Экспертное мнение

Застройщики в августе фиксировали рекорды продаж, но это временное явление: отложенный спрос и льготная ипотека закончатся, а плохая макроэкономика и проблемы в отрасли останутся. О тенденциях рынка и динамике развития компании рассказывает руководитель холдинга Legenda Intelligent Development Василий Селиванов.

BUSINESS GUIDE: Как вы оцениваете текущую ситуацию, пережили ли отрасль и компания коронакризис?

ВАСИЛИЙ СЕЛИВАНОВ: В этом вопросе очень важно отделить текущий момент, сегодняшнюю конъюнктурную ситуацию, от тех последствий и перспектив, которые мы будем наблюдать в течение длительного срока. Сейчас рынок достаточно сбалансирован и активен, потому что происходит реализация отложенного из-за изоляции, почти полугодового спроса. В весенние месяцы было сокращение продаж, в некоторые — до 30%. В июне начался возврат покупателей, в июле этот процесс активизировался. Август у многих, в том числе и у нас, был месяцем больших объемов продаж. У нас не так ярко это проявилось, потому что начальные бюджеты выше рыночных. Но коллеги по цеху, продающие массовое жилье, фиксируют рекорды. Это краткосрочное явление, тем более что отложенный спрос сейчас стимулируется льготной ипотекой. Рано или поздно он иссякнет, и что тогда будет со стабильным базовым спросом — большой вопрос.

BG: И что же, по-вашему, будет?

В. С.: Очень сложно сейчас давать оценку, потому что, если смотреть на фундаментальную экономику, все совсем нехорошо, а ведь это основа развитию и прогнозам по любому рынку. Экономика России в 2020 году, если судить по ВВП, находится на уровне 2013 года.

Пока еще льготная ипотека является серьезным драйвером. Пока еще мы имеем разумный баланс со спросом и предложением. Пока еще есть что продавать. Думаю, что объем продаж в этом году по сравнению с прошлым сократится. При всей активности осенних месяцев достичь тех объемов, которые мы фиксировали в 2019-м, не удастся. На самом деле это хорошо: объем должен сокращаться.

BG: Почему?

В. С.: Потому что платежеспособный спрос таким высоким уже не будет. Потому что градостроительный потенциал в Петербурге достаточно слабый: миллионы метров, которые были в полях, просто невозможно быстро компенсировать в городские локации. Если экономика проседает, если доходы падают — а они падают, какую бы нам ни приводили совершенно нелепую статистику,— то любое потребление, даже такого товара, как недвижимость, неизбежно должно корректироваться в меньшую сторону. Пока мы этого не наблюдаем.

BG: Финансовые потери компании от кризиса велики?

В. С.: Мы недавно опубликовали отчетность за первое полугодие, она хорошая. Стабильный рост от показателей прошлого года. В начале 2020-го мы потеряли от плана в продажах, но сейчас активно это наверстываем и, думаю, что по итогам года выйдем на базовые показатели. Посмотрим, как себя покажут осенние месяцы, это очень важно. В ноябре можно будет говорить о том, как складывается год с точки зрения объемов.

В этом году мы запланировали большие объемы ввода жилья. У компании объектов не так много, поэтому мы в этом смысле дискретны: в 2018 году попали в десятку по объемам ввода, а если брать только объекты городских локаций, то в шестерку; в 2019 году ничего не вводили; в 2020-м будет два больших объекта — более 100 тыс. кв. м.

BG: Деятельность не приостанавливали?

В. С.: Стройки работали. Более того, ситуация с изоляцией позволила по ряду работ даже нарастить темпы. Тут важно сказать спасибо городским властям за то, что они не пошли на кардинальные меры, потому что последствия от остановки строек, на мой взгляд, были бы очень плохими. Вряд ли власти беспокоились за судьбу застройщиков, скорее их волновало, что будет с теми, кто непосредственно стройку ведет,— тысячами трудовых мигрантов, которые останутся без работы и не смогут уехать домой. Сохранение работы строек как раз локализовало эти трудовые ресурсы, обеспечило им занятость.

BG: А что происходило с трудовыми ресурсами в вашей компании?

В. С.: Мы не сокращали штат, и даже в планах такого не было: компания количественно растет. За неполный 2020 год число сотрудников увеличилось более чем на 30%. Мы перешли на удаленку и только сейчас из нее постепенно выходим, соблюдая правила безопасности. Были настроены непересекающиеся потоки, состав инженерно-технических работников был закреплен на объекте без возможности посещения офисов. Только три человека в компании — руководители строительного блока — имели право заниматься кросс-посещением, то есть ездить и в главный офис, и на стройки. Офисы продаж также были изолированы по отношению к головному. Это позволило избежать определенных рисков, хотя случаи выявления заболевания в компании были.

BG: Режим самоизоляции вызвал появление новых форматов предоставления услуг. Будут ли они востребованы, когда все закончится?

В. С.: Мы вообще достаточно позитивно оцениваем этот период, из которого будут вынесены уроки и практическая польза. В первое время нужно было перестроиться на онлайн-режим, и мы на этом фронте проделали большую работу. Так же, как и многие, мы быстро перешли на полный цикл онлайн-сделок, и сегодня этот инструментарий позволяет компании в зависимости от возможностей клиента организовать сделку как угодно: вся она или любая ее часть может быть проведена онлайн.

Раньше люди не готовы были покупать квартиры онлайн, а сейчас всю составляющую продажи и общения с клиентами можно эффективно переносить в сеть. Безусловно, живой показ, живое общение лучше. Но нет теперь такой категоричности: если не получается, давайте откладывать до тех пор, пока получится. У нас настроены показы и презентации, многие операционные вещи автоматизированы и прекрасно работают в онлайне. В перспективе многие бизнес-процессы будут иметь такую комбинацию: лишнего времени ни у кого нет, как и уверенности в том, что все закончилось.

BG: Удаленка закончилась — какие изменения произошли в работе офиса?

В. С.: Мы регулярно проводим тесты, ввели определенные правила — выхода из отпуска, работы в подразделениях. Сейчас все больше и больше людей возвращаем в офис на постоянную работу. Посмотрим, что будет дальше. Я не загадываю, скажу лишь, что сегодня компания достаточно хорошо мобилизована для работы в любых режимах. Я сам человек совсем не «онлайн», но даже я уже могу вот так на экране смотреть на людей (интервью проходит дистанционно.— BG). Мы по-прежнему, даже работая в офисе, большие совещания проводим в Zoom, не собираясь в одном помещении. Так что плюсы у этого периода есть: информационные, коммуникационные, операционные. А минусы, надеюсь, со временем уйдут.

BG: Какие меры господдержки в этот период помогли?

В. С.: Нам столько всего наобещали, а по факту сработало то, что всегда работало,— субсидирование ипотечной ставки. Оно позволило нам разработать совместные программы с банками и ставку для заемщика — честную, настоящую ставку — снизить до 3,5%. И это, конечно, здорово стимулировало наши сделки. Общее субсидирование ипотеки в целом на рынке сказалось хорошо и нам, в частности, помогло вернуть продажи к плановым показателям. Если в среднем по результатам 2019 года и начала 2020-го, до введения субсидирования, доля ипотечных сделок компании составляла 66–67%, то сегодня — около 85%, то есть почти все сделки — с ипотекой.

Еще очень важным инструментом поддержки была компенсация ставки по проектному финансированию до ключевой. Мы получили эту льготу по тем кредитным линиям, на которые распространялись правила, и это заметно помогло. Но такие меры поддержки, как отсрочки по налогам, сокращение социальных отчислений,— все это было не сильно значимым для нас.

На мой взгляд, самым важным тут была и остается способность местной власти быстро принимать решения и не тормозить проект. Хочется, чтобы власти осознавали, что потеря времени и торможение инвестиционного процесса — это самое плохое, что может быть в этой ситуации. Помощь нужна не финансовая, а в ускорении согласовательных процедур. Тем более, что для власти эти меры незатратны.

BG: Ощущается ли поддержка отрасли со стороны местных властей?

В. С.: Существует вечная конфликтная тема — обременение застройщиков. Никто не хочет на эту тему разговаривать откровенно, потому что откровенный логичный разговор разбивает огромное количество абсолютно некорректных, но пользующихся популярностью у власти утверждений. А без решения этого вопроса никаких цифр по национальным проектам никто никогда не получит. Очевидно, что предусмотренный нацпроектами объем ввода жилья и в лучшие-то годы сложно собирался. Системно без серьезной включенности власти — открытой позиции и готовности развивать стройку — ничего не будет. Мы видим очень сильное различие между федеральной властью и местной в представлении о реальном положении дел. Наверное, если цифры не будут улучшаться, то рано или поздно федеральная власть стукнет кулаком. Если «низы не хотят», «верхи» им расскажут, что и как нужно делать.

BG: А чего именно не хотят низы?

В. С.: Понять и принять тот факт, что невозможно загружать все в себестоимость. Это точно не увеличивает доступность жилья, точно не позволяет строить больше и точно никак не позволяет улучшать качество проектов. Сегодня только половину себестоимости составляет стройка, другая половина — это то, что не относится ни к застройщику, ни к проекту и его качеству. Безумные техусловия, очень дорогая земля, особенно если подготовленная, социальная инфраструктура, огромное количество потерь, связанных со временем, в том числе процентные расходы на цикле проекта… Если в твои 50% что-то добавляют, ты должен что-то оттуда убрать, а это возможно только с ухудшением качества.

BG: Далеко не всем игрокам рынка это кажется неосуществимым…

В. С.: За то десятилетие, что существует Legenda — а этот рубеж мы преодолеем в конце сентября,— идеология не меняется: мы стремимся улучшать качество от проекта к проекту. За это время компания сильно поменяла ментальность и у застройщиков, и у покупателей. Мы много вещей привнесли первыми на рынок. Об этом можно долго рассказывать. Полагаю, не так много компаний в последние десять лет внесли такой вклад в качественное изменение рынка, как мы.

BG: Какие тренды, рожденные карантином, будут в ближайшей перспективе определять вектор развития рынка?

В. С.: Режим самоизоляции в первую очередь способствовал тому, что очень много людей имели возможность по-настоящему оттестировать жилье, в котором живут. У многих были отложенные планы улучшать что-то, и сейчас приходят покупатели, которые говорят: «Не надо нам ничего рассказывать. Когда мы смотрим на ваши проекты и планировки, мы понимаем, что вы предлагаете». Несколько месяцев нахождения дома всей семьей очень наглядно показали многим людям, насколько нефункциональна, неидеальна та недвижимость, которой они владеют. У них сейчас очень хорошее понимание, что нужно, а что не нужно. Тест-драйв прошел удачно, и это для нас, конечно, плюс.

BG: А какие covid-независимые тенденции вы наблюдаете на рынке?

В. С.: Закончилось «закадье», остаются какие-то последние пятнышки. «КОТ-образование» исполнило свою историческую миссию…

BG: Что же придет на замену?

В. С.: Уже приходит. Расшивание больших кластеров в городе, в том числе — бывших промышленных территорий, находящихся достаточно близко к центру. Ключевой земельный ресурс — это промышленный пояс. Показательный пример — Октябрьская набережная: рынок не получает никакого роста качества — ни буквального, ни градостроительного. Эти крупные территории необходимы только для того, чтобы удерживать объем предложения. Печально сознавать, но качество вновь формируемых городских локаций оставляет желать лучшего. Я, во всяком случае, вижу лишь «фантичные», копирайтерские заявления, говорящие, что проекты стали лучше, но не вижу фактически этого в построенных объектах.

BG: В каких сегментах этот тренд особенно заметен?

В. С.: Стандарты, классы, сегменты — сегодня все это превратилось в такой винегрет… Классообразование стало бессмысленным, все сводится к стандартам отдельно взятого застройщика: от одного, где бы он ни строил, ничего ждать не надо, а стандарты и подход другого позволяют говорить о хорошем базовом качестве и, соответственно, прогрессии внутри линейки. В городских локациях вообще отсутствует эконом-класс, по крайней мере, как явление в продвижении. Все проекты называют комфортом, а дальше — бесконечные лингвистические экзерсисы («комфорт плюс», «бизнес-минус» и прочее). То же самое происходит с бизнес-классом, сегодня у него есть только локационная способность так называться: если место позволяет за уши притянуть бизнес-класс, значит, это будет бизнес-класс.

В элитном сегменте предложение достаточно сильно сокращается. Петровский остров, где, по сути, сконцентрирована большая часть этого рынка, охватывает то же репозиционирование: «бизнес» активно уходит в «премиум», но по качеству проекты очень сильно разнятся.

Забавно — и это достаточно свежее явление на рынке,— что объект может претерпевать репозиционирование в течение своего жизненного цикла: стартовав как «комфорт» или «бизнес», на каком-то этапе стать «бизнесом» или «премиумом».

BG: С чем это связано?

В. С.: Это лежащий на поверхности способ капитализации проекта застройщиком. Он понимает, что рядом появляются похожие объекты в худшей локации, которые называются комфорт-плюсом, и у него возникает очевидная возможность свой объект поднять чуть повыше. И под это репозиционирование добавляются какие-то несущественные «фантичные» элементы «качества».

Сегодня есть еще один достаточно важный тренд: единичные проекты в сложившейся застройке в так называемых «советских спальниках» перестают быть востребованными, они проигрывают в цене активно застраивающимся кластерам. К примеру, ценовое предложение в Каменке в кластере, где представлено очень много строящихся проектов: несмотря на то, что это совершенно новая застраиваемая территория, цены в ней выше, чем отдельно взятые предложения в сложившихся, хороших спальниках. Это парадоксально, но факт. Тот же самый проспект Просвещения не сильно кому-то интересен, особенно если не очень близко к метро. Такие локации, как Купчино, становятся ценовыми аутсайдерами. Они продаются лучше, чем Шушары или Девяткино, но новым городским кластерам сильно проигрывают в цене.

BG: Меняется ли соотношение проектов различных сегментов в портфеле компании и от чего это зависит? Какие проекты вы сейчас рассматриваете?

В. С.: Большинство готовящихся сейчас объектов — в высоких классах. У нас мощно пополнился саббренд Legenda Business, и при этом нам не хватает в адресной программе нового поколения Legenda Smart. Компания активно работает над земельным банком. За календарный год, с прошлого июня, мы приобрели четыре больших участка и планируем покупку еще двух площадок на конец этого и начало следующего года. К сожалению, развитие земельного банка — дело очень трудно планируемое. Тяжело обеспечить нужное количество объектов в саббрендах для сбалансированного развития.

BG: А каким должно быть это соотношение?

В. С.: Идеальное соотношение существует только «здесь и сейчас», в моменте. Но если смотреть на циклы, даже если они составляют около двух лет, рынок заметно меняется. То, что я бы назвал идеальной процентовкой год назад, сейчас уже не было бы таковой. Сегодня в идеале у нас должно быть как минимум 30–40% Legenda Smart, около 40% Legenda Business, а оставшаяся небольшая доля — Legenda Premium. Но в той адресной программе, которая будет запускаться в ближайшее время, доминирует Legenda Business, с выпадением Legenda Smart. Мы планируем ее сбалансировать и рассчитываем на достаточно серьезный рост показателей выручки: имеющиеся в портфеле компании проекты большие по размеру, и базовая цена в них достаточно высокая.

BG: Серьезный рост — это сколько?

В. С.: К 2022 году — почти двукратный. По итогам 2019 года выручка компании составила 8,5 млрд рублей, в этом году мы рассчитываем выручить немногим больше. В 2021-м это будет 12–14 млрд рублей, а в 2022-м — 20 млрд.

BG: А как продвигается столичный проект?

В. С.: Проектируется, согласовывается. Тут как раз ситуация с изоляцией повлияла негативно: многие инвестиционные и согласовательные процессы затормозились и в Москве, и в Петербурге, нарушив наши планы. Переговорный процесс тоже подвис: все-таки сложно развивать адресную программу по Zoom, требуются живые контакты. Надеюсь, мы не очень много времени потеряли.

BG: Есть ли планы по наращиванию объемов?

В. С.: Компания растет. В апреле мы попали в федеральный список системообразующих предприятий, то есть перешагнули порог в 400 тыс. кв. м в строительстве. Сформированный земельный банк — около 600 тыс. кв. м. Но подчеркну: нам метры ради метров не нужны. Мы хотим расти, только если это обеспечивает сохранение и развитие качества внутри проектов. Расширение за счет бетонометров противоречит и нашей экономической модели, и идеологии, и продукту. Мы хотим расти в тех сегментах, в которых видим возможность делать хорошо, видим необходимые нам базовую цену и маржинальность — чтобы быть успешными и стабильными в партнерстве с банками. Кстати, мы отметили высокую степень доверия банков к нашей модели. Ведь по новым правилам банки вообще перестали смотреть на застройщика: сколько лет он на рынке, сколько миллионов метров построил — все это перестало иметь значение. Никто не смотрит на котел, важен конкретный проект: насколько он устойчив, выдерживает ли стресс-сценарии, какая у него маржинальность. И в этом смысле модель «Легенды» банками полностью принимается.

BG: Какие еще финансовые инструменты вы используете для привлечения средств?

В. С.: Активно работаем с публичными заимствованиями. Недавно разместили на Московской бирже третий заем — хороший спрос, хорошая ликвидность. Понятно, что котировки эмитентов третьего эшелона в кризис сильно просели. У нас тоже было проседание, но все вернулось в нормальное русло. Подчеркну: основные держатели наших облигаций — это физические лица, и их сегодня более 6 тыс. То есть это не скрытая форма банковского финансирования, а бумаги, которые реально постоянно торгуются.

В целом можно сказать, что девелоперы с эффективной и устойчивой бизнес-моделью и уверенной финансовой ликвидностью имеют гораздо более стойкий иммунитет к различным изменениям, влияющим на отрасль.

Беседовала Вероника Зубанова