Гендиректор группы «М.Видео-Эльдорадо» Александр Изосимов о торговле электроникой в России

В ближайшее время ПАО «М.Видео» (группа «М.Видео-Эльдорадо») планирует провести SPO и привлечь до 20 млрд руб. Это должно повысить ликвидность акций компании, которая работает в динамично растущем сегменте. В течение пяти лет, по прогнозам, объем рынка бытовой техники и электроники в России увеличится примерно на 60%, до 3,2 трлн руб., в том числе за счет роста онлайн-торговли. О том, сможет ли традиционная розница устоять перед e-commerce и почему важно создавать небольшие торговые точки по всей стране, в интервью “Ъ” рассказал гендиректор «М.Видео-Эльдорадо» Александр Изосимов.

— Какой спрос со стороны инвесторов ожидаете на акции в рамках SPO?

— Я не могу комментировать этот вопрос, пока не завершится сделка.

— В октябре 2020 года вы снова приняли решение заниматься операционным управлением большой компании после того, как десять лет назад вы ушли с поста СЕО «Вымпелком». Почему решили вернуться?

— В начале прошлого года у меня был небольшой проект с владельцем одежного ритейлера Gloria Jeans Владимиром Мельниковым, где на пару месяцев пришлось погрузиться в операционную деятельность компании. У меня возникло острое ощущение: это то, чего мне не хватало. Я понял, что в моей жизни недостает такой каждодневной погруженности, потому что работа в совете директоров различных компаний («Евраз», Ericsson и т. д.— “Ъ”), чем я занимался последние десять лет, это несколько иная история. В апреле мы беседовали с президентом «М.Видео-Эльдорадо» Александром Тынкованом на разные темы, в том числе о том, как стратегически может эволюционировать ритейл, какая траектория у «М.Видео-Эльдорадо», какие вызовы стоят перед группой и т. д. В какой-то момент мы созрели для того, чтобы я стал гендиректором компании. К тому же мне давно хотелось попробовать себя в торговле, потому что это, с одной стороны, очень математическая индустрия, требующая высокой аккуратности в предиктивных моделях, а с другой стороны — очень эмоциональная.

— О каких вызовах в розничном бизнесе идет речь?

— В 2013 году Кремниевая долина подняла тезис о том, что технологический прогресс убьет классический ритейл. Вызов в том, как современному ритейлу успешно развиваться и конкурировать в новых условиях и при этом не строить очередной маркетплейс, а опираясь на существующую инфраструктуру, развернуть это в преимущество компании на растущем онлайн-рынке. Внутри «М.Видео-Эльдорадо» существует ядро технологий и идей, которое может послужить основой для выработки такого решения. Пока это удалось всего нескольким торговым компаниям в мире, например бразильской сети Magazine Luiza, они очень похожи на нас. То есть они были ритейлером примерно такого же размера в потребительской электронике, развивали около 1 тыс. магазинов и смогли трансформировать себя в технологическую компанию с физическим присутствием.

— В январе ваш ближайший конкурент — сеть DNS — заявил, что обогнал группу по выручке и стал компанией номер один на рынке бытовой техники и электроники в стране. Рассчитываете ли вы вернуть себе первенство в 2021 году?

— Сложно реагировать, потому что DNS не публичная компания, она не обязана декларировать отчетность. Это сильная сеть и очень быстро растет. Но у нас очень разная модель и философия при подходе к бизнесу. DNS опирается на то, что высокими темпами открывала магазины — по количеству точек они опережают нас вдвое. Полагаю, что плотность продаж у них при этом может падать, и она будет продолжать снижаться — притом что торговля смещается в онлайн, они вкладывают большие усилия в физическое присутствие. Мы делаем упор на технологическое развитие, и даже если они показали более высокие темпы роста, их будет очень сложно удержать в будущем. Второй аспект — это уровень b2b-продаж: у нас он в разы ниже, у них, наоборот, занимает существенную долю в выручке. Если опираться не на собственные заявления, а на измерения исследовательской компании GfK, то доля в рознице у нас по-прежнему значительно больше.

— По итогам 2020 года онлайн-продажи группы выросли вдвое — до 300,4 млрд руб. Это около 60% всей выручки. Каких показателей по онлайну вы ждете к концу 2021 года?

— Онлайн-продажи вышли на определенный уровень, я не думаю, что мы увидим новый значимый скачок. По крайней мере до той поры, пока не реализуем полностью собственные задумки, связанные с нашей технологией OneRetail, и не применим это к сети «Эльдорадо». Если говорить в целом про тенденцию, то люди в какой-то степени, безусловно, вернутся в магазины и будут использовать их более интенсивно в процессе покупок. Но это уже не повлияет на то, как покупатели сейчас используют онлайн. В январе—феврале общие онлайн-продажи «М.Видео-Эльдорадо» остаются на уровне 60% от общего объема товарооборота с существенным ростом мобильных продаж внутри.

— Вы упомянули, что к сети «Эльдорадо» будете применять OneRetail. Значит ли это, что у этого бренда онлайн развит не так заметно, как у «М.Видео»?

— Да, пока мобильная платформа OneRetail работает только в «М.Видео». Это наша собственная технология. Мы пытались найти аналоги для сравнения, но не смогли — есть несколько пилотов, в том числе в Индии, но там другие мерки. Суть в том, что мы можем идентифицировать покупателя в магазине или через его собственное мобильное приложение, или через мобильное приложение продавца. Это делает процесс покупки интерактивным, сотрудник видит, что вы искали в онлайне, он получает всю мощь нашей предиктивной аналитики и дает доступ потребителю к бесконечной полке сети, не важно, есть конкретный товар в магазине или нет. Сама же трансакция может произойти как в магазине, так и за его пределами.

У нас все время идет дискуссия, когда трансакция считается офлайн-покупкой, а когда — онлайн. Мы убеждены, что трансакции в будущем будут только онлайн, это вопрос времени. Однако исследования показывают, что сейчас 73% покупателей электроники в России используют как магазины, так и сайт или приложение при принятии решения о покупке.

— Сколько времени может уйти на интеграцию платформы в «Эльдорадо»?

— Мы ставим для себя целью 2022 год, но может получиться быстрее.

— Есть ли у вас планы дистрибутировать это решение другим сетям?

— Изначально это не закладывалось в архитектуру платформы, но сейчас мы смотрим, как это решение можно сделать более компактным, отсоединяемым, переносимым.

— Одно из направлений бизнеса группы — маркетплейс Goods.ru. В январе сообщалось, что вы договорились со «Сбером» о продаже 85-процентной доли в маркетплейсе. На каком этапе находится сделка?

— Не совсем верно говорить о продаже 85%. По условиям «Сбер» выкупает часть доли и при этом инвестирует в проект, соответственно, наша доля размывается. Мы подписали соглашение о намерении в январе и сейчас ведем дальнейшую работу, этот этап обычно длится около четырех месяцев.

— Почему вы решили отказаться от развития собственного маркетплейса?

— Сейчас в стране существует четыре хорошо капитализированных игрока, у них сильная технологическая платформа, и они готовы проливать кровь за долю рынка и активно жечь столько денег, сколько может понадобиться. Несложно предположить, что на российском рынке маркетплейсов будет сценарий, схожий с онлайн-рынками других стран, когда первый игрок собирает практически все, второй — оставшееся, а третий и четвертый уже ничего не зарабатывают. С другой стороны, мы видим колоссальный потенциал прибыльного роста внутри своей категории и говорим рынку, что удвоим свой бизнес в течение пяти лет. Риск был в том, чтобы пожертвовать ростом в своей категории в погоне за позицией, которая под очень большим знаком вопроса. Поэтому наш стратегический выбор — направить свои ресурсы на развитие основного бизнеса.

— А зачем «Сберу» Goods.ru, который, по данным Data Insight, в 2019 году занимал 26-е место?

— «Сбер» уже пытался построить маркетплейс с «Яндексом», но не получилось, как мы помним. «Сбер» по-прежнему убежден, что это огромный кусок бизнеса, который предстоит еще развивать, и у него есть такая возможность. Там можно играть только в случае больших инвестиций, а «Сбер» готов вложить в проект 30 млрд руб.

Таким образом у Goods.ru появляется шанс повоевать за место в первой тройке, где сражаются сейчас Wildberries, Ozon и AliExpress.

— Какую долю на рынке бытовой техники и электроники вы занимаете сейчас?

— Если оценивать в целом все каналы продажи, то 27%. Если брать только онлайн, то треть.

— Если вы удвоите свой бизнес в деньгах, продажи группы превысят 1 трлн руб. Какова будет ваша доля на рынке в этом случае?

— Сейчас объем рынка бытовой техники и электроники в России оценивается в 2 трлн руб., через пять лет мы ожидаем, что он вырастет до 3,2 трлн руб. Соответственно, в случае реализации наших планов наша доля будет чуть меньше 30%. Основной рост рынка будет идти в онлайне, и тот, кто сможет поймать его, тот и выиграет. Мы считаем, что та динамика, которую мы показали — а наша доля в онлайне прыгнула с 20% до 33%,— дает нам хорошую основу для того, чтобы говорить, что это возможно сделать.

— Почему вы уверены, что рынок бытовой техники и электроники будет расти?

— Уровень проникновения техники в России по-прежнему ниже, чем в развитых странах, как бы мы ни измеряли — и через долю в тратах, и через количество устройств на домохозяйство.

Поэтому рост будет устойчивый в тех категориях, где проникновение еще низкое. Например, проникновение посудомоечных машин в России — 17% в разрезе домохозяйств, в то время как во Франции и Италии — больше 50%, то же самое касается мелкой бытовой техники, носимых устройств.

— Какое влияние пандемия и ее последствия оказали на работу группы?

— Конечно, это не та ситуация, где можно было бы просто отсидеться, прикрыв голову зонтиком, и ждать, что все вернется на круги своя. Уже понятно, что произошли глубокие изменения в структуре компании — почти год мы работали так, что в офисе было около 10% сотрудников. Сейчас эта цифра немногим выше — мы отложили до конца марта более интенсивный выход людей в офис. Но и потом мы продолжим работать гибридно, когда часть работает в офисе без персонального места, часть — дома, а некоторые — всегда удаленно.

— На фоне пандемии вы анонсировали партнерство с ключевыми маркетплейсами, в том числе с конкурирующим с вами Ozon. Но сейчас на его сайте витрина «Эльдорадо», и «М.Видео» пуста. Почему решили отказаться от такой стратегии развития в онлайне?

— Это тоже была реакция на кризис. Компания увидела возможность и задействовала дополнительный канал продаж. Но на момент выхода на биржу выручка Ozon составляла примерно 66 млрд руб., из которых четверть — это были продажи электроники, где мы были существенной частью. С другой стороны, в общей структуре наших онлайн-продаж доля маркетплейса оказалась незначительной, чтобы помогать расти конкуренту. Поэтому мы отказались от этой идеи и будем развивать собственный маркетплейс электроники.

— Насколько пересекается аудитория «М.Видео» и «Эльдорадо»?

— Пересечение примерно 30%. Но это не идентичное множество людей, туда приходят с различными запросами и с различной ценовой чувствительностью. Это могут быть и одни и те же люди, но на разных этапах у них различаются потребности: более сложная история и новинки — это «М.Видео», а быстрый выбор и простые цены в «Эльдорадо».

— Как вы планируете наращивать долю онлайна?

— Главная концепция в увеличении количества лояльных идентифицированных клиентов, что автоматически приведет к росту онлайн-продаж. Кроме того, сейчас мы заняты тем, чтобы создать правильную модель работы между складами и магазинами. У нас логистика занимает всего 3% в структуре выручки, у маркетплейсов — 30%, такая разница происходит за счет того, что мы возим товар волнами в торговые точки. Последнее плечо — доставка из магазинов, оно достаточно дешевое, но вызов состоит в том, чтобы правильно настроить процесс. А где конкретно происходит заказ — онлайн или офлайн,— должно быть все равно.

— Весной 2020 года группа также анонсировала партнерство с X5 Retail Group, которая предоставила вам свои пункты выдачи заказов (ПВЗ). Вы продолжаете сотрудничество? Есть ли новые схожие коллаборации?

— Через партнеров у нас сейчас около 55 тыс. ПВЗ, и мы планируем наращивать эту сеть таким же образом. В прошлом году помимо X5 у нас появилось около 60 новых партнерств в рамках организации последней мили (последнее звено доставки заказа.— “Ъ”). При этом мы видим, что львиная доля идет через наши магазины, поэтому не планируем строить собственные пункты выдачи.

— Как вам удается контролировать такое количество партнеров?

— Это проблема. Но мы никогда не выдаем желаемое за действительное, и мы также находимся в процессе того, чтобы улучшать свои собственные технологические возможности, позволяющие отслеживать доставку более точно, видеть где что находится, что происходит с твоим заказом. Сейчас у нас 98% заказов доставляется вовремя, но уточню: львиная доля покупок — это пикап.

— Как изменилось количество физических магазинов ваших сетей по итогам 2020 года?

— Чуть-чуть увеличилось. Мы экспериментируем с новым форматом «Эльдорадо-250» — он меньше по размерам, чем обычные магазины. Этот формат позволит нам выйти в города, где пока у нас нет торговых точек.

Эта идея капиллярной логистики с присутствием магазина глубоко по стране выглядит правильной, и мы будем ее расширять.

— У другой вашей сети есть схожий формат — m_mobile.

— Был. Магазины остались, но мы новых пока открывать не планируем. Эта концепция выросла из формата shop-in-shop. Она по размеру меньше новых точек «Эльдорадо-250», в которых представлен весь ассортимент основного формата и есть складские площади, в m_mobile — только телеком и цифровой ассортимент. И на таких маленьких площадях достаточно сложно создать экономически эффективную модель.

— Наращиваете ли вы долю собственных торговых марок (СТМ)?

— У нас СТМ присутствует только в отдельных категориях. Первыми были телевизоры, там доля собственных марок у «Эльдорадо» около 7%, у «М.Видео» — меньше. У нас нет задачи довести эту долю до какой-то определенной доли в структуре ассортимента. Здесь есть проблема другого характера: например, Samsung в какой-то момент полностью отказался от производства телевизоров небольших диагоналей, эту пустоту нужно было заполнить, и мы поставили на это место свои бренды.

Для нас СТМ — это либо возможность сделать очень низкую цену и показать, что она есть, либо возможность снизить порог вхождения в какую-то категорию. Например, есть двустворчатые холодильники, и они относятся к премиальному сегменту, хотя многие российские семьи хотели бы иметь дома технику именно такой формы. Private label «М.Видео» выпускает такие холодильники, и они на 20% дешевле средней цены на рынке.

Интервью взял Никита Щуренков