс. Мы независимы от конъюнктуры, демографических волн хотя бы потому, что РАНХиГС — наверное, единственное учебное заведение в стране, в котором нет доминирования высшего образования над остальными. Академия — вуз для всех поколений. Но прежде всего для взрослых, людей, имеющих определенный профессиональный опыт. Выступая на дне открытых дверей РАНХиГС, я непременно говорю: приходите к нам еще, приводите своих близких, жен, детей, родителей, потому что у нас есть программы для всех возрастов. Поэтому все, что связано с нацпроектами, инновациями в образовании, актуально для нашей академии.

РАНХиГС исторически состоит из четырех основных блоков. У нас масштабные и современные программы высшего образования. Академия — это и крупнейшая в России школа госуправления. Это бизнес-школа, многие программы которой имеют престижные международные аккредитации. Наконец, мы представляем собой крупнейший научно-аналитический и консалтинговый центр, работающий по заказам органов власти и иных организаций. В каждом из этих сегментов, и особенно в блоке госуправления и консалтинга, появляются элементы, связанные с нацпроектами. Эти элементы содержательно делятся на две части: есть технологии проектного управления, которые нужны во всех четырех блоках, и есть содержание самих проектов, которым надо обеспечивать научное и методическое сопровождение.

— РАНХиГС пришлось трансформировать свою структуру под задачи, связанные с указом 2018 года, и нацпроекты?

— Еще два года назад, когда в госуправлении стали делать акцент на проектное управление, по поручению правительства в РАНХиГС был создан Центр проектного менеджмента. Центр занимается вопросами методологии проектного управления, разработкой соответствующих нормативных документов, подготовкой и сертификацией кадров — руководителей, заместителей руководителей ведомств, регионов, ответственных за проектное управление.

Естественно, курс проектного управления был включен во все основные программы переподготовки госслужащих, и прежде всего в программы подготовки кадровых резервов.

Сейчас во всех основных программах переподготовки госслужащих в РАНХиГС есть модуль проектного управления.

Исследовательские и консалтинговые вопросы у нас разрабатывает Методический центр по анализу и реализации указа №204. Он занимается в первую очередь мониторингом реализации национальных целей развития и программ, связанных с их достижением, в том числе нацпроектами. Это большая работа, раз в квартал центром выпускается бюллетень о ходе реализации нацпроектов. В первом бюллетене, вышедшем около года назад, содержался анализ степени сложности федеральных проектов: не секрет, что есть проекты, которые гарантированно будут выполнены даже при инерционном сценарии развития страны, но есть и такие проекты, реализация которых требует очень серьезных усилий.

Дальше мы можем говорить об образовательных программах РАНХиГС, связанных с реализацией отдельных направлений нацпроектов. Их немало. Скажем, новая программа, запущенная в конце 2018 года, предусматривает подготовку Chief Digital Transformation Officers для органов власти — заместителей руководителей федеральных и региональных органов власти, обеспечивающих цифровую трансформацию. Параллельно мы готовим преподавателей и формируем программы для этого. В прошлом году начали с 300 человек, а в этом планируем обучить около 13 тыс. специалистов. И обращаю внимание, что это не техническая, а управленческая компетенция.

— То есть в любом случае поток обучающихся в РАНХиГС по тем или иным программам существенно вырос.

— Да, это крупные программы. Это несколько тысяч очных обучающихся и несколько тысяч в онлайне; в сумме счет идет на десятки тысяч переподготовленных госслужащих. Обычно в таких программах в других центрах переподготовки госслужащих счет идет лишь на десятки. Для нас это часть стратегии развития: в РАНХиГС уже почти десять лет работают программы подготовки управленцев для бюджетной сферы (образование, здравоохранение, культура), эти программы дополнены сейчас специальными блоками цифровых навыков.

Эти компетенции востребованы и учебными заведениями — школами, вузами. Мы, в частности, предлагаем программы «Управление цифровой школой», предназначенные управленческим командам школ. Впрочем, большая часть всего этого в РАНХиГС разрабатывалась еще до указа №204 и нацпроектов. Мы вовлечены и подготовку управленческих кадров, ориентированную на повышение производительности труда. И кадров, обеспечивающих реализацию нацпроектов в образовании и здравоохранении.

Есть много связанного с транспортной инфраструктурой, но здесь постоянно возникает все больше и больше вопросов для нашей консалтинговой деятельности.

Очень важный вопрос — кадры для качественного госуправления в регионах в условиях цифровой трансформации. Академия плотно сотрудничает с рядом региональных администраций, в частности в Калининградской, Рязанской, Нижегородской, Воронежской, Астраханской областях. Важным направлением здесь является помощь в формировании команды губернатора и внедрении в управление принципов проектного менеджмента. Это, впрочем, вполне типичная работа для РАНХиГС как школы госуправления.

— В какой степени, по вашим ожиданиям, происходящее изменит сам госсектор?

— Когда вы говорите госсектор, вы имеете в виду госслужбу? Надо понимать, что госсектор — это как минимум три разных работодателя: это госслужба, бюджетные организации и, наконец, компании с госучастием, включая госкорпорации. Все это разные истории. Я бы говорил о том, что есть некоммерческая и коммерческая деятельность государства и в этих нишах у РАНХиГС разные задачи.

— РАНХиГС — это образовательный центр, и вы в любом случае должны иметь рабочую гипотезу о том, чем академия будет заниматься, скажем, через десять лет.

— В современном мире никто не может с уверенностью сказать, чем будет заниматься через десять лет: ни человек, ни фирма, ни отрасль, ни регион. Это относится и к нам. Но вот в чем можно быть уверенным, так это в том, что образование будет востребовано. Спрос на него не ослабнет, так как есть и будут новые поколения людей. Но есть нюанс: технологии, формирующие этот спрос, меняются так быстро, что образование реально, а не на уровне деклараций и лозунгов становится непрерывным. В XX веке много любили говорить про повышение квалификации кадров, но одновременно хорошим работником, достойным подражания, считался человек «с одной записью в трудовой книжке».

Сейчас разработка стратегии на долгосрочную перспективу малоэффективна.

Стратегия важна прежде всего для выявления тенденций и формирования команды, а не как попытка предсказать, что будет через десять лет.

Стратегия, которая может быть выполнена, не может считаться успешной. На момент ее разработки многих значимых факторов еще просто не существует, а потому настоящая, эффективная стратегия всегда должна корректироваться по ходу ее реализации. Причем корректироваться подчас очень существенно.

Это не означает отказа от необходимости работы над стратегией — как для отдельной организации, так и для страны. Но важно понимать, что важнейшими задачами стратегии являются восприимчивость к постоянно появляющимся новым вызовам и способность своевременно и эффективно реагировать на них.

Единственная успешная стратегия, которая должна и может быть выполнена полностью,— это стратегия выхода из тяжелейшего кризиса. Она предполагает достаточно однозначный и очевидный набор решений. Но после реализации антикризисной программы появляется окно возможностей, возможностей развития в разных направлениях.

— Тем не менее какие изменения вы предполагаете в своих государственных клиентах через пять лет, по крайней мере на уровне спроса?

— За последние годы произошло важное изменение у наших клиентов в госуправлении: программы подготовки и переподготовки кадров стали качественно более востребованными. Тут имеет смысл говорить подробно — этот процесс шел в несколько этапов, на каждом из которых отношение к образованию вообще и к подготовке государственных служащих и работников госсектора в частности менялось.

Для нас переломной точкой был 2008 год, когда Сергей Собянин стал вице-премьером—руководителем аппарата правительства. Он предложил нам, а тогда это была Академия народного хозяйства, заняться подготовкой государственных служащих, причем в рамках принципиально новых программ. Именно тогда, в ответ на этот вопрос, была разработана программа высшего резерва управленческих кадров, в которой появились личностно-профессиональная диагностика слушателей, нацеленность на коренное переформатирование и переосмысление накопленного опыта, разработка прикладных проектов как сквозная работа, связывающая все умения. И эта программа остается одной из флагманских вплоть до настоящего времени — хотя, разумеется, она с тех пор существенно трансформировалась, реагируя на запросы времени. И сейчас она находится в процессе обновления — теперь она будет реализовываться с учетом национальных проектов. Из этой программы во многом вырос костяк нынешних управленческих кадров. Вообще, если посмотреть на выпускников той первой программы, это что-то вроде Пушкинского лицея для России начала XXI века.

С 2011 года мы реализуем масштабную программу подготовки управленцев госсектора — руководителей учреждений образования, здравоохранения и культуры, через которую прошли уже более 20 тыс. человек, а также соответствующие руководители региональных и муниципальных органов.

Постепенно мы стали фокусироваться не на массовой переподготовке кадров, а преимущественно на целевых проектах — подготовке резервов, управленческих команд, тематических программах. Ключевую роль здесь играет Высшая школа государственного управления (ВШГУ) РАНХиГС во главе с Алексеем Комиссаровым. Здесь реализуются наши флагманские программы, выпускники которых занимают руководящие позиции в федеральных и региональных органах власти. Более 20 выпускников за последние два года стали губернаторами, есть министры и заместители министров. И, конечно, особую роль играет конкурс «Лидеры России», который проводится по инициативе президента Владимира Путина.

Очень важным стал отказ от обязательной переподготовки всех госслужащих раз в три года. Эта норма, внешне вполне здравая, на самом деле резко ухудшила качество спроса на программы. Значительная часть госслужащих хотела не учебы, а получения соответствующей справки. Но если нет потребности в новых знаниях, то и предложение появляется соответствующее — предложение облегченных программ, за которые давались необходимые справки для представления в отделы кадров. Сам факт наличия обязательств у госслужащего принести справку о переподготовке раз в три года создавал искаженный спрос и негативный отбор программ. Этим, кстати, подготовка госслужащих отличалась в прошлом от подготовки кадров для бизнеса. За программы бизнес-образования платили сами люди или их фирмы и, соответственно, требовали соответствующей отдачи в виде знаний и компетенций.

Словом, если вам в обязательном порядке нужно всего лишь раз в три года принести справку, то вы, естественно, будете искать такую образовательную программу, где можно никуда не ходить, ничего не делать, а справку получить.

— Сейчас этого требования в общем порядке уже нет.

— В 2017 году закон о госслужащих в этой части был изменен. Сейчас формального обязательства переподготовки нет, и обучение теперь связано с решением определенных задач: подготовка резерва, подготовка вновь назначенных госслужащих, программы для молодежи. На этом фоне примерно в 2016–2017 годах начал расти более устойчиво спрос на качественные программы. Этим вопросам стало уделять повышенное внимание новое руководство администрации президента. Плюс, наверное, это новое качество спроса связано и с ужесточением экономической и внешнеполитической конъюнктуры. Государству понадобились более квалифицированные кадры, кадровая политика приобрела более целенаправленный и, можно сказать, более строгий характер. Последние годы у нас есть реальный и устойчивый спрос на переподготовку госслужащих, спрос на качественные кадры и на качественные программы образования.

Эта тенденция, в общем, отражает и общую тенденцию отношения к образованию в обществе.

Образование становится ориентированным на более взрослых людей, более осмысленным, что ли.

Распространяется отношение к образованию как к инвестиции — и у этого есть интересные приложения. Так, теперь один из главных вопросов учащихся: «Если я у вас учусь и трачу на вас время или деньги, то почему мне легко?» Если на программе легко, значит, что-то не так, считает нынешний студент. По нашему контингенту растет спрос на сложные и более дорогие программы. Например, если есть две похожие программы с разницей цены 20%, спрос выше на более дорогую. Это очень интересный рынок, на котором более высокая (в разумных пределах!) цена воспринимается как показатель более высокого качества.

— Инвестицией во что именно представляются эти расходы? В будущий социальный статус, в будущий доход? С вашей точки зрения, какова вероятность того, что при нынешней неопределенности это будет неокупаемой инвестицией?

— Если пафосно — это инвестиция в персональное и общее будущее. Будущее человека, корпорации, страны. Если не пафосно — на самом деле успех, в который инвестируют, зависит не только от образования. Успех — результат очень многих факторов, включая неконтролируемые. Гораздо проще объяснить свой личный неуспех плохим качеством подготовки, а не собственными недостатками.

Динамизм современных технологий требует не узкого специалиста, а специалиста, способного постоянно адаптироваться к новым вызовам. Когда говорят, что, приходя после вуза на работу, молодой специалист должен продолжать учиться, это не показатель плохой вузовской подготовки, но требование современных технологий. Задача вуза во многом — научить учиться, научить беспрерывно развивать и трансформировать свои знания и навыки. Университет — не ремесленное училище, здесь не обучают узкой профессии, здесь развивают навыки построения траектории своей профессиональной жизни. Для того чтобы научить госслужащего заполнять формы отчетности, РАНХиГС не нужен, это можно гораздо дешевле делать в другом месте. К тому же эти формы так быстро меняются, что этому научить все равно невозможно.

Есть, кстати, и такой подход: выпускник должен не заметить окончания вуза и перехода к профессиональной деятельности, потому что на старших курсах он должен быть связан со своим работодателем. В РАНХиГС есть и такие образовательные форматы. Например, есть совместные программы с Газпромбанком и другими корпорациями, где действительно переход становится очень плавным. Но не как ректор РАНХиГС, а как человек, об этом много думающий, я не могу сказать, что это однозначно лучший вариант. С точки зрения долгосрочных вызовов и долгосрочной карьеры, возможно, лучше уделить больше внимания фундаментальным и не связанным с ближайшей узкой специализацией предметами. Через некоторое время это может «выстрелить» сильнее — благодаря более сложным компетенциям, которые ты получишь, занимаясь вроде бы отвлеченными темами. Это непростой выбор — между краткосрочным успехом и долгосрочным.

Впрочем, это проблема и для нашей экономики. Все, что хорошо для краткосрочного роста, вредно для долгосрочного. А все, что полезно для долгосрочного экономического роста, нельзя предъявить в статистике следующего года.

— В какой мере РАНХиГС ожидает изменения своего статуса как образовательный университет? Кажется, в этой сфере все ожидают не меньших изменений, чем в госсекторе, и примерно в это же время.

— «Образовательный университет» — это очень хорошая и полезная тавтология. Университет действительно может быть и образовательным, и научным, и каким угодно. Разговоры о том, что в будущем будет означать слово «университет», ведутся уже лет триста. В конце XVIII века казалось, что тогдашние классические университеты свое отжили; университет средневековой Европы, казалось, практически прекратил свое существование с началом промышленной революции. Но потом выяснилось, что востребован Университет Гумбольдта. Ну и так далее — сейчас снова говорят о том, что многие университеты изменятся или исчезнут, объясняя это наступающей цифровизацией всего и вся.

— Вопрос именно про РАНХиГС как институт высшего образования, как «образовательную машину». Сейчас много говорят про трансформацию образования, и у академии, очевидно, должен быть корпоративный взгляд на то, под какие вызовы будет работать образовательная машина в течение ближайших пяти лет. Отчасти вы отвечаете на этот вопрос: есть требования к большей адаптивности специалиста, нет жесткого акцента на профессию. Что еще будет меняться?

— Еще я бы добавил: в этой сфере надо учитывать международную конкуренцию, конкуренцию с невузовским сектором, то, что источники образования становятся различными и, наконец, что очень важно, спрос на формальный диплом, похоже, снижается. Есть сферы, где существуют формальные требования соответствующей бумажки для вхождения в профессию. Но по большому счету для жизненного успеха диплом не обязателен. Необходимы качественное образование и высокая работоспособность (что неотделимо от качественного образования).

— А что вы по этому поводу будете делать? Например, предполагается ли в РАНХиГС больше развивать non-degree-программы, не интегрируемые в стандартные образовательные треки?

— Вообще-то у нас много программ non-degree. И я бы даже сказал, что основной доход мы получаем именно от таких программ, в этом смысле к будущему мы готовы.

Более сложная история — конкуренция на невузовском пространстве. То, что зарегулировано для формального вуза, возможно для корпоративных университетов или для других корпораций, которые готовы оказывать образовательные услуги. Впрочем, я ни в коем случае никогда и никому не буду предлагать зарегулировать этот сектор. Равно как и не поддержу идеи дерегулировать нас: я вижу преимущества регулирования деятельности академии. Думаю, что мы просто будем искать (и ищем) новые ниши, предлагать обществу, нашим клиентам разные продукты, в конце концов исследовать, описывать и реализовывать разные модели управления.

Некоторые уже сейчас говорят, что бизнес теперь конкурирует не продуктами, а моделями управления,— это, видимо, можно сказать и про нашу сферу. И государства сейчас конкурируют не дешевизной труда и природных ресурсов, а моделью управления и способностью гарантировать права. Поэтому мы будем исследовать этот рынок, у нас есть свое представление о том, что на нем будет востребовано. Несомненно, конкуренция будет нарастать.

— Насколько серьезным вы считаете в перспективе развитие онлайн-образования?

— Да, я не упомянул историю онлайн: если честно, я не до конца понимаю ее перспективы, или треки, как сейчас принято говорить. И потому не являюсь ее безусловным сторонником. Иногда восторги вокруг онлайн-образования напоминают мне известное место из фильма «Москва слезам не верит» о будущем телевидения. Помните персонажа, с уверенностью утверждавшего, что скоро не будет ничего, кроме телевидения: ни театра, ни кино, ни книг.

Конечно, онлайн — это значимая часть будущей истории образования. Но, кажется, гораздо более важным фактором развития образования будет еще не реализованная, но явно маячащая перед нами перспектива появления машинного перевода приемлемого качества, на уровне человеческого. Если знание языка перестанет быть барьером на пути получения образования — вот это будет настоящая трансформация рынка образования.

Для меня это одна из самых загадочных и самых важных историй. Несомненно, это будет. Когда и в какой форме — не знаю. И как это повлияет на трансформацию образования — тоже не знаю. Но, на мой взгляд, это гораздо более серьезный вызов, чем просто возможность онлайн-образования как такового.

— В числе ваших потенциальных конкурентов вы называли не только корпоративные университеты, но и неуниверситетские образовательные структуры. Это близкая или далекая перспектива? Ведь пока такие структуры всерьез не претендуют на конкуренцию с университетами.

— Я в какой-то мере перефразировал главу Сбербанка Германа Грефа, который говорит, что его основные конкуренты — не банки, а технологические компании. Собственно, у нас то же самое. Любой человек теперь может черпать информацию отовсюду и образовываться везде. Университеты же конкурируют способностью сформировать команду и образовательные продукты. Когда нас спрашивают: вы в РАНХиГС можете нам предложить вот такую программу под вот такие наши цели и задачи? Я говорю: во-первых, да, могу, но, во-вторых, какая разница, есть у меня такая программа или нет? Рынок открытый и прозрачный. Мы же конкурируем не наличием у нас профессоров, которые тем, что вам надо, занимаются, а соревнуемся, по сути, способностью нашей управленческой команды собрать этих профессоров по миру, пользуясь своей репутацией.

В современном «плоском» мире возможность сформировать продукт под заказ гораздо важнее наличия ингредиентов этого самого продукта. Мы соберем вам практически любой образовательный модуль требуемого качества. Этот рынок конкурентен не только между вузами, но и между исследователями, преподавателями, поэтому способность конкурировать управленческими моделями становится более важной.

— Где вы видите место РАНХиГС в сетке существующих крупных университетского типа структур, в которой также есть МГУ, ВШЭ, другие классические университеты, еще не более 15 такого же масштаба образовательных организаций?

— Это мой выбор как ректора и моих коллег как корпорации — мы изначально строили специализированное учебное заведение и будем сохранять этот статус. Мы никогда не стремились быть классическим университетом. Наша ниша — прикладное социально-экономическое и гуманитарное образование, то есть образование с управленческими компетенциями. Миссия, которую я вижу, которую должна выполнять наша академия,— помогать умным становиться богатыми и успешными. Считается, что говорить так по нынешним временам неполиткорректно, но я ничего плохого в этой формулировке не вижу. Управленческие компетенции для этого важны — конкуренция идет вокруг моделей управления, вокруг способностей сформировать команду и показать, что ты лучший на этом рынке: политическом, административном, товарном, рынке услуг.

Отсюда структура образовательных подразделений РАНХиГС. Это школа госуправления, это бизнес-школы, это — что очень важно у нас! — Институт общественных наук, где есть как отраслевые гуманитарные факультеты (психология, социология, история), так и межотраслевое (liberal arts). Последнее особенно важно: реальное госуправление на уровне бакалавриата — это прежде всего liberal arts, то есть то, что в Оксфорде называется РРE (философия, политика, экономика). Я бы сюда добавил еще Н — историю.

И важнейшая задача — понимать тренды развития образования. Университеты первого поколения выращивали интеллектуальную элиту, университеты второго поколения — массу образованных людей для индустриального общества. Университеты цифрового мира, вышедшего из индустриальной модели, мира, в котором технологические изменения происходят не от поколения к поколению, а в рамках одного поколения несколько раз, не могут учить ремеслу или профессии. В третьем поколении университетов нужно учить способности находить лучшую траекторию для себя, фирмы, страны и мира в каждый конкретный момент времени.

В этом смысле университет сейчас конкурирует с самим студентом. Каждый может двигаться в любом направлении. Пойти в университет за продолжением образования, купить образовательные услуги в других структурах неуниверситетского профиля и, наконец, заняться самоудовлетворением, извините за это выражение, образовательных потребностей. Поэтому учебные заведения не могут успокаиваться, они все время должны доказывать, зачем они нужны. Даже самые великие учебные заведения с огромной историей.

Впрочем, разве это проблема только университета? Это теперь основная задача любого субъекта экономической, социальной или политической деятельности.

— Академия в любом случае существует как исследовательский университет и как научное учреждение. Насколько это нужно РАНХиГС в сравнении с другими задачами?

— В моем понимании важнейшим отличительным признаком университета от иных образовательных структур является наличие в нем группы людей, которые занимаются в его стенах тем, что им интересно, не особенно объясняя другим, почему им это интересно. Да, я понимаю, какой объем профанации может скрываться за такой деятельностью. Однако настоящие исследования — это не выполнение жесткого задания. Это формирование собственной повестки и ее реализация без обязательств перед кем бы то ни было.

Очень важно для руководства вуза создавать условия для такой работы. Таких людей немного, их еще надо поискать. Но для университета это критически важно.

Когда к нам в РАНХиГС приходит какой-то интересный исследователь, мы предлагаем ему самому формировать свою исследовательскую программу. Вообще, интересный исследователь гораздо важнее формально заявленной темы. Разумеется, если у исследователя имеется репутация, которой ему приходится рисковать.

Здесь, конечно, возникает большой вопрос об экспертизе научных результатов. Но это сложный вопрос. Так, на эти функции претендует Академия наук, которой теперь должно принадлежать последнее слово о том, что научно, а что нет. Но вся история науки говорит о том, что самые выдающиеся открытия изначально считались ересью и подлежали осуждению официальной наукой. Свободное научное творчество вообще плохо совместимо с сильной формализацией.

— РАНХиГС как научная структура всегда будет ориентироваться на национальный уровень признания или же амбиции в мировой науке у академии так или иначе есть? Ваша цель — первый в своей сфере университет в России или пятый в Европе?

— В части исследований госслужбы и проблем, связанных с госслужбой, это очень специфическая сфера деятельности, преимущественно национально ориентированная. У бизнес-школ своя система сравнений, основанная на аккредитациях. В РАНХиГС, пожалуй, максимальный набор ключевых международных аккредитаций, который есть у российских бизнес-школ. Наш Институт бизнеса и делового администрирования (ИБДА) стал первой и единственной на сегодня российской бизнес-школой, получившей самую престижную в мире аккредитацию — AACSB International. Ее имеют только 5% бизнес-школ мира.

Я считаю, что исследования как поэты: их должно быть много, хороших и разных. А вот где и что «выстрелит», будет ли это нечто лучшим в мире или лучшим в стране — узнаем позже.

— Естественная специализация РАНХиГС — экономика. В какой степени вы довольны уровнем ваших экономистов и их статусом в экономической науке?

— Это было специализацией Академии народного хозяйства при правительстве РФ. Теперь же это лишь одна из специализаций, хотя и очень важная. У нас есть очень сильная группа экономистов, которые заняты исследованиями. Но у экономиста всегда очень сложный trade-off между наукой и прикладным консалтингом. На моих глазах блестящие потенциальные академические экономисты становились сильными администраторами, консультантами, высокопоставленными госслужащими, хотя они многое могли бы сделать в науке.

Этот выбор — не искушение деньгами, это искушение практикой. Как писал Ленин, лучше проделывать революцию, чем писать о ней.

Если говорить об экономической школе в РАНХиГС, ведущей свое начало от Института экономической политики имени Егора Гайдара, то она предполагает очень сильную включенность наших исследователей в практические экономико-политические дискуссии. Экономист может быть востребован, если он участвует в дискуссиях во власти и понимает контекст экономической дискуссии. Иначе экономические рекомендации или очевидны (и потому бессмысленны), или оригинальны, но не имеют отношения к реальным экономико-политическим процессам. Наша школа всегда была практически ориентирована. Это связано с готовностью экономистов говорить на понятном власти языке и анализировать реальные процессы.

— Институт экономической политики Гайдара — не ваше структурное подразделение, но его история с РАНХиГС тесно связана. Что вы думаете о будущем этого института?

— Институт экономической политики, носящий сейчас в соответствии с указом президента имя Гайдара, был создан в 1990 году как структурное подразделение Академии народного хозяйства и располагался в том здании, где мы сейчас находимся. Но с 1993 года это самостоятельное научно-исследовательское учреждение. Институт Гайдара сейчас довольно активно интегрируется с Московской высшей школой социальных и экономических наук (Шанинкой). Формируется мощный центр социально-экономической экспертизы и образования. Это, мне кажется, очень интересный опыт — и Шанинка, и Институт Гайдара являются негосударственными организациями, причем они существуют давно, уже более четверти века, и это полноценные институты, где трудятся более 100 человек.

— Еще 10–15 лет назад о бизнес-образовании, MBA, которым РАНХиГС занимается довольно плотно, говорили с придыханием. Сейчас это выглядит гораздо более технологично; о том, чтобы получить MBA, теперь уже не принято мечтать. Что, по вашим наблюдениям, меняется в этой сфере?

— MBA все более сближается с магистратурой, но Россия здесь отклонение от мирового тренда. У нас MBA — дополнительное образование, а не магистерское. В остальном бизнес-образование в РАНХиГС, которое, разумеется, не сводится к МВА, подвержено тем же трендам, что и остальное образование: больше коротких программ, больше модулей, больше спроса на non-degree-программы. Хотя сделаю оговорку: у нас наборы на программы МВА как раз растут. Есть одна особенность бизнес-образования: его популярность нередко увеличивается на второй год после очередного кризиса. Сперва шок, потом люди начинают осмысливать себя и идти на разные программы. Так было в 1999–2000 годах, так же было после 2008 года. Сейчас у нас спрос на бизнес-образование устойчиво растет. Это модульные программы, разумеется. У нас мало кто может позволить себе даже на год уйти на программу с полным отрывом от практической деятельности.

Бизнес-образование довольно специфично. Главная задача университета при наборе очередного курса — сформировать аудиторию: да, там должны быть интересные преподаватели, но главное — чтобы тем, кто приходит, было интересно друг с другом. Наша ниша в бизнес-образовании — средний и крупный национальный бизнес, который ищет себя. И преподаватели, и аудитория ориентированы на это.

— Кого вы видите более или менее сильными конкурентами на рынке MBA на ближайшие годы?

— Это прежде всего зарубежные школы, в которые отправляются наши потенциальные индивидуальные или корпоративные клиенты. И это, конечно, не университетские и даже не образовательные структуры, которые активно предлагают свои образовательные услуги.

Сколько-нибудь массовое бизнес-образование — это очень сложное дело, оно не регулируется государственными стандартами. Для обеспечения качества в этой сфере несколько лет назад мы приняли очень тяжелое решение: давать диплом MBA только на программах, имеющих международную аккредитацию одной из трех ведущих организаций: британской, европейской или американской.

— Какие новые факультеты или подразделения в структуре РАНХиГС вам было бы важно открыть в связи с развитием гуманитарного направления?

— В первую очередь математический! В академии не хватает математики — мы трансформировали экономический факультет в Институт экономики, математики и информационных технологий, и это направление сильно растет, но мне по-прежнему очень не хватает математики. Это важнейший элемент программы качественного экономического и управленческого образования.

Мы должны больше заниматься историей, которая, как и математика, является методологической наукой. Психология, социология, педагогика. Мы создадим педагогическую магистратуру. В структуре академии теперь работает Федеральный институт развития образования, педагогическая магистратура нового типа. Александр Асмолов, директор по гуманитарной политике РАНХиГС, активно прорабатывает создание в академии школы антропологии будущего.

— Государство — один из важнейших заказчиков исследований РАНХиГС. Традиционно это много обсуждалось, кто получит какой заказ на исследование, на разработку программ, на консалтинг государства. Сейчас об этом говорят гораздо меньше. Какова ваша востребованность в этой сфере сейчас?

— Мы очень плотно работаем с государством. Экономическая наука исключительно востребована на протяжении последних 30 лет.

— Ожидаете ли вы каких-то скачков спроса на исследования в сфере госзаказа в ближайшее время или в будущем?

— Мне кажется, сейчас меняются ожидания от науки. Снижается спрос на экспертов, и повышается спрос на консультантов. В чем разница? Эксперт — это тот, кто должен предложить альтернативные варианты, рассказать, чем они отличаются, указать плюсы и минусы, дать рекомендации. А консультант помогает обосновать точку зрения заказчика презентациями, расчетами, аргументами.

У меня есть ощущение, что спрос на консалтинг увеличивается по сравнению со спросом на экспертизу. Мы, впрочем, умеем делать и первое, и второе.

— Стоит ли что-то менять в этой сфере?

— Это тренд. Те, кто сегодня принимает решение, имеют более современное образование, чем те, кто реализовывал повестку ранее. 20 лет назад их взгляды нужно было формировать, сейчас же все сильно изменилось. Пришло поколение, которое имеет свой взгляд, и в этом смысле подкрепление существующих взглядов для государства важнее, чем дискуссия об альтернативах.

— Насколько РАНХиГС зависит от госфинансирования сейчас? В какой степени вы финансово автономны?

— Денег никогда не бывает много и даже просто достаточно, это аксиома. И мы благодарны правительству России за финансирование, выделяемое нам, естественно, по нормативно-подушевому принципу. Но зарабатываем мы около 65% нашего совокупного дохода. Не потому, что государство мало платит, а потому что мы зарабатываем, предлагая востребованные образовательные программы. Мой предшественник Абел Аганбегян заложил в Академию народного хозяйства довольно эффективный механизм этого.

— Долгое время одним из символов РАНХиГС было недостроенное с 1990-х здание на «Юго-Западной». Сейчас его разбирают. Мы не так много говорили про абитуриентов РАНХиГС, и вот, с вашей точки зрения, что сейчас нужно знать абитуриенту этого года об академии? Вот он приходит к вам, видит разобранный «карандаш» посреди кампуса, сейчас здесь что-то будут строить. Что построят? Куда я вообще иду?

— Так пока построят, он уже выпустится!

Про недвижимость — там будет современный научно-образовательный комплекс, аудитории, выставочные пространства, исследовательские лаборатории, медцентр, гостиница. По форме здание будет тем же, но в нем будет больше полезных площадей. Но это долгая история, лет на пять.

— И тот же вопрос, но чуть сложнее. РАНХиГС, признаете вы это или нет, всегда достаточно сильно влиял и на государственную, и на корпоративную управленческую культуру в стране. Сейчас во всех этих сферах при всей стабильности есть и запрос на изменения, и опасения этих изменений, и понимание того, что нынешняя управленческая культура будет меняться, хотя бы под давлением технологий. Вы в том числе школа госуправления. Что вы говорите об этом тем, кто к вам приходит и делится этими опасениями, надеждами, непониманием?

— В наших образовательных программах есть очень важный элемент — неформально, среди своих мы называем его «взрывом мозга». В первых же модулях мы стараемся продемонстрировать, что жизнь сложнее, чем кажется на первый взгляд, и с технологической, и с управленческой точек зрения. Мы же действительно живем в условиях радикальной технологической ломки с мощными экономическими и политическими последствиями, которые нам сложно осознать. Дмитрий Медведев в одной статье сравнил это с революцией Гутенберга, изобретателя печатного станка. Все революции нового времени, все политические сдвиги были, по сути, результатом изобретения книгопечатания, отложенным на 150–200 лет. Но сейчас нет этих полутора сотен лет!

«Цифровой сдвиг» будет иметь очень мощные последствия. Да, система должна очень сильно поменяться, но как-то управлять этим движением можно и нужно. Мы еще не знаем, какие будут контрмеханизмы, которые сейчас создаются. Что такое политическая система в этих условиях — это очень важный вопрос. Как на все это повлияет развитие искусственного интеллекта? Как будут меняться модели управленческого поведения? Что означает усиление роли популизма в мировой политике? Популизм — это долгоиграющий политический тренд или временное отклонение от принятого порядка вещей? Если временное — то это на несколько лет или на несколько поколений?!

— То есть вне зависимости от сценария вы ожидаете содержательных изменений в том, что именуется «государством»?

— В какой мере традиционный политический, экономический мейнстрим может сохраниться, а в какой нет, мы не знаем. Единственное, что мы знаем,— в истории бывали этапы, когда казалось, что все рухнуло. В 1940 году казалось, что мир будет поделен между двумя тоталитарными системами и история на этом закончится. Ощущения того времени пронзительно выразила Анна Ахматова в стихотворениях 1940-х годов. Фрэнсису Фукуяме в 1989 году казалось, что история закончилась и наступил вечный либеральный мир. Очевидно, что история не заканчивается, пока живо человечество, но какими будут модели госуправления этого нового нарождающегося мира — большой вопрос.

Очевидно, что сейчас имеет смысл распространять корпоративные кадровые технологии на сферы госуправления: Сбербанк, РЖД, «Росатом», «Ростех» наработали интересный и позитивный опыт таких технологий. Дискуссия о том, в какой мере этот корпоративный опыт применим в системе госуправления, активно продолжается. Мы считаем, что применим, и, работая в ряде регионов, предлагаем нашим заказчикам именно такое решение. Конечно же, свою роль будет играть и личностно-профессиональная диагностика. Мы ведь одними из первых начали внедрять ее в госуправление в 2012 году.

Наконец, я не думаю, что мы перейдем к британской «карьерной» модели госслужбы, где человек растет поэтапно от низших до высших должностей. Обычно более высокие должности так или иначе связаны с политическими и другими профессиональными компетенциями. Но вы знаете, я всегда говорю коллегам: до 30–35 лет человек должен попробовать себя в бизнесе, госуправлении и науке, заработав в одном месте деньги, в другом — связи, в третьем — репутацию. Важно, впрочем, не перепутать, что где зарабатываешь. Годам к 35 уже можно определиться с основным трендом: ты — академический ученый, карьерный госслужащий или работаешь в коммерческом секторе. В этом смысле я считаю, что у нас много возможностей иметь такую, не карьерную, а более открытую систему государственной службы — и она у нас примерно такой и оказывается.

— Мы говорили в основном про корпоративные проблемы госсектора, но есть зеркальный процесс: национальная управленческая культура имеет никак не меньшие проблемы и недостатки, отражающиеся в том числе на экономическом развитии. Что РАНХиГС может делать в этой сфере как корпорация людей, которая влияет на управленческую среду?

— Мы можем влиять на среду. Корпоративная культура зависит не только от внутренних факторов развития корпорации, но и от ожиданий, которые предъявляют те институты, с которыми она ежедневно сталкивается. Эффективность государственного регулирования и является важнейшим фактором формирования соответствующей корпоративной культуры. Именно поэтому основные проблемы российской экономики находятся вне экономической сферы.

Интервью подготовил Дмитрий Бутрин