Владелец и гендиректор холдинга «КМ-Союз» Евгений Каракушьян о запуске гостинично-ресторанного проекта и масштабной реструктуризации всей группы

Ростовский холдинг «КМ-Союз», известный как продавец офисной техники и производитель компьютеров, открыл в историческом центре Ростова четырехзвездочный гостинично-ресторанный комплекс. Инвестиции в проект составили около 1 млрд руб, включая затраты на выкуп квартир в домах, на месте которых теперь расположен объект. Управляющим партнером стала питерская группа Ginza Project. О перспективах нового бизнеса и переменах внутри холдинга после его реструктуризации рассказал в интервью «Ъ» глава «КМ-Союз» Евгений Каракушьян.

— Почему вы приняли решение диверсифицировать бизнес группы за счет гостиничного направления?

— Компании принадлежал небольшой участок на ул. Б. Садовой, купленный еще в 1995 году. Мы долго думали, как его использовать. При этом у меня была давняя мечта — реализовать в историческом центре Ростова проект, который стал бы центром притяжения не только для туристов, но и для горожан. Хотелось создать интересное городское пространство, где можно с комфортом и пользой проводить время.

Вообще, этот район я хорошо знал еще с 1970-х: будучи школьником, ходил с друзьями через эти дворы и проходной подъезд от дома в переулке Крыловском на улицу Большая Садовая (тогда — ул. Энгельса). К началу строительства нашего отеля в районе мало что изменилось. Маленькие плохонькие домики практически все пришли в полную негодность. Мне было непонятно, как можно жить в ветхих полуразрушенных домах и квартирах без элементарных удобств.

Подготовка к строительству, начавшемуся в 2016 году, заняла более 10 лет. За это время на ул. Большой Садовой было выкуплено около 80 квартир. Реализуя проект, мы отчасти решали социальную задачу: перед строительством было расселено несколько домов, собственники квартир в которых получили достойную компенсацию и новое жилье.

— Как вы оценивали ростовский гостиничный рынок перед началом реализации проекта?

— Перед началом строительства, в 2015 году, были проведены маркетинговые исследования. Сделали вывод о нехватке в Ростове хороших отелей, тем более — в центре города.

— Сегодня многие отельеры и аналитики рынка, напротив, утверждают, что к чемпионату мира по футболу в Ростове появилось слишком много новых гостиниц…

— Я, честно говоря, затрудняюсь назвать конкурентов из числа недавно введенных отелей. Разве что бутик-отель «39» и гостиницу сети Ramada, открытие которой не было напрямую связано с ЧМ-2018.

Да, в левобережной части города появился комплекс «Графский парк». Но он лишь формально находится в Ростове. Люди, которые хотят увидеть центр города, погулять здесь, его не выберут. Это узкоспециализированное предложение: турист там не остановится; спортивная команда — тоже нет. Что касается сетевых проектов уровня «пять звезд» — Hyatt и Marriott, — пусть их, наконец, введут в эксплуатацию — тогда и посмотрим (смеется).

Если говорить серьезно, наша стратегия — добиться стабильно высокого уровня сервиса и узнаваемости, чтобы сформировать лояльную аудиторию, которую конкурентам будет трудно, практически невозможно переманить.

Я опытный путешественник. Недавно скачал специальную программу и выяснил, что побывал более чем в 40% стран мира. И определенно люблю небольшие уютные отели больше сетевых. Останавливаюсь в последних только в тех странах, где недостаточно безопасно. В Папуа — Новой Гвинее, например, я безусловно выберу сетевой отель. Но в Европе стараюсь останавливаться именно в маленьких гостиницах: в них намного уютнее и интереснее, чем в больших. Ростов в моем представлении — скорее европейский город.

— Как рассчитывали эффективность нового бизнеса? Какая рентабельность заложена в бизнес-плане?

— В самом начале наш проект предусматривал строительство отеля с 19-ю номерами и небольшим ресторанчиком. На этапе проработки идеи были составлены несколько подробных бизнес-планов — мы пришли к выводу, что эффективнее будет докупить часть территории и увеличить количество номеров до 70-ти. Срок возврата вложений при этом увеличился с 6–7 до 10 лет. О прогнозируемой норме прибыли на данном этапе я бы не хотел говорить.

— Во время строительства отеля вы говорили, что намерены привлечь к управлению ростовских партнеров из гостиничной сферы. Почему изменили подход?

— С самого начала консультанты говорили о том, что с таким местоположением и при хорошем сервисе с загрузкой проблем не будет. Для нас хороший показатель — не менее 70%, что выше среднерыночных ростовских значений. Конечно, прогнозы делались в романтическом настроении — в преддверии ЧМ, к которому мы намеревались запустить объект. По ряду причин сделать это не удалось, и теперь нужно приложить больше усилий в борьбе за клиента.

В течение нескольких лет мы неоднократно масштабировали проект.

Одновременно с этим ресторанная часть с двумя заведениями превратилась в самостоятельное интересное городское пространство и перестала быть простым дополнением к отелю. Рядом — Большая Садовая с ее пешеходным трафиком, туристический центр города, а значит, и возможности для развития.

По этой причине мы стали искать партнеров из числа федеральных ресторанных компаний. Ginza Project — один из лидеров российского ресторанного рынка, мы это хорошо понимали. Безусловно, сыграли роль и личные связи с собственниками компании из Санкт-Петербурга.

— Вы рассматривали другие варианты сотрудничества?

— Да, конечно. Например, вели переговоры с Аркадием Новиковым, лично с ним познакомились и даже успели сделать проработки совместного проекта. Но NOVIKOV GROUP у большинства людей все же ассоциируется с высоким ценовым сегментом, с дорогими заведениями. А у нас отель изначально позиционировался как трехзвездочный.

Мы также вели переговоры с представителями очень интересной питерской сети итальянских ресторанов — компанией Italy-Group. Но переговоры совпали с ее выходом на московский рынок. Потенциальный партнер просил немного притормозить процесс, но мы в тот момент уже не могли позволить себе ждать.

— Как долго шли переговоры с Ginza?

— Мы начали обсуждать проект весной 2017 года. Договорились о намерениях, начали рабочие встречи.

Ресторанная часть не вызывала у меня вопросов. Что касается гостиничной части, у ребят уже был опыт, но не очень большой: в их портфеле есть небольшая сеть апартаментов в Санкт-Петербурге, также у компании был опыт помощи инвесторам при разработке концепций, запуске или перезапуске отелей и налаживании операционного управления.

В нашем партнерстве очень важен подход Ginza Project к ведению дел, отношение руководства компании — очень похожее на мое. Важно внимание к деталям, мелочам, атмосфере. В гостинично-ресторанном бизнесе в регионах этого пока недостает.

В логистический бизнес в Ростове мы продолжим инвестировать: видим серьезный потенциал. Если год назад у нас было примерно 10% пустующих площадей, то сейчас все сдано

— Вас не смущало, что ранее эта компания занималась ростовским проектом «Парк культуры», но вышла из него?

— Мы это обсуждали. В случае с «Парком культуры» ростовский партнер Ginza Project нарушил условия соглашения. Подход к ведению бизнеса у них оказался совершенно разным — они просто разошлись.

— Что представляет собой ваше партнерство; как оно оформлено?

— Ginza Project управляет всем комплексом. Они зарабатывают как управляющая компания, я — как учредитель этого проекта.

Мы заключили достаточно подробный договор, но предусмотреть заранее все невозможно, хотя мы и работали над документом очень долго. Здесь, как я уже сказал, играет роль то, что мы напрямую контактируем с руководством, с собственниками компании. И очень быстро приходим к общим решениям.

Пока мы принимаем все решения совместно: на первых порах очень важно знание локальных особенностей спроса. Я, в том числе, выступаю как консультант. У «КМ-Союза» большой опыт проведения праздников, конференций, взаимодействия с VIP-клиентами. Есть много моментов, которые обязательно стоит обсуждать.

— Со временем степень самостоятельности партнера повысится?

— Конечно. Они и сейчас — самостоятельные. Наше участие носит совещательный характер.

— Каким был итоговый размер вложений?

— Всего в проект инвестировано свыше 1 млрд рублей. Уникальность бутик-отеля ARKA для Ростова в том, что это первый проект такого уровня, построенный с нуля в самом центре города. Выбор локации в историческом центре с плотной устаревшей застройкой изначально предполагал ряд обязательств, что отразилось на стоимости. Речь, в частности, идет и о расселении и сносе ветхих зданий, опасных для проживания.

Часть средств была заемной: Сбербанк — основной кредитор нашей группы. Общий объем обязательств холдинга перед ним — около 1 млрд руб. В 2017 году Сбербанк оформил нам кредит на строительство комплекса размером 230 млн руб. как проектное финансирование. Тогда мы едва ли не первыми в Ростове получили такого рода кредитование. Средства на строительство выданы на 10 лет.

— Есть ли у вас инвестиционные планы, связанные с дальнейшим развитием на гостинично-ресторанном рынке?

— Есть планы, связанные с прилегающими к бутик-отелю участками, например, парковкой. Но говорить о них я смогу чуть позже.

В действительности, помимо упомянутого миллиарда, мы дополнительно потратили существенную сумму. Пока шло строительство, докупали землю вокруг отеля, доформировывали участки. Была создана парковка на 26 машиномест. Кроме того, мы вынесли за пределы здания электроподстанцию, хотя изначально планировали сделать ее встроенной. Это тоже большая дорогостоящая работа.

Дополнительные вложения осуществлялись за счет средств от продажи сельскохозяйственного и мебельного бизнесов, а также части автопарка холдинга. Мы прекратили выполнять транспортные услуги для внешних организаций.

Эти сделки состоялись в 2017–2019 годах в рамках реструктуризации работы группы.

— Каким был общий объем средств, вырученных от продажи бизнесов?

— Порядка 200 миллионов рублей. В составе холдинга остались логистическое и офисное направления, а также гостиничный бизнес.

— С чем были связаны изменения?

— Мы продали бизнесы, потому что для их развития не хватало собственных ресурсов. Например, сельское хозяйство – очень перспективный бизнес, но его надо постоянно развивать, жить там. Иметь не 1000 га, как было у «КМ-Союза», а как минимум 3–5 тыс. Чем больше — тем лучше. У нас же этот бизнес был относительно небольшим. И пришло время решить — идти дальше или продавать его. Мы поняли, что сил на все не хватит.

То же — и с транспортом. У нас было около 50 больших машин, в основном, Scania и Volvo. Помимо этого, в парке находились средне- и малотоннажные грузовики. Сейчас осталось не более 20 больших машин.

Если развивать направление, нужны сотни единиц автотранспорта. А бизнес — высокорискованный и низкорентабельной: хорошая норма прибыли — 10%. Это сравнимо с вкладом в банк. Но там ты почти не рискуешь, а здесь достаточно одной аварии, чтобы возникли серьезные проблемы.

Мы также занимались итальянской мебелью, но в кризис произошло общее сокращение рынка. У нас были большие выставочные площади — предприятие перестало окупаться, и мы поняли, что надо либо уходить из бизнеса, либо превращаться в бутик.

— Помещение в переулке Грибоедовском, где располагался магазин, вы продали?

— Нет, пока оно используется для хранения мебели и аксессуаров. Сейчас там находится мебель для второго ресторана в составе нового комплекса. Его мы собираемся запустить до конца ноября. После этого объект может быть сдан в аренду, продан или же мы реализуем в нем новый бизнес-проект.

— Каковы планы развития «КМ-Союза» его нынешнем виде?

— В логистический бизнес в Ростове мы продолжим инвестировать: видим серьезный потенциал. Если год назад у нас было примерно 10% пустующих площадей, то сейчас все сдано. Мы расширили возможности хранения, получили специализированные лицензии для работы с опасными грузами. За счет этого привлекли новых хороших клиентов.

Сервис и внимательное отношение к клиенту заметно сказываются на спросе. В непосредственной близости от нашего объекта есть другие склады и базы, но они стоят полупустые.

Два-три года назад произошла смена арендаторов. Например, вместо компаний, хранящих мебель, пришли те, кто продает запчасти на КамАЗы. Ответственное хранение стало гораздо менее востребованным — мы даже сократили персонал.

Сейчас спрос на услуги ответственного хранения постепенно восстанавливается, но арендаторы принимают решения более взвешенно, чем прежде. Многие, например, просто берут помещения аренду, а затем понимают, что необходимо перебирать и сортировать товар, повторно его упаковывать. Это особенно часто встречается, когда речь идет о больших партиях, которые поступают по железной дороге. В итоге арендаторы обращаются к нам за помощью, запрашивают услуги. В целом, на долю ответственного хранения сейчас приходится примерно 20%.

Есть и еще одна тенденция. Некоторые успешные арендаторы расширяют свой бизнес и просят дополнительные площади. У нас на участке есть место для строительства. Сейчас в управлении «КМ-Союза» — примерно 30 тыс. кв. м; дополнительно мы можем построить как минимум 15 тыс. кв. м.

— Когда вы намерены это сделать?

— Мы, признаться, тормозим процесс дополнительного инвестирования. Буквально вчера обсуждали это в компании. Сейчас холдинг переходит на новую систему управления: мы создаем собственный совет по инвестициям. На нем будут рассматриваться все новые проекты, расставляться приоритеты — с учетом финансового положения группы, людских и других ресурсов.

Мы будем анализировать возможности вложений и интерес, который представляют проекты. В большинстве из них есть очень много нюансов, вариантов реализации. Например, в случае со складами у нас есть и те арендаторы, которые готовы выступить соинвесторами строительства — с тем, чтобы в дальнейшем их вложения были включены в счет арендной платы, и те, кто просто нуждается в дополнительных площадях и просит нас их достроить. Это две разные модели финансирования, из которых нужно выбрать одну.

Полноценно совет начнет работать в 2020 году.

— Что сегодня происходит с офисным направлением?

— Здесь все стабильно. Этот бизнес по-прежнему генерирует основную часть выручки «КМ-Союза»; в его составе остаются оптовое, розничное и корпоративное направления, а также сервис. Они все больше интегрируются друг в друга.

В нашей стране, в целом, идет непростой процесс, связанный с изменением подхода к продажам как таковым. Я имею в виду технологические возможности. У нас в холдинге, например, большое количество программистов сейчас работает над созданием новых удобных сервисов для клиентов.

Среди основных задач — оптимизация склада, логистики. Раньше было так: ты купил товар у производителя, положил на склад и продаешь. Теперь же мы стараемся не покупать, пока не появился непосредственный клиент. При этом у него должна быть возможность изучить товар в режиме онлайн — посмотреть на предлагаемый ассортимент, цены, характеристики и сроки поставки.

— Насколько вы довольны продажами онлайн-площадок?

— Одно можно сказать точно: без них уже никак нельзя. Эти каналы очень сильно разнятся для каждого из направлений. В работе с оптовиками речь идет о профессиональных продажах и соответствующих подходах. Там происходит сверка цен, даются рекомендации и прочее. И сервис абсолютно иной, чем в рознице.

Что касается розницы, интернет-магазин SNR, приобретенный вместе с одноименной краснодарской розничной сетью в 2014 году, продолжает работать. В Ростове розничная онлайн-площадка называется «Коралл-Микро».

— Что представляет собой розничная сеть офлайн-магазинов?

— У нас 10 собственных магазинов и 60, работающих по договорам франчайзинга. В основном, они расположены в Ростовской области и Краснодарском крае. Есть также точки продаж в Волгоградской области и Ставропольском крае.

В последние годы мы развивали сеть, открывая магазины в новом формате. В них представлено сервисное подразделение, доступен хороший интернет для оформления заявок, работают консультанты, организована доставка и выдача заказанных товаров. Это уже не розничные магазины в чистом виде. И для них требуются меньшие площади. Вообще, большие площади — бич всей розницы: они дорогие, но неэффективные, не окупают себя.

Мы планируем дальнейшую оптимизацию сети, еще большее увеличение ассортимента и расширение спектра оказываемых услуг. Особое значение придаем развитию сегментов умного дома, гейминга и GSM: для этого организуем демозоны, в которых можно увидеть и протестировать новые цифровые технологии. Также одна из задач розницы — обеспечить узнаваемость, выстроить оптимальное взаимодействие с нашими поставщиками и вендорами. Это такой имиджевый компонент.

Вообще, в фокусе нашего внимания — корпоративный сегмент, в котором мы традиционно занимаем сильные, лидирующие позиции. Речь идет и о поставках оборудования, и о реализации больших инфраструктурных проектов, и, конечно, о сервисном обслуживании.

— Сохраняете ли вы собственное производство компьютеров?

— Да. У нас хорошие компьютеры — они востребованы. Предлагаем как розничную линейку, так и корпоративную. Клиенты могут выбрать одну из наших базовых моделей или заказать индивидуальные конфигурации под свои задачи. Даем гарантию 3 года. Производство находится в России, в Ростове.

Конечно, как и во всем мире, большинство комплектующих производится не нами, но по нашим заявкам с рассчитанными нами характеристиками, разработанным дизайном и т.д. Корпусы, блоки питания, различные соединительные провода и прочее изготавливают в Китае, Индии, Японии и других странах под нашими брендами. Используется специальная система проверок на отказ — как оборудования, так и устанавливаемого программного обеспечения.

Объем выпуска компьютеров — до сорока тысяч в год.

— Как повлияла реструктуризация на финансовые показатели?

— По итогам прошлого года мы повторили результаты 2017 года, выручив 7 млрд руб. В этом году ожидаем снижения выручки до примерно 6 млрд руб. за счет выхода из состава группы нескольких бизнесов, но уменьшения чистой прибыли при этом не произойдет.

— Когда началась реализация гостиничного проекта, для участия в нем из Лондона приехали двое ваших сыновей, которые прожили там довольно долго и получили европейское высшее образование. Продолжают ли они работать в холдинге?

— Действительно, отель был основным проектом для сыновей в последнее время. Я много езжу, занимаюсь другими бизнесами, и, пока шло строительство, они страховали меня. Сейчас сыновья продолжают участвовать в реализации проекта — помогают, используя знания о европейской жизни. Они в курсе приемов, инструментов, которые пока не представлены у нас — в области сервиса, дизайна и пр. Я считаю, что именно такого рода консультации с их стороны незаменимы; эти решения мы стараемся внедрить в проект.

Поручать мальчикам какое-то дело «от» и «до» я определенно не хочу: точно знаю, что они проиграют нашим местным ребятам — по подходу, работоспособности и т.п. Их сильные стороны — знание европейских практик и подходов, а также возможность представлять меня, действовать от моего имени. Это можно и нужно использовать.

При этом я отмечаю, что мои ребята, как мне кажется, излишне деликатные. Уж не знаю, в чем тут дело: в воспитании или в малоопытности работы с нашими строителями. Им стоит быть смелее: мысли высказывают хорошие (улыбается).

Одно время сыновья действительно намеревались жить и работать в Лондоне, но сейчас такое время, такая простая логистика, что человеку не стоит завязываться на один город. Всего несколько часов на самолете — и ты в другой части света. А успешно управлять компанией сейчас можно из любой точки мира. Связь дешевая — что еще надо?! Выключать сыновей из бизнеса я не планирую.

Беседовала Елена Шепелева