Отечественная промышленность далеко не заглядывает

Большая часть российских предприятий не планируют свою работу больше чем на год вперед, а четверть развивается хаотично. Таковы результаты опросов руководителей отечественного бизнеса.

Подготовил Александр Трушин

Центральный экономико-математический институт РАН (ЦЭМИ) проводит исследование «Стратегия компании: вид, формат, контрольные точки». Задача — выяснить, существует ли долгосрочное планирование на отечественных предприятиях. Опрос руководителей показал: около половины компаний (почти из 200, пожелавших принять участие в опросе; среди них были крупные, средние и мелкие предприятия) формируют лишь краткосрочные планы. А почти четверть руководителей признают, что предприятие развивается хаотично. Неужели мы имеем дело с очередной национальной особенностью — привычкой жить одним днем? «Огонек» поговорил с Георгием Клейнером, руководителем научного направления «мезоэкономика, микроэкономика, корпоративная экономика» ЦЭМИ о том, почему существование компаний и производственных единиц без долгосрочных планов развития у нас не экзотика, а норма.

— Ваш институт ведет подобные исследования уже 20 лет. И в «жирные» нулевые-десятые, и в кризисные-«тощие» годы. Как менялось отношение руководства предприятий к созданию стратегий развития и изменению горизонта планирования?

— Никак! Как было примерно 50 процентов предприятий, которые имели свои стратегии развития, и столько же обходящихся без них, так и осталось. И это трудно понять. Ведь очевидно: если предприятие собирается жить и производить продукцию, нужную рынку, государству, людям, стратегия нужна. Но выходит, эта очевидность, по крайней мере для половины участников нашего исследования,— теоретическая…

— Может «длинный горизонт» не каждому необходим?

— Да, бывает такое. Скажем, люди объединяются, чтобы провести какую-то одну транзакцию и потом разбежаться в разные стороны. Но тогда это не предприятие. На самом деле это проект.

— Выходит, у нас половина экономики — «проектная». Иначе как объяснить, почему не растет число предприятий, имеющих свои стратегии?

— Думаю, руководители недостаточно понимают, для чего это нужно. Или боятся брать на себя ответственность. Мы задавали общий вопрос: считаете ли вы стратегию необходимой? И все отвечали: «А как же без нее, конечно, должна быть!» На следующий вопрос: считаете ли вы, что стратегия должна быть у государства,— 100 процентов отвечали: «Обязательно!» Чуть меньше, 90 процентов, отвечали положительно на вопрос: считаете ли вы, что стратегия должна быть у ваших контрагентов? А вот с ответами на вопрос, должна ли быть стратегия у вашего предприятия, начинались заминки. То респонденты ссылаются на то, что у предприятия очень большие риски, то указывают на нестабильную внешнюю среду, то на руководство, которое не видит необходимости… Все хотят стратегий, но разработанных другими.

— Вы говорите, что у половины ваших респондентов стратегии все же есть. На какие цели они ориентированы — на выживание, на поддержку на плаву или на развитие?

— Ответы разные.

Я встречал случаи, например, когда целью ставят сжатие предприятия, ликвидацию ненужных активов. Любопытно, ориентиры на развитие и экспансию встречаются крайне редко. Вообще, для сегодняшней нашей экономики типично состояние двойственности, половинчатости.

Можете называть это состояние переходным, хотя к чему переходить, мы не знаем. Люди пытаются угадать, что будет дальше.

— Угадать всегда сложно. Но разве стратегия — это угадайка?

— Во времена СССР Госплан определял, сколько товаров какое предприятие должно выпустить и куда в какие сроки отправить. Можно ли считать это стратегией? Вопрос риторический, стратегия должна быть связана с перспективой развития (города ли, где предприятие находится, региона ли, общества, страны). Есть ли у нас сегодня такие четко очерченные перспективы? Кто-то скажет: конечно, есть. И цифры вспомнит: «в период с 2012 по 2020 год повысить ВВП на 64–66 процентов, производительность труда — на 71–78 процентов» — так было записано в документе под названием «Стратегия-2020».

Но признаемся: это же не стратегия государства, а благие пожелания. Потому что нет объяснений, зачем нужно повышать ВВП на столько-то, а не меньше и не больше. Такое же объяснение требуется и стратегиям предприятий — необходимо прежде всего понимание, как они будут жить и работать завтра, в каком экономическом пространстве существовать, в какой экономической ткани взаимодействовать с партнерами. Увы, такого понимания не сформировано…

— Но ведь мир меняется, причем стремительно. Может быть, оперативное управление, способность быстро реагировать на вызовы времени сменили стратегическое планирование?

— Если говорить о характеристиках сегодняшнего времени и нынешней экономики, то я бы это назвал эпохой «экономики физических лиц». Сегодня единицей экономики стали не предприятия, не субъекты рынка, а субъекты социума, обладающие властью и принимающие решения. Собственники предприятий, представители различных кланов (национальных, силовых, финансовых и т.д.), иногда — криминальных групп. И далеко не все акторы нуждаются в длительном горизонте планирования.

— Судя по вашему исследованию, таких в стране — почти половина. И чем это грозит?

— Неэффективным использованием ресурсов, которые стали источником благосостояния их владельцев. Кроме того, отсутствие протяженного горизонта планирования (на 10–20 лет) препятствует долгосрочному инвестированию. И создает помехи на пути инноваций, которые могут появляться только на основе длительного экономического развития предприятий.

— Это проблема больше предпринимательская или все же государственная?

— В 2014 году был принят закон «О стратегическом планировании в РФ». Это было попыткой как-то организовать значимые и важные процессы. Но не задалось: в 2018-м опять вернулись к национальным проектам, рассчитанным на шестилетний жизненный цикл. Каждый начинается словно с нуля, как будто до этого ничего не было, и так же неожиданно завершается. А дальше-то что? Нет ответа, и в этом разница между стратегией и проектом. Кроме того, в «текущий момент» краткосрочность горизонта планирования усугубилась еще и политическими обстоятельствами, которые к экономике вообще никакого отношения не имеют. Это я о так называемом трансфере или, как его еще называют, «проблеме-2024»: все виды на будущее и расчеты ограничены этой датой.

— Так, может, дальше заглядывать и не стоит? Это китайцы десятилетиями планирование измеряют…

— Это верно. Писатель Алексей Иванов, например, говорит о нашем «пиксельном мышлении», точечном. Оно реактивно, но плохо приспособлено к процессам, которые надо системно наблюдать, изучать и анализировать. Если не научимся мыслить иначе, никогда не уйдем от «экономики физических лиц» к системному стратегическому планированию. А без него нет шансов прорваться в светлое будущее.

Экспертиза

Трудности с горизонтом

Делать экономические прогнозы становится все сложнее. Причем в разных отраслях протяженность бизнес-циклов и скорость изменений разные. В атомной промышленности и энергетике необходимо всматриваться в будущее минимум на 50 лет вперед. В информационных технологиях и медиа прогнозы даже на три года кажутся слишком амбициозными. Но дальнозоркость компаний определяется не только этим.

Когда мы спрашиваем у руководителей предприятий, почему в их компаниях стратегическое направление хромает, чаще всего ссылаются на то, что в России непостоянные правила игры, что уровень неопределенности зашкаливает и так далее. Но это только часть правды.

Когда мы проанализировали результаты исследования российских управленческих команд, оказалось, что главный фактор их долгосрочной ориентации — не профессионализм и стабильность условий ведения бизнеса, а уровень доверия к собственнику, друг другу и контрагентам.

Это же можно сказать и о нашем обществе. Горизонт планирования россиянами своей жизни не превышает двух-трех лет. При этом только один из трех россиян считает, что можно доверять людям. Сегодня низкий уровень доверия к государству, СМИ и другим социальным институтам — проблема большинства развитых стран.

По данным наших исследований, более чем в половине случаев будущее в российских компаниях обсуждается в связи с неблагоприятными событиями. Например, при угрозе потери клиентов, при падении продаж, смене собственника.

Состояние тревоги, в котором обсуждаются и принимаются стратегические решения, не позволяет нам адекватно оценивать долгосрочные последствия. Кроме того, в тревоге управленческие команды становятся более приверженными уже принятым ранее решениям, менее склонны высказывать альтернативные точки зрения. Резко возрастает риск ошибки первого лица.

Говоря о стратегировании, мы исходим из наших традиционных представлений. Считаем, что будущее прогнозируемо. Что есть некая карта недостаточно изученной территории. Вот надо только нанести на нее ориентиры, показать, где реки, где овраги. Между тем на смену традиционной концепции приходит другая: стратегия — это не карта для движения, а конструирование возможностей. То есть не документ, а процесс. Лучше нарисовать некий абрис, контур набросок, очертание. Как у Микеланджело есть «недоработанные» скульптуры: одна сторона отшлифована, другая — лишь намечена. Не потому, что поленился, а потому, что это пробуждает фантазию, заставляет думать. И этот абрис надо постоянно, раз в полгода например, сверять с текущей ситуацией.

Тогда становится важной не точность картины будущего, не диагноз, а приверженность цели, пусть и не до конца прописанной. И постоянная перепроверка, на верном ли пути ты находишься. Многие крупнейшие компании мира переходят от стратегических планов к стратегическому управлению. Это можно назвать принципом «нон финита» Микеланджело — незаконченность стратегирования, постоянный поиск окон возможностей.