Группа НЛМК внедряет ролевую модель вовлекающего лидерства в ежедневные практики каждого сотрудника через системы оценки вклада и вознаграждения

Группа НЛМК — компания полного металлургического цикла: от производства сырья для выплавки чугуна и стали до конечной продукции — плоского металлопроката с высокой добавленной стоимостью. Компания управляет производственными активами в России, странах Европы и США. Высококачественная металлопродукция НЛМК применяется в различных стратегически важных отраслях экономики: от строительства и машиностроения до производства энергетического оборудования и труб большого диаметра. Группа НЛМК — крупнейший в России производитель стали, на ее долю приходится более 20% производства в России.

Название — ПАО «НЛМК»

Отрасль — металлургическое производство

Головной офис — Липецк, Россия

Выручка (2019 год) — $10,6 млрд

Адрес сайта — nlmk.com/ru/

Начало

В условиях современного мира стало важным не только то, что делают компании (продукты, инновации, бизнес-процессы), но и то, как они это делают — как взаимодействуют с клиентами, партнерами, сотрудниками. Успех определяют корпоративная культура и система ценностей. НЛМК заинтересована в повышении вовлеченности сотрудников, в том, чтобы они развивались и наращивали свой вклад в деятельность компании. Для этого создана система оценки индивидуального вклада каждого сотрудника в общий результат по модели поведения.

Тираж лидерской модели группы НЛМК до каждого сотрудника – необходимое и важное условие реализации стратегии группы.

Условия, в которых начиналась трансформация: разрозненные системы оплаты труда, большое количество видов вознаграждения, ориентированных на процесс, отсутствие автоматизированной системы управления вознаграждением и систем глубокой аналитической отчетности по вопросам мотивации сотрудника для руководителя. Задачи, связанные с расчетом индивидуального вознаграждения сотрудника, управлением бюджетом и сопровождением процедур изменения оплаты, отличались высокой ресурсоемкостью.

Цель

Создание среды, в которой можно оценивать вклад каждого сотрудника в результаты деятельности компании на основании понятных «правил игры», устанавливать справедливое вознаграждение работнику, применяя прозрачные принципы его изменения.

Выявлять наиболее перспективных и эффективных сотрудников, раскрывать потенциал каждого сотрудника, поддерживать непрерывные улучшения по всем направлениям деятельности.

Реализация

Решение о внедрении продуктов SAP было принято из-за необходимости построения лидерской модели. До этого процесс регулярной оценки ежеквартально/ежегодно отсутствовал, решение об индексации заработной платы было общим и одинаковым для всех без учета результатов и индивидуального вклада. Существовали несистемные запросы на пересмотр заработной платы, а принимаемые решения были не всегда прозрачны для сотрудника и руководителя. Сбор информации для решения по изменению зарплаты происходил в Excel с согласованием по электронной почте.

Для создания экосистемы вовлекающего лидерства и тиражирования ценностей компании были перестроены и уточнены некоторые бизнес-процессы управления оценкой и вознаграждением. В частности, речь о переводе разрозненных видов вознаграждения в единый комплекс взаимосвязанных форм, разработке и запуске цикла управления вознаграждением, включении в регулярный процесс принятия решения руководителя и сотрудника, простой и понятной дифференциации сотрудников по вкладу, системе аналитики и мониторинга вознаграждения на основе многопрофильных дашбордов.

Решения SAP

• SAP HCM
• SAP SF Performance Management
• SAP SF Compensation
• SAP Cloud Platform (SCP)
• Интеграционная шина CPI

Как стало

С помощью решений SAP компании удалось внедрить систему MBI (merit based increase, повышение по заслугам), основанную на ежегодной оценке вклада каждого сотрудника и регулярной обратной связи между руководителями и сотрудниками. Чем выше эта оценка, тем больше сотрудник ценится как профессионал, а значит, у него появляется больше шансов и на карьерный рост, и на индивидуальный прирост заработной платы.

Для процедуры индивидуальной оценки в компании разработаны четкие критерии. Они отличаются для рабочих профессий, руководителей и специалистов так же, как отличается специфика их работы, но в основе у всех – одинаковый набор ценностей.

Результат

Каждый сотрудник компании получил понятные «правила игры», одинаковые для всех площадок группы, независимо от географии или настроения начальника. Благодаря такой системе добросовестный и профессиональный труд не остается незамеченным. Чем выше оценки по MBI, тем больше шансов попасть в кадровый резерв или быть назначенным на новую должность. Кроме того, система MBI предполагает индивидуальный темп роста дохода. Зависимость прямая: сотрудники, которые лучше других справляются со своими обязанностями, очевидно, приносят компании больше пользы, значит, и труд их оценивается выше. Рабочим на основе этих оценок рассчитывают индивидуальную надбавку, а руководители и специалисты получают дополнительный рост постоянной части зарплаты, разный для каждого. В этом и суть индивидуального подхода: добиться, чтобы вклад каждого был оценен по достоинству.

Значимые цифры

• Количество сотрудников с ежегодным MBI за счет автоматизации процесса увеличилось на 20 тыс. человек и составило 47 тыс. (96% от общей численности группы)
• Сокращение трудозатрат на процесс оценки – более 80 млн руб. в год

Платформа позволила связать приоритеты и цели компании с целями и ценностями каждого сотрудника