Почему модный сервис коворкингов WeWork очутился в сложной ситуации

На минувшей неделе сервис коворкингов WeWork был в экстренном порядке выкуплен одним из его крупнейших акционеров, японским многопрофильным конгломератом SoftBank. После этого акции SoftBank стали снижаться в цене из-за опасений инвесторов, что сделка невыгодна японской компании. Но всего несколько месяцев назад WeWork считался одним из самых перспективных стартапов, оценивался почти в $50 млрд и готовился к IPO. “Ъ” попытался разобраться в том, что привело к кризису один из самых модных стартапов последнего времени.

Что-то пошло не так

В минувший вторник стало известно, что японский холдинг Softbank договорился с советом директоров сервиса коворкингов WeWork о взятии под свой полный контроль этой компании, где он уже является крупнейшим акционером. На выкуп японцы потратят $10 млрд, включая выплату $1,7 млрд за пакет акций основателя компании Адама Неймана. Таким образом, с учетом прежних инвестиций японская компания потратила на WeWork уже $18 млрд. После объявления сделки акции Softbank теряли каждый день по 2–2,5%. Сейчас они снизились примерно на 7%. Инвесторы сочли фактическое спасение WeWork невыгодной для японской компании, однако новый глава коворкингового сервиса, топ-менеджер SoftBank Марсело Клауре заявил сотрудникам: «Мы гарантировали будущее WeWork».

Всего несколько месяцев назад WeWork считался одним из самых перспективных стартапов. Он оценивался почти в $50 млрд, а его инвесторами, помимо самого SoftBank и его венчурного фонда VisionFund, были такие крупные банки и фонды, как Goldman Sachs, JP Morgan Chase, T. Rowe Price Associates и другие. На фоне постоянного роста оценки инвесторами WeWork основатель сервиса Адам Нейман решил провести IPO, однако после передачи регуляторам подробных финансовых показателей что-то пошло не так.

Интерес к первичному размещению среди инвесторов стал резко снижаться — они увидели, что у компании растут убытки. За первое полугодие 2019 года они составили более $900 млн при выручке 1,5 млрд. В результате WeWork была вынуждена отменить IPO. Главной претензией инвесторов стало не столько неграмотное корпоративное управление, сколько отсутствие ясности в том, как она сможет выйти в плюс, отмечали тогда эксперты. Однако это было только началом проблем WeWork — из-за спада интереса инвесторов компания стала испытывать дефицит средств и оказалась под угрозой краха. Именно тогда на помощь и пришел японский SoftBank, а эксперты начали задаваться вопросом, что стало причиной кризиса крупного стартапа.

Новое — хорошо забытое старое

Сервис коворкингов WeWork был основан выходцем из Израиля Адамом Нейманом и его компаньоном Мигелем Маккелви в 2010 году. Двумя годами ранее они открыли в Бруклине «эко-френдли коворкинговое пространство» под названием GreenDesk, которое, по сути, стало прообразом будущего WeWork и на деньги от которого WeWork и была основана. Впрочем, идея взятия в аренду большой офисной площади, переоборудования его в отдельные рабочие места с последующей сдачей этих мест в краткосрочную аренду частным лицам, фрилансерам и стартаперам, была не их изобретением.

Термин «коворкинг» появился в 2005 году. Разработчик ПО Брэд Нойберг устал от офиса, но при работе из дома ему не хватало обмена идеями. Тогда он создал некоммерческое партнерство, сняв свободную площадь в доме одного из феминистских сообществ в Сан-Франциско вскладчину с такими же как он, недовольными работой в офисе и дома.

Впрочем, если Брэд Нойберг и придумал термин «коворкинг», то саму идею изобрел тоже не он. Еще в 1989 году крупный офисный оператор Regus стал предоставлять в краткосрочную субаренду рабочие места и конференц-залы в выкупленных офисных зданиях. А в 1990 году в Европе и США, во время первой волны высокотехнологичного бума, в компьютерных салонах стали стихийно образовываться так называемые хакерспейсы, где начинающие программисты и хакеры обменивались опытом и общались друг с другом.

Стартап для стартаперов

Адам Нейман основал сервис коворкингов на заре бума культуры подрастающих миллениалов с их любовью к совместному потреблению (sharing economy). Вчерашние школьники и студенты не хотели быть как все и работать в обычном офисе. Многие мечтали основать стартап на миллиард, работая фрилансером. Именно поэтому идея Неймана и выстрелила — став идеальным стартапом для потенциальных стартаперов.

Восстановление американской экономики после кризиса 2008–2009 годов способствовало росту спроса со стороны молодежи, а подешевевшие во время того же кризиса площади позволяли стартапу Неймана развиваться. Если к концу 2014 года компания управляла 24 коворкингами в США и Европе, то к середине 2015 года — уже 50, а интерес к ней проявили инвестподразделения таких банков, как JP Morgan и Goldman Sachs.

Благодаря привлеченным от инвесторов средствам в 2016–2018 годах WeWork начала скупать или брать в долгосрочную аренду все больше площадей, пережив еще более бурный рост — к концу 2018 года она управляла 280 коворкингами общей площадью 4 млн кв. м в 86 городах в 32 странах.

Схема работы WeWork применительно к клиентам заключается в следующем — желающий пользоваться ее коворкингами платит минимальный ежемесячный взнос $45 и получает доступ во все коворкинги компании во всех городах и странах мира. Кроме того, он получает доступ к внутренней социальной сети WeWork Commons, которая позволяет стартаперам и фрилансерам обмениваться идеями.

Однако на деле клиенту часто приходилось платить больше, чем заявленные $45 в месяц. По тарифному плану Hot Desk клиент гарантированно получает рабочее место в нужном ему коворкинге в конкретном месте уже за $220 в месяц. Если ему гарантированно нужно одно и то же рабочее место в конкретном коворкинге, то цена составляет $350 в месяц. Если же человеку нужно рабочее место размером со стандартный офисный кабинет, цена повышается до $400 в месяц. Такая тарифная политика со временем стала вызывать вопросы к самой идеологии компании, которую Адам Нейман начинал как сообщество креативных единомышленников.

Субъективно-объективные причины

Фигуру Адама Неймана многие эксперты считают одной из причин кризиса, в котором оказалась компания. Одни мягко называют его «эксцентричным», а другие «позерствующим коллективистом, которому важно только набить свои карманы».

За все эти годы Адам Нейман так и не смог внятно сформулировать инвесторам, за счет чего он сможет вывести на прибыль компанию, убытки которой постоянно нарастали.

Кроме того, он обладал чрезвычайными голосующими правами, и в какой-то момент совет директоров и миноритарные акционеры начали выражать недовольство его методами руководства и поведением. По данным WSJ, владелец частного самолета, которым пользовался Нейман, однажды отказался везти предпринимателя, который со своими друзьями стал курить марихуану прямо во время полета.

В 2018 году Нейман своим распоряжением запретил употреблять мясо в коворкингах, в том числе для своих сотрудников. При этом, по свидетельству бывших работников компании, сам Нейман продолжал употреблять мясо. Все чаще стали распространяться слухи о пристрастии Неймана к алкоголю, в частности к текиле. Сотрудники компании хорошо знали его любимый сорт Don Julio 1942, потому что Нейман нередко предлагал соискателям выпить вместе с ним прямо во время собеседования.

Однако помимо субъективных причин, аналитики говорят и об объективных. Если в начале 2016 года среднегодовая выручка WeWork с одного клиента составляла около $7,5 тыс., то к концу 2018 года этот показатель упал до $6,4 тыс.

Быстрое расширение площадей, увеличение расценок, отток части клиентов, усугублявшийся ростом издержек на содержание коворкингов, снимаемых во все более дорогих и престижных районах, в комплексе привели к снижению занятости площадей и росту убытков.

Проблем прибавляло и не самое оптимальное использование офисных площадей с большим количеством вспомогательных помещений (кладовки, серверные, комнаты для персонала и др.), которые не задействованы для субаренды клиентами. Если по итогам первых девяти месяцев 2018 года коэффициент использования площадей составлял 84%, то в октябре этого года в ряде крупных городов он резко сократился. По данным FT, доля невостребованных площадей в Шанхае, где компания управляет 43,6 тыс. своих «офисов», в октябре составила 35,7%. В Шэньчжене с 8 тыс. рабочих мест — 65,3%, а в Гонконге с 8,9 тыс. рабочих мест — 22,1%. Именно поэтому, по сведениям британского издания, компания рассматривает возможность продажи или закрытия бизнеса в Китае.

Евгений Хвостик