Гендиректор «Региональной корпорации развития» Александр Жуков о ее ключевых функциях, участии в проблемных угольных проектах и перспективах продажи блокпакета авиакомпании «Азимут»

«Региональная корпорация развития» выставила на торги права требования к бывшему топ-менеджеру ГК «Кингкоул» в размере более 500 млн руб. и возобновила поиск инвестора для купленной на торгах недостроенной шахты «Быстрянская 1–2». Гендиректор РКР Александр Жуков объяснил “Ъ-Юг”, что проблемные активы угольных компаний корпорация приобрела по указанию правительства региона, чтобы не допустить кризиса в отрасли и снять социальную напряженность; теперь они должны принести ей доход.

— При создании корпорации ее главными задачами назывались привлечение инвестиций в регион через развитие индустриальных парков и сопровождение крупных инвестпроектов. Но в СМИ РКР чаще всего упоминают в связи с выкупом прав требования к предприятиям банкротящейся угольной ГК «Кингкоул» и выплатой ее сотрудникам долгов по зарплате в размере более 300 млн руб. Почему бюджетные средства были направлены на решение проблем частной компании?

— Бюджетные средства никогда не направлялись напрямую на решение этой проблемы. Руководство региона разработало схему погашения долгов по зарплате, основным звеном в которой была РКР. Все выплаты сотрудникам «Кингкоула» мы производили за счет внебюджетных источников. Для этого, в частности, оформили ряд займов. Кредиторами выступили предприятия Ростовской области — компании энергетического сектора и сферы ЖКХ.

— Это предприятия, соучредителем которых является правительство или его структуры?

— В уставный капитал компаний, выдававших займы, правительство не входит. Точное число кредиторов и названия организаций я бы не хотел раскрывать, поскольку не уполномочен.

Могу лишь сказать, что все деньги нам компании давали под проценты — как под большие, так и не очень; безвозмездных займов не было. Общая сумма, которую мы направили на погашение долгов по зарплате сотрудникам «Кингкоула», превысила 330 млн руб. Из них примерно 200 млн руб. — деньги, которые мы заняли у предприятий. По всем долгам мы рассчитались. Выплаты осуществлялись в течение трех лет — с 2016 по 2018 год.

— Прокомментируйте тот факт, что с периодом решения проблем «Кингкоула» совпала существенная докапитализация РКР, единственная за весь период работы корпорации.

— К моменту принятия решения о выделении нам правительством средств для увеличения уставного капитала корпорации РКР уже выплатила 200 млн руб. долгов по зарплате сотрудникам «Кингкоула». И областное правительство прекрасно понимало: если нас не поддержать, то сама РКР пойдет в банкротство вслед за угольной группой.

Деньги, выданные нам правительством Ростовской области, пошли на другие цели, которые косвенно решали проблему устойчивости корпорации. В частности — на погашение займов, которые мы брали у предприятий.

Из-за банкротства предприятий ГК «Кингкоул» в области возникла серьезная социальная напряженность. Правительство региона не было виновато в случившемся, но оно тем не менее приняло решение снять напряженность. Сделать это можно было лишь посредством выплаты долгов по зарплате.

— В чем заключались особенности схемы?

— Основная особенность состояла в том, что все долги по зарплате входили в состав так называемой текущей задолженности. У банкротных предприятий она обычно не образуется в таком количестве: основной объем чаще всего приходится на реестровую задолженность.

У нас было иначе, и схема была сформирована под эту задачу — погашение не реестровой, а текущей задолженности предприятия в процедуре банкротства. Я не уверен, что для погашения реестровой задолженности вообще можно придумать еще что-либо подобное. Мы несколько раз судились с конкурсными управляющими, чтобы доказать законность используемой схемы. Была проведена очень сложная работа по созданию с ними договорных отношений. Схему разрабатывало правительство в лице Министерства промышленности и энергетики, а также РКР. Занимались и юристы, и финансисты.

Также в этой ситуации огромную роль сыграли переговоры с банками-кредиторами и иными федеральными структурами, которые лично вел губернатор Василий Голубев. Надо сказать, что, пока шли выплаты шахтерам, губернатор ежедневно требовал отчет.

Схема, которую мы использовали, очень сложна — как с организационной, так и с юридической точек зрения. Она впервые применялась не только в Ростовской области, но и в России. С тех пор мы по поручению губернатора несколько раз консультировали другие субъекты, но пока схема не тиражировалась. Вообще ситуация сложилась уникальная — мы осмысливаем ее по сей день.

— В середине июля корпорация объявила о продаже права требования к бывшему гендиректору УК «Кингкоул» Владимиру Пожидаеву в размере 591,3 млн руб. Почему вы приняли такое решение именно сейчас?

— Чтобы банкротство компаний группы стало управляемым, мы выкупили права требования к ним у Бинбанка. Что касается прав требования к господину Пожидаеву, они просто шли в комплекте, поскольку он выступал поручителем.

Долгое время мы не рассматривали их как актив. И только в конце 2018 года, когда окончательно решили вопрос с долгами по зарплате, приняли решение избавиться от прав требований к нему. Собственными навыками взыскания задолженности с физлица мы, естественно, не обладаем, поэтому самым простым решением было выставить требования на торги, чтобы дальше взысканием занимались люди, которые знают как и умеют это делать. А мы получим хоть какие-то «живые» деньги. Больших планов не строим: сколько выручим, столько выручим. Порог отсечения — 3 млн руб. Торги идут публично, крайний срок подачи заявок — в сентябре.

— Еще один угольный проект, в который довольно неожиданно вошла РКР,— строительство коксовой шахты «Быстрянская 1–2». Как развивался проект после покупки корпорацией в начале 2018 года?

— Первоначально это был проект «Ростовской угольной компании». РКР приобрела актив на торгах в рамках процедуры банкротства. Правительство поставило перед нами цель найти для проекта инвестора.

Проектная мощность шахты — 750 тыс. т горной массы в год с возможностью увеличения до 1 млн т. Актуальный размер инвестиций в ее достраивание и запуск — 7,33 млрд руб. Но это без учета затрат на железнодорожную ветку до станции «Шолоховская», которую, по-хорошему, нужно построить. Начинать работать можно и с автотранспортом, но, если браться за дело серьезно, нужно построить 21 км железнодорожных путей.

В конце 2018 года мы были близки к подписанию соглашения с инвестором с Урала, но сделка сорвалась: пока есть слишком много проблем, объект сложный, речь идет о подтверждении условий лицензии. Сегодня мы настроены оптимистично, поскольку появились новые интересанты. Надеюсь, соглашение может быть подписано уже в этом году.

— После привлечения инвестора вы выйдете из проекта?

— Останемся ли мы соучредителем «Быстрянской», будет зависеть от условий соглашения с новым инвестором. Иногда новые инвесторы хотят, чтобы мы остались совладельцами компании.

Вообще, для нас любой проект — это бизнес. В конечном счете мы созданы и для получения прибыли. Только получается, что это не первоочередная задача для РКР. Главная задача — разработка прорывных решений по определенным правительством направлениям. Специфика работы РКР в том, что мы заходим в самые сложные, невыгодные обычному бизнесу сферы. А мы идем, поскольку правительство ставит задачу развивать данную сферу или отрасль.

Мы — институт регионального развития, векторы которого определяют власти региона. Кстати, у налоговой инспекции есть претензии по поводу того, что мы много работы для правительства делаем бесплатно.

В других регионах страны РКР — это, как правило, организация, которая занимается консультированием. А мы — очень широким спектром вопросов.

Основной алгоритм таков: мы входим в проект, выкупаем долю. Чтобы в перспективе мы могли продать свой пакет и заработать на этом, доля должна быть блокирующей. Мы делаем проект успешным, после чего реализуем свою долю и инвестируем полученные от продажи средства в тот проект, который правительство считает наиболее перспективным.

Входим в те проекты, в которых видим потенциал. В этом ряду — «Быстрянская», которую мы, правда, получили не через блокпакет, а целиком, а также региональный авиаперевозчик «Азимут». В уставный капитал авиакомпании мы вошли с блокпакетом, занялись раскруткой. Возможно, когда-нибудь реализуем свою долю.

— По данным «СПАРК-Интерфакс», РКР не значится соучредителем «Азимута».

— Мы действующий блокирующий акционер. Вошли в уставный капитал компании примерно два года назад. Сейчас РКР принадлежат 25% и две акции.

Когда строился «Платов», правительство поставило перед нами задачу создать базового авиаперевозчика. И мы сделали это — впервые в России за 20, если не за 30 лет.

Это был стартап. Мы с московскими партнерами на ровном месте создали авиакомпанию, которая сейчас, спустя без малого два года, на девяти лайнерах выполняет рейсы по 26 направлениям. Она показывает результаты в соответствии с бизнес-планом и даже немного опережает его по финансовым результатам.

Проект развивается абсолютно нормально. Очень важно, что мы не только получили базового авиаперевозчика, но и закрыли те внутренние направления, о которых раньше и думать не смели: от Элисты до Сочи.

С сентября компания сможет выполнять международные рейсы (уже сейчас она летает в Армению). Направления будут коммерческими. В частности, планируются рейсы в Германию и Израиль.

— Связан ли с планами «Азимута» уход с израильского направления из «Платова» ГК «Аэрофлот»?

— Пусть лучше на этот вопрос ответит руководство «Азимута», они эксперты, я нет. Задача РКР — сделать так, чтобы авиакомпании было комфортно на территории Ростовской области, и ей комфортно. А отраслевые вопросы решают профессионалы.

— Когда «Азимут» планирует получить прибыль?

— По итогам 2019 года. Мы отслеживаем финансовые показатели предприятия, его результаты и общую ситуацию в компании. Я член совета директоров, финансовый директор РКР — член ревизионной комиссии. Это позволяет нам точно и оперативно оценивать аспекты экономической и иной деятельности компании.

Наше дело в корпоративном управлении — осуществлять функцию представителя правительства. Мы отслеживаем ситуацию в компании и информируем правительство о том, что происходит и нужно ли ему корректировать политику в отношениях с предприятием. Это, конечно, не исключает их связи напрямую.

Задача корпорации — помогать компании развиваться. И именно поэтому, как мне кажется, с нами с удовольствием работают инвесторы.

— В каких проектах корпорация уже прошла все этапы и закрыла сделку по продаже своей доли?

— Мы были совладельцами Южного регионального научно-исследовательского института градостроительства, который разрабатывал проект застройки микрорайона «Левенцовский». В какой-то момент мы поняли, что РКР там делать нечего, и продали свой пакет по цене втрое выше стоимости, которая была указана на балансе. Это произошло в 2016 году.

Чуть раньше, в 2015 году, мы купили информационно-навигационный центр у АФК «Система»: посчитали, что именно этот проект интересен, и сейчас занимаемся его развитием. Сегодня региональные машины скорой помощи и школьные автобусы передают через него информацию.

«Мы входим в проект, выкупаем долю. Чтобы в перспективе продать свой пакет и заработать на этом, доля должна быть блокирующей. Делаем проект успешным, после чего реализуем свою долю и инвестируем полученные средства в тот проект, который правительство региона считает наиболее перспективным».

— Чем занимается 100%-ная «дочка» корпорации — АО «Донское молоко»?

— Компания создана для реализации крупного проекта по выращиванию КРС и производству молока. Когда правительство заявило о создании кластера «Донские молочные продукты», стало очевидно, что в регионе необходимо создать модельную молочную ферму — проект, который можно было бы тиражировать и масштабировать. И перед РКР была поставлена такая задача — разработать проект и построить ферму. Это понадобилось, поскольку на территории региона не создаются современные молочные фермы: новые строящиеся — небольшие, до 50 голов, а крупные проекты предполагают реконструкцию старых ферм. Нужно было выяснить, почему это происходит.

Была выделена земля. В ходе проектирования мы столкнулись с рядом серьезных проблем. Одна из них — наличие на потенциальной ферме отходов четвертого класса экологической опасности с вытекающей обязанностью лицензироваться. Для того чтобы не проходить эту дорогостоящую процедуру, был разработан технологический регламент, согласно которому после обеззараживания и обработки навоз может использоваться в качестве органического удобрения.

Помимо этого, в ходе выполнения инженерных изысканий на земельном участке выяснилось, что на большей части территории региона грунты второй просадочной категории: кроме просадки от внешней нагрузки, возможна просадка от собственного веса грунта.

Проектирование технических мероприятий для преодоления воздействия просадочности дало огромное удорожание проекта. На начальном этапе, в 2017 году, стоимость проекта оценивалась в 500 млн руб. А на выходе из госэкспертизы увеличилась более чем в два раза.

Естественно, когда потенциальные инвесторы увидели возросшую сумму, у них пропал интерес, они впали в ступор. Срок окупаемости проекта — более 20 лет. И теперь мы с правительством хотим переформатировать проект, ищем пути или снижения стоимости, или повышения рентабельности: очевидно, что строить ферму на 500 голов за 1,2 млрд руб. никто не готов, и это не может быть модельным решением.

Чтобы понять суть проблемы, кто-то должен был изучить вопрос и проработать финансовую модель. В целом на уровне РКР нам приходится решать именно такие вопросы: отвод земельных участков, обеспечение их энергоресурсами, «развязывание» проблем, привлечение инвестиций. Мы занимаемся вопросами на земле и в ней же чаще всего вязнем (смеется).

— Для каких крупных проектов вы ищете инвесторов сегодня?

— У нас заключен меморандум о намерениях с агрокомплексом «Богородские овощи»; речь идет о строительстве в Каменском районе тепличного комплекса. Эта компания реализует подобные проекты в разных частях страны; недавно она запустила в Подмосковье крупнейшую в стране грибную ферму. Инвестиции, в первую очередь, каменского проекта — 1,4 млрд руб. В перспективе возможно увеличение вложений до 4,2 млрд руб. РКР будет владеть 25% уставного капитала.

Площадь участка — 80 га. Он в аренде с правом выкупа через три года; расположен рядом с трассой М-4. Теплицы займут 60 га. В них будут выращиваться томаты и зелень. Инвестор уже заказал проект в Испании. Теплицы будут построены по экономичной — пленочной, а не каркасно-стеклянной технологии.

Сейчас мы решаем вопрос по инфраструктуре, в том числе получаем техусловия для подключения к электрическим и газовым сетям. Проблема в том, что, когда мы для получения техусловий запрашиваем у МРСК Юга требуемые инвестору 5 МВт, энергетики просят предоставить точные данные об оборудовании. Инвестор дать их не может, поскольку еще не имеет готового проекта (для работы над ним нужны техусловия). Вот в этом и есть трудность работы РКР.

После введения санкций в Ростовской области заявлялось много тепличных проектов. Реализация части из них затормозилась, поскольку с этого года российское правительство отменило компенсацию капитальных затрат на строительство теплиц. Ранее можно было возместить до 30% вложений.

Модель финансирования проекта «Богородскими овощами» разработана уже с учетом этого обстоятельства.

— Среди компаний, соучредителями которых недавно стала корпорация, есть предприятия «Дельта» и «Корсак», профиль деятельности которых — торговля зерном. Вы намерены работать как экспортер?

— Эти предприятия никогда не были продавцами зерна, просто у них есть соответствующие ОКВЭД. На балансе «Дельты» находится «Быстрянская 1–2», ТД «Корсак» — это бывшая шахта «Кингкоула» «Алмазная».

На территории «Алмазной» планировалось реализовать тепличный проект. Там у нас в аренде 15 га муниципальной земли. Есть дорога и 12 МВт электрических мощностей. Рядом Гуковская ГРС, можно легко протянуть газ. Кроме того, мы купили еще 70 га земель сельхозназначения.

Уже есть инвестор, с которым подписано предварительное соглашение. Это региональная компания «Совагротех». Но пока не решена проблема с водой для полива. Нужно 2,4 тыс. куб. м в сутки. Первоначально инвестор хотел использовать воду из затопленных шахт. Но затем рассчитал затраты на ее очистку и прослезился. Пока переговоры приостановились.

— Запускаете ли вы априори убыточные проекты? Если да, то почему?

— Да, это, например, Южный IT-парк. Он отлично развивается — АСИ рекомендует нашу практику как лучшую в России. Это убыточный проект. Однако реализовать его хотело правительство, и мы это сделали.

Есть и другой важный проект, который вряд ли когда-то станет генерировать прибыль. В июле губернатор принял решение о строительстве парка вдоль всей реки Темерник. Строительство первой очереди парка — «Первой мили» — начнется в начале 2020 года, а к концу года парк должен быть построен. Он соединит зоопарк и парк Октября. Это будет линейный экологический парк, похожий на тот, что есть на Яузе в Москве: с сохраненным ландшафтом, велодорожками и пр. Он пройдет по левому берегу Темерника.

Название «Первая миля» обусловлено протяженностью — примерно 1,8 км, это почти как морская миля. А первая — потому что в планах правительства есть идея строительства подобных парков на всем протяжении реки Темерник, а это 34 км. Стоимость проекта — 100 млн руб. Из них 85 млн — федеральные деньги.

В России действует федеральный проект по благоустройству общественных территорий. С финансовой точки зрения это крупный проект. На Ростовскую область выделено 2,4 млрд руб., все они должны быть освоены в следующем году. В этом году прошел конкурс проектов, деньги получат победители в разных районах области. В общей сложности в 2020 году будет создано 46 новых парков и скверов.

Ростовский проект реализуют администрация города, региональные минприроды и минЖКХ, а также РКР. Мы финансируем работы, связанные с изысканиями и проектированием, затраты — около 5 млн руб. Федеральные деньги получим благодаря тому, что работы, которые делает РКР, выполнены за счет внебюджетных источников. Мы как раз такой источник.

— Как соотносится деятельность РКР и регионального Агентства инвестиционного развития?

— АИР и лично его гендиректор Игорь Бураков делают огромную работу, но их главная функция — рекламная; у нас же она далеко не на первом месте. Они занимаются продвижением области, ездят на выставки и форумы, презентуют регион. При этом речи о том, что они войдут в уставный капитал новой компании, когда таковая появится, не идет. АИРу не поручают создать какой-либо проект.

Если РКР привлекла инвестора, это означает, что представители корпорации нашли подходящий участок, отмежевали его, обеспечили подъезд, получили лимиты на подключение, убедились, что есть в районе необходимые трудовые ресурсы. Создали юрлицо, наконец.

АИР в такие дебри не ходит: оно просто работает с другой группой клиентов, с теми, кто готов всем этим заниматься самостоятельно. С Mars, например.

Наши клиенты этим заниматься не готовы.

Мы не пересекаемся, функции разведены. Нормативно это нигде не закреплено, просто так исторически сложилось. АИР — это хорошо выбритые люди в костюмах и галстуках, кофе, красивые буклеты; а у нас — навоз, просадочные грунты и т. д. (улыбается).

— Какова стратегия развития РКР?

— Мы региональный институт развития. Те задачи, которые ставит правительство, корпорация решает. Для властей региона она надежный помощник в решении тех вопросов, которыми больше никто заниматься не станет. Слово «развитие» предполагает определенную инновационность. Но в целом какой вектор задаст правительство, таким и будет направление нашего движения.

— Входит ли в ваши планы до конца 2019 года приобретение долей в уставном капитале каких-либо еще предприятий?

— Нет, пока мы не видим необходимости и возможности для входа в новый бизнес.

— По данным «СПАРК-Интерфакс», в 2018 году корпорация сократила выручку в четыре с половиной раза — до 2,5 млн руб., показав при этом чистую прибыль на уровне 35 млн руб. против чистого убытка в размере 421 млн руб. годом ранее. Чем обусловлена динамика этих двух показателей? Каковы сегодня главные статьи вашего дохода?

— Убыток по итогам 2017 года обусловлен решением проблем «Кингкоула». 2018 год мы действительно завершили с прибылью. Доход получен от деятельности дочерних обществ и коммерческих сделок.

— Планируется ли в ближайшее время докапитализация?

— Нет. Нам дали возможность произвести ее один раз, и это было связано с «Кингкоулом», то есть происходило в уникальных обстоятельствах. С тех пор нам говорят: «С деньгами все это каждый дурак сможет! Вы попробуйте без денег» (улыбается).

Беседовала Елена Шепелева