Топ-менеджеры многопрофильного холдинга S8 Capital — о влиянии пандемии на рынок развлечений

Пандемия коронавируса показала, что не на всех рынках аудитория готова легко переключиться на онлайн-каналы. О том, как российскому холдингу S8 Capital удалось решить эту проблему в сегменте лотерей и почему экосистема на базе лотерейного бизнеса очень похожа на экосистему финансового института, рассказали директор по цифровой трансформации Андрей Кондратьев и директор по цифровому маркетингу Альберт Усманов.

— Весной “Ъ” писал, что основной бизнес холдинга S8 Capital бренд «Столото», являющийся крупнейшим распространителем государственных лотерей, ощутил падение офлайн-продаж на фоне спада трафика и закрытия торговых центров. Что происходило все это время с онлайн-продажами, как менялась их доля в выручке?

Альберт Усманов: У нас в целом история не самая тривиальная: в первую волну пандемии мы столкнулись с заметным падением продаж не только в офлайне, но и в цифровых каналах. Согласно исследованию GfK, даже на самом последнем этапе первой волны, когда практически ограничения уже были сняты, 63% населения России говорили, что отказываются от игры в лотерею в период неопределенности. Здесь нет ничего необычного: лотереи не предмет первого спроса, ровным счетом как и другие развлечения. Потребитель решает, что лучше в такое время купить продукты питания и оплатить ЖКХ — на первое место выходят базовые потребности по пирамиде Маслоу, связанные с безопасностью.

При этом, в отличие от российского ритейла, где покупатели достаточно легко переключились на онлайн-платформы, наш офлайн-потребитель с очень большой неохотой переходил на цифру: за первую волну мы смогли перевести из офлайна в онлайн около 1% клиентов. Осенью мы провели большое исследование клиентского опыта и увидели, что это связано с разными паттернами поведения — по сути, это просто очень разные люди. Офлайновому игроку важно иметь физический билет, бумагу, на которой он будет зачеркивать цифры, к тому же он не доверяет онлайн-трансакциям. В то же время за лотерейным билетом в разгар пандемии человек не пойдет. Часть точек продаж, где эти клиенты привыкли каждую неделю покупать билет «Русского лото», были закрыты, в том числе наша собственная розница, что также стало для этой аудитории барьером.

Итак, мы учли, что офлайнового игрока лотерей достаточно трудно перевести в онлайн-потребление, и сфокусировались на совершенствовании самих онлайн-продуктов и их продвижения с прицелом на новую аудиторию. И это сработало. В первом полугодии получилось привлечь больше 1 млн новых игроков в онлайне, что на 35% больше, чем мы привлекли в первом полугодии 2019 года. И это не классическая лотерейная аудитория офлайна, это уже совершенно новые люди: жители крупных городов с достатком выше среднего, многие из которых для себя открыли игру в лотерею в этом году впервые.

Андрей Кондратьев: Когда мы поняли, что аудитории оказались очень разными, мы также сконцентрировались на том, чтобы расширить пользовательский опыт тех клиентов, которые привыкли к офлайну, но оказались в условиях, когда они не могут посещать точки продаж. Мы активно развивали сервисы, которые им более близки,— это взаимодействие по почте, бесконтактная доставка, все, что может позволить взаимодействовать с нами проще и удобнее, но при этом продолжать играть именно с помощью бумажных билетов. Для людей старшего поколения лотерея — это многолетняя традиция, и нам было очень важно не лишить их этого из-за пандемии.

— Можно ли сказать, что благодаря привлечению новой аудитории в онлайне интернет-каналы позволили компенсировать спад продаж в целом?

А. У.: Нет, доля офлайна по ряду продуктов остается значительной. Мы ожидаем, что по итогам 2020 года доля интернет-продаж составит более половины всей выручки, а в 2021 году превысит доходы от офлайна. Тем не менее для окончательной трансформации лотерей в цифровые отрасли потребуется еще около трех-четырех лет, и только тогда рост в онлайне сможет компенсировать подобные спады в офлайне. У нас очень широкая линейка продуктов, но при этом все равно есть флагманы, а у них, в свою очередь, есть знаковые тиражи, например день рождения «Русского лото». Исторически сложилось, что люди на такие тиражи берут именно бумажные билеты — это традиция. В этом году мы особенно много занимались data driven маркетингом, фактически оцифровали 70% поведения пользователей и увидели, что значительную долю в классической офлайн-рознице занимают покупки в случаях, когда люди дарят билеты близким. На праздники — 8 Марта, 23 Февраля, в день рождения «Русского лото» — мы видим большие пики, когда покупают много билетов, дарят их друг другу, чтобы в дату розыгрыша всем вместе собраться и посмотреть шоу.

— С какими IT-решениями вы подошли к пандемии? Какие из них вам позволили нарастить аудиторию в онлайне?

А. К.: Если смотреть глобально, мы уже давно абсолютно технологическая компания с лотерейной лицензией. Каждая продажа, в том числе та, что происходит в офлайне, отражается в наших внутренних системах в режиме онлайн. К пандемии мы подошли с IT-архитектурой с более чем 140 системами в ландшафте, включая решения от передовых мировых вендоров, таких как SAP, SAS, Oracle, собственные разработки преимущественно на Java, C++ и React и более 2 тыс. интеграционных взаимодействий между ними. Отдельно отмечу одно наше решение — интегрированную фабрику данных (ИФД), реализованную на платформе Oracle Exadata в сотрудничестве с Accenture. В ИФД мы имеем возможность получать и обрабатывать огромный объем данных о клиентах и трансакциях в режиме онлайн, что позволяет нам максимально персонализировать взаимодействие с клиентом и дает возможности для использования инструментов продвинутой аналитики.

Особую роль в период массового перехода в онлайн также играют решения по кибербезопасности. С начала пандемии мы зафиксировали и успешно справились с 13 крупными DDoS-атаками мощностью до 80 тыс. IP-адресов и длительностью до пяти дней. Помимо этого для защиты участников лотерей в режиме 24/7 ведется мониторинг и выявление мошеннических и фишинговых сайтов. Мониторинг производится как при помощи собственной разработки компании, используя статистические модели, нейронные сети (включая компьютерное зрение) и другие современные методики, так и с привлечением внешней экспертизы: опыта и наработок Group-IB. Таким образом, можно говорить о комплексном и всестороннем подходе к выявлению фишинга в интернете и обеспечению безопасности участников лотерей. Вся эта инфраструктура выстроена так же, как в любом универсальном финансовом институте, например в банке или страховой компании, и сегодня можно сказать, что лотереи в России — это тот же финтех.

В этом смысле прямая аналогия с лотерейным билетом, которую я люблю приводить,— это полис ОСАГО. Его, так же, как и лотерейный билет, мы можем купить в бумажном виде или онлайн. Полис ОСАГО вы можете проверить в базе РСА (Российский союз автостраховщиков.— “Ъ”), так же, как и билет, можно проверить в нашей базе. Любой билет и историю по нему мы передаем в министерства — в Минфин и Минспорт, где организована независимая система контроля. Подобным образом контролируются и полисы.

В целом на нашей инфраструктуре в сутки проводится около 400 тиражей, и процессинговая система является ядром нашего технологического ландшафта. Это собственная разработка, которая в состоянии в пиковый период обрабатывать до 800 финансово значимых трансакций в секунду. Пиковые нагрузки случаются, например, до и после проведения новогоднего розыгрыша «Русского лото», в котором в прошлом году выиграло более 23 млн билетов. Интерфейсов взаимодействия с клиентом у нас более десяти, и это в том числе позволило нам в период пандемии эффективно использовать различные каналы: IOS- и Android-приложения, сайт и мобильный сайт, терминалы самообслуживания. Абсолютно все решения у нас собственной разработки, в том числе есть терминальные решения по интеграции в кассовое ПО наших партнеров-агентов. Все это позволило в период пандемии сделать доступным весь спектр продуктов — как в офлайне, так и онлайне.

— Повлияла ли пандемия на ваши планы по технологической трансформации лотерейного бизнеса? Если да, как поменялась стратегия?

А. К.: Пандемия дала дополнительный импульс уже запущенным ранее процессам цифровизации. Появился внешний и внутренний запрос на полноценную переориентацию на цифру. Активную фазу трансформации бизнеса мы начали еще в октябре 2019 года, за несколько месяцев до пандемии. Тем не менее пандемия повлияла на скорость отдельных изменений. Мы в том числе ускорили процесс создания инновационной лаборатории — особого выделенного подразделения для пилотирования и запуска новых продуктов: ее планировалось запустить во второй половине года, но в итоге она стартовала уже во втором квартале, когда был пик первой волны. Это виртуальная структура с выделенным бюджетом и людьми, с максимально упрощенным процессом принятия решений как с точки зрения выделения денег, так и точки зрения принятия окончательного решения. За этот период силами лаборатории отработано более 30 кейсов, и 3 продукта находятся сейчас в стадии MVP (минимально жизнеспособный продукт.— “Ъ”), которые в самое ближайшее время выйдут на рынок.

По всем остальным направлениям логика примерно та же — мы, конечно, сделали особый фокус на рост цифровых каналов, продуктов и сервисов и, что важно, ускорили процесс организационных изменений внутри, чтобы можно было не только технологически, а еще и операционно позволять выводить продукт быстрее и с более качественным результатом. Мы в среднем на 50–60% сократили Time To Market (время до выхода продукта на рынок.— “Ъ”) по сравнению с периодом до пандемии. Есть совершенно уникальные случаи, когда время сокращается радикально сильнее — например, новую лотерею «Лото-Экспресс» нам удалось вывести на рынок примерно за месяц, тогда как аналогичные продукты обычно выводятся только за несколько месяцев. Это, конечно, дало исключительно серьезный эффект на компенсацию того самого падения в офлайне, которое произошло в период режима самоизоляции.

А. У.: Мы смогли существенно, раза в три точно, ускорить наши процессы, связанные с бэк-офисом — очень часто именно там лежит большой потенциал для роста эффективности бизнеса. Что еще важно, получилось ускоренно провести цифровую трансформацию маркетинга организации. Если раньше мы на нашего потребителя смотрели через классические данные — условно, например, делили аудиторию на мужчин и женщин, то в этом году мы смогли разбить их на сегменты с учетом их мотивации, ожиданий, истории взаимодействия с компанией и сформировать шесть портретов разных типов клиента с учетом потребительского опыта.

Мы также смогли выделить и оцифровать факторы продаж с помощью эконометрических моделей и, самое интересное, внедрить атрибуционное моделирование. Поясню: это моделирование, которое позволяет вам узнать, как вся совокупность медиа работает вместе на достижение целей, например для привлечения потребителей. Начинаешь на данных видеть, как маркетинг работает на 360°: что не существует отдельных каналов типа CRM, контекстной и телерекламы — они все работают совместно. И если вдруг внезапно выключить, например, медийную рекламу или телевизионные кампании, как поступили некоторые участники рынка для экономии средств, с помощью этой технологии сразу видно, что CRM начинает работать в среднем на 65% хуже, то есть теряет эти конверсии в моменте. Ровным счетом так же происходит и с контекстной рекламой, и всеми перформанс-каналами: все это перестает работать так же эффективно, как раньше. Поэтому мы один из немногих рекламодателей, кто на рынке сохранил все медиабюджеты и гарантировал их партнерам, в том числе в период коронавируса.

— Как на вас повлияло то, что в 2020 году усилилась конкуренция между разными видами онлайн-развлечений? Можно ли сказать, что онлайн-лотереи конкурируют в том числе с онлайн-кинотеатрами и стриминговыми сервисами?

А. У.: Когда у человека есть определенный бюджет на развлечения, за эти деньги он может купить фильм в онлайн-кинотеатре, онлайн-игру, лотерейный билет или что-то еще, что приносит ему удовольствие. В широком смысле любой бизнес, не только лотерейный, сейчас конкурирует за определенное время жизни и кошелек потребителя.

Такой подход заставляет нас совершенствовать продукт не с точки зрения параметров какого-то узкого рынка, придумывая новые лотерейные формулы, а смотреть на него гораздо шире. Например, учитывать, какой драйв и какие эмоции человек испытывает, когда играет в онлайн-игры или потребляет какой-то другой продукт для развлечения.

— Каков ваш прогноз по объему российского лотерейного рынка в 2020 году, ждете ли вы падения выручки или замедления ее роста из-за пандемии?

А. У.: В 2018 году, по оценке Market Insights Reports, мировой лотерейный рынок составлял $302,3 млрд, а прогноз к 2025 году был с ростом до $379,7 млрд — соответственно, ожидаемый ежегодный темп роста рынка оценивался в 3%, и при этом ожидалось, что основным драйвером лотерейного рынка во всем мире будет сегмент онлайн-лотерей, который будет расти примерно на 8% в год.

В 2020 году все начиналось по плану. Потом случилась пандемия, и сейчас прогнозировать итоги 2020 года рано, но очевидно, что пандемия драматически сказалась на продажах лотерейных билетов, так же, как и у других развлекательных сервисов. И, как мне кажется, в этом году рынок уже не отыграет это падение. Сейчас у нас есть несколько стратегий на следующий год, которые предусматривают нормализацию ситуации за счет развития цифровых каналов. Мы рассчитываем, что это поможет нам отыграть отдельные негативные эффекты 2020 года и сохранить объем целевых отчислений от лотерейной деятельности в бюджет РФ. Сейчас общие целевые отчисления от лотерейной деятельности составляют более 14 млрд руб., а общие отчисления и сборы в бюджеты разных уровней с начала распространения гослотерей «Столото» превышают 27 млрд руб.

А. К.: Стоит добавить, что в рамках стратегии мы смотрим на нашего потребителя с уровня холдинга — понятно, что у нас есть основной большой лотерейный бизнес, но при этом есть задача продолжать взаимодействие с пользователем на других платформах и в других бизнесах, которые тоже диджитальные и с которыми у лотерейного бизнеса есть пересечения по аудиториям. Выстраивание таких кросс-связей — это на самом деле одна из главных задач на самое ближайшее время. Мы хотим, чтобы это было такое, пусть пока немножко неоднородное с точки зрения продуктовой линейки, но при этом долго длящееся взаимодействие с нашими клиентами. Например, делать кросс-продуктовые программы лояльности, когда при покупке лотерейных билетов предлагаются особые условия на мобильную связь (Next Mobile) или дополнительные бонусы в Price.ru.

— Останется ли лотерейный бизнес базой этой экосистемы? Как она должна будет выглядеть в итоге? Будет ли эта система конкурировать с другими, например «Сбером» или «Яндексом»?

А. К.: Если исторически посмотреть на лучшие практики, которые есть в России или в мире, то так или иначе экосистемы выстраиваются вокруг крупного бизнеса, в котором есть частое и тесное взаимодействие с потребителями, вокруг него уже выстраивается набор сервисов. У нас уже 35 млн клиентов, из них активных — больше трети. Такому тесному взаимодействию с помощью всех существующих каналов, которое у нас есть с потребителем, я думаю, многие позавидуют. Все наши технологические наработки, то, как мы работаем с клиентом в части диджитал-маркетинга и CRM-инструментов,— вокруг всего этого платформы и выстраиваются в ту самую экосистему.

В текущем виде в периметре холдинга есть бизнесы, которые очень разнородны, но мы находим между ними уже определенный набор синергии: и в Next Mobile — единственном операторе мобильной связи в России, который обеспечивает агрегацию всех крупных сотовых сетей, и в Price.ru — интернет-сервисе сравнения цен, и в агрегаторе страховых услуг «Страховка.ру». И в этом смысле потенциал у нас ничем не меньше, чем у любой другой известной экосистемы, которая сейчас представлена на рынке. Нет задачи прямой конкуренции, мы скорее боремся по каждому отдельному направлению за уникальный, максимально персонифицированный сервис. Мы верим в то, что будущее за предоставлением именно бутикового сервиса в комбинации с широкой сетью партнеров, которую мы развиваем в технологиях открытого взаимодействия, в Open API. Как раз там, где мы видим синергию, мы скорее «запартнеримся» с другими игроками. Но мы не ставим себе какие-то амбициозные цели иметь весь набор сервисов, чтобы сказать, что мы полный конкурент кому-то — мы скорее идем от опыта клиента, понимая, что ему нужно сегодня, завтра, и выстраивая послезавтрашний сервис.

— Есть уже за рубежом примеры построения экосистем на базе лотерейного бизнеса или вы будете первыми? Чем наш рынок лотерей в целом принципиально отличается от, например, Европы?

А. У.: Я не знаю таких примеров. В целом лотерейный бизнес, за исключением некоторых стран типа Финляндии, Англии и Восточной Европы,— это в большей степени очень традиционный с точки зрения уклада бизнес. Люди там привыкли играть в лотереи — именно зачеркивать цифры. Цифровую экосистему вокруг такого бизнеса выстроить сложно, так как его модель осталась традиционной, а потребление — фокусным. В России сейчас самые большие продажи онлайн-лотерей по доле в выручке.

А. К.: В этом смысле лотерейный бизнес похож на финтех, который в России развит достаточно хорошо. До прихода в S8 Сapital, в Accenture я много работал с финтех-продуктами и финтех-акселераторами и сейчас отмечаю полную аналогию лотерейного бизнеса с финтехом с точки зрения инструментов, технологий, способов взаимодействия с клиентом. Мы можем легко быть той основой, вокруг которой можно эту систему выстраивать. За последний год к нам приходит очень много специалистов из области финансовых технологий, потому что они здесь находят, с одной стороны, что-то новое, но при этом их знания и компетенции оказываются применимы.

— Как будут выглядеть продукты холдинга в результате их цифровизации в перспективе нескольких лет?

А. К.: С точки зрения холдинга наш продукт все больше и больше должен отражать наши экосистемные возможности и находиться на стыке, содержать в себе синергию. Возможны и кобрендинг, и программы лояльности. В целом все направления работы S8 Capital нацелены на создание и развитие мультифункциональной цифровой платформы-экосистемы. Наш продукт — это уже позитивный и long-lasting опыт использования наших сервисов и взаимодействия с нашими платформами, что возможно лишь через выстраивание максимально широкого удовлетворения потребностей и бесшовного опыта нашего клиента в рамках выстраиваемой экосистемы. Все это возможно на базе выстроенной платформы — это композиция инфраструктуры, функциональности и открытых интерфейсов, которые позволяют соединять участников экосистемы (как внешних, так и внутренних), создают возможности для инноваций и предоставляют цифровые услуги.

— На какие новые рынки вы хотели бы выйти в ближайшие годы в рамках развития экосистемы?

А. К.: Этот ответ не понравится вам как интервьюеру, потому что, к сожалению, мы не все можем озвучивать сейчас. Но у нас есть планы выхода как минимум в два новых для нас направления. Это B2C-платформы федерального масштаба, думаю, что получится вывести их на рынок уже в следующем году.

— Это платформы, которые создаются внутри с нуля, без покупок внешних решений?

А. К.: Да. Конечно, мы используем и внешнюю помощь, но стратегически и с точки зрения продукта делаем ставки на внутреннюю команду и внутренние компетенции.

Беседовала Валерия Лебедева