Глава Haval в России Жером Сего об экспансии и локализации

Китайский концерн Great Wall Motor два года назад первым из китайских автоконцернов запустил в РФ завод для своей марки Haval и за это время увеличил годовые продажи в пять раз, а в марте 2021 года и вовсе вошел в топ-10 рынка. О том, почему компания решилась на локализацию и построила производство в неочевидном для этого регионе — Тульской области, о планах стать лидером на рынке кроссоверов и собственных обязательствах в интервью “Ъ” рассказал исполнительный директор ООО «Хавейл Мотор Рус» Жером Сего.

— Какова сейчас у вас ситуация с продажами?

— Рынок испытывает негативные последствия того, что происходило в 2020 году: результат пандемии, а также кризиса, вызванного эпидемиологической обстановкой в начале года. Мы все еще наблюдаем небольшое снижение: около 3% в первом квартале. В 2021 году Haval уже стал одним из самых быстрорастущих брендов, мы ускоряемся и планируем удвоить наши продажи в 2021 году по сравнению с 2020 годом.

— Мировой дефицит чипов сказался на вашем выпуске и продажах?

— Мы следим за ситуацией, она носит глобальный характер. У нас есть серьезная поддержка поставок со стороны Great Wall Motor, поэтому на нас это еще не повлияло. Но мы обеспокоены ситуацией и делаем все, чтобы обезопасить себя от этого.

— В этом году вы растете медленнее, чем другие китайские бренды.

— Это вызвано тем, что бренд активно развивается последние три года. Результаты 2019 года были сравнительно низкими, что привело к высокому росту в 2020 году. Поэтому здесь будет правильнее смотреть на абсолютные показатели.

— Вы пришли на российский рынок позже китайских Geely и Chery, но их темпы роста выше. С чем вы это связываете?

— Да, вы совершенно правы, эти бренды присутствуют на рынке дольше, но в 2020 году Haval стал первым среди китайских автопроизводителей в России по результатам продаж. Тем не менее мы не смотрим исключительно на результаты китайских компаний, в основе стратегии Haval ориентир также на лидеров рынка — это европейские, японские и корейские бренды. Безусловно, мы довольны тем, что другие китайские автопроизводители демонстрируют хорошие результаты, это говорит о том, что восприятие китайских автомобилей серьезно изменилось в России.

— Какова сейчас в ваших продажах доля импорта и локального производства?

— Как вы знаете, у нас есть завод в Тульской области, доля локально произведенных автомобилей превышает 98%. Возможно, доля импорта даже меньше 2%, потому что мы недавно запустили продажи пикапа GWM Wingle 7 и продаем до 100 пикапов в месяц. Единственная модель, которую мы импортируем,— это пикап под брендом Great Wall Motor. И таково намерение компании: максимизировать автомобили локального производства.

— Вы стали первым китайским автоконцерном в России с собственным производством, причем локализация обсуждалась много лет. Почему вы не потеряли вообще интерес к этому рынку, который пережил три сильных падения с 2009 года?

— Концерн Great Wall Motor идет по пути международного развития, интернационализации своих операционных процессов. Российский рынок признан для концерна топ-приоритетом, приоритетом №1, именно поэтому был построен завод в Тульской области. Кроме того, я предпочитаю оценивать российский рынок в его долгосрочной перспективе. Мы не можем смотреть на развитие ситуации на один-два-три года вперед: решения, подобные строительству завода, происходят в рамках долгосрочного планирования.

Сегодня мы сталкиваемся со сложностями в виде волатильности российского рынка, нам нужно с этим работать. Нужно быть гибкими и адаптировать нашу производственную площадку. Тем не менее мы видим большой потенциал здесь, который заключается в объеме, прибыльности и возможности развития рынка. Нам более интересно понять, что будет в следующие десять лет, чем в следующем месяце.

Наше видение бренда — это стать №1 в семействе SUV в 2025 году, это видение, которое подкрепляет нашу долгосрочную стратегию.

— Речь идет о доле бренда в продажах остальных SUV?

— Да. Если говорить кратко, то наш план — реализовывать 100 тыс. автомобилей, что составит 5% доли рынка в 2025 году.

— Эта цифра и обозначенная мощность завода — 80–150 тыс. машин в год — контрастируют с динамикой рынка в последние годы. Сколько машин вы сейчас выпускаете и за счет чего планируете добирать объемы в России?

— Это хороший вопрос. Мы корректируем наш объем производства соответственно спросу на автомобили и постепенно наращиваем эти объемы. Сегодня мы производим до 160 автомобилей в день. Это гораздо больше, чем раньше, мы делаем это в ответ на запросы рынка. Сейчас на заводе нет недостатка в автомобилях. Кроме того, в прошлом месяце, как вы, наверное, знаете, мы начали экспорт автомобилей в Казахстан, Азербайджан и в Белоруссию. Мы продолжим экспорт автомобилей в страны СНГ.

Сейчас осуществляется первая фаза развития завода, которая составляет 80 тыс. автомобилей в год с возможностью расширения до 150 тыс. Мы верим в перспективы российского рынка: если вы посмотрите на количество автомобилей на тысячу человек, они очевидны. Никто не может сказать, когда это произойдет, через пять-десять-пятнадцать или двадцать лет, никто не знает. Но мы здесь не на пять лет, у нас есть возможность производства до 100 тыс. автомобилей к 2025 году, и мы на этом не остановимся. Кроме этого, у нас сильный продуктовый план. Мы не полагаемся на импортированные автомобили, мы полагаемся на автомобили локального производства, произведенные здесь и адаптированные для российских условий.

— То есть головной офис и вас не пугало, что вы пришли на рынок в тот момент, когда загрузка уже построенных в России автозаводов составляла максимум 50%?

— Нет, мы не были напуганы этим. У нас была ясная стратегия развития и видение, амбиция стать SUV брендом №1. Для того чтобы это сделать, нам была необходима основа в виде локального производства. В следующие несколько месяцев мы представим совершенно новый автомобиль, автомобиль сегмента B-SUV или компактный кроссовер, он обеспечит большие объемы. Это тоже продемонстрирует, что наша стратегия верная. Когда речь идет о стратегии, не нужно смотреть на других, а 50% загрузки — это не показатель для лидера. Давайте посмотрим на то, как ведут себя корейские бренды, что они делают сейчас и во что они планируют инвестировать. Мы видим, что их возможности реализованы полностью, и уверены в том, что мы идем по правильному пути.

— Почему вы построили завод именно в Туле? Вы получили какие-то льготы от региона, которые бы компенсировали тот факт, что там нет автокомпонентного кластера, как в Калуге, или специальной экономической зоны, как в Калининграде?

— Перед тем как принять решение, мы изучали весь потенциал, и Тула стала хорошим выбором. Во-первых, Тульский регион находится рядом с рынком Центральной России и рядом с Москвой. Во-вторых, у нас есть возможность привлекать квалифицированный персонал, что получает поддержку со стороны региона. Помимо этого, мы получаем поддержку от региона в области создания производственных мощностей. Поэтому это можно назвать взаимовыгодным сотрудничеством. Мы, безусловно, уверены в том, что сделали правильный выбор. Конечно же, мы могли быть в разных других городах, но Тула сейчас активно развивается в области экономики и инфраструктуры, она находится недалеко от Москвы и Калуги. Мы, со своей стороны, также поддерживаем регион: Haval является официальным спонсором футбольной команды «Арсенал», мы также вовлечены в социально-экономическую жизнь региона и получаем поддержку от правительства Тульской области.

— Вы упомянули про квалифицированные кадры. Насколько я знаю, на вашем заводе работает большое число китайских сотрудников, которые могли бы приехать и в любой другой регион. Вы также говорите, что регион помогает со строительством завода. Насколько я знаю, завод не входит в существующую там особую экономическую зону, а дорога к нему проложена из каких-то бетонных плит.

— При запуске производства требуется квалификация, чтобы наладить все процессы, касающиеся качества, логистики, чтобы обучить персонал. Сейчас у нас на заводе менее 100 коллег из Китая при общем количестве сотрудников более 1,5 тыс. человек. Мы также сейчас готовимся к запуску нового автомобиля, и, безусловно, здесь также требуется поддержка, чтобы наладить процессы. Но наша цель — не оставлять в том же объеме персонал из Китая и постепенно передать все локальным сотрудникам. Требуется не только найти сотрудников, но также обучить их для того, чтобы быть уверенным, что они профессионально работают.

Дорога же готовится к открытию. Наше предприятие начало работу только два года назад, нам на самом деле еще много нужно сделать. Мы получаем поддержку от тульского правительства во всех сферах нашей работы, включая специнвестконтракт. Поэтому мы считаем, что это правильное стратегическое решение.

— Вы были единственной компанией, которая подписала специнвестконтракт (СПИК) уже после того, как стало известно о новых правилах распределения компенсаций утильсбора. Для многих компаний СПИК в итоге потерял смысл. Зачем вам был нужен этот контракт?

— В первую очередь СПИК — это обязательство. Обязательство, которое требует много времени. Это не документ, который подписывается в один месяц. Обязательства по инвестициям, заложенные в контракте, соответствуют 42,4 млрд руб.

Мы последние подписали СПИК, но мы первый китайский автопроизводитель, который его подписал.

— Сколько баллов в рамках 719-го постановления о локализации сейчас набирают ваши машины? У вас получено заключение только на одну модель (Н9), и в нем всего 900 баллов.

— Наш бестселлер в России — кроссовер Haval F7 — уже сейчас имеет более чем 1,1 тыс. баллов. Haval F7 и F7X производятся на линии производства полного цикла, в то время как Н9 — на втором конвейере и сейчас действительно имеет чуть меньше 1 тыс. баллов. Но мы работаем над этим. Опять же мы только два года производим здесь, у нас есть целая команда, которая занимается постоянным поиском и подтверждением поставщиков, после чего приступает к процессу получения этих баллов. У нас есть различные направления, по которым мы работаем для увеличения локализации,— это, например, электроника, топливные баки, ремни безопасности. Я не буду называть все, но мы работаем над многим. Опять же это действительно очень большой вызов для нас.

— Каков ближайший план по локализации крупных компонентов: двигателя, коробки передач? Действительно ли вы рассчитываете набрать 7 тыс. баллов, это было предписано СПИК?

— В ноябре 2020 года мы заложили первый камень в основу нового предприятия по производству двигателей. Оно будет запущено в работу в 2022 году, и двигатели, производимые там, будут устанавливаться примерно на 95% наших автомобилей. Это большой шаг в области СПИК и локализации и серьезный источник локализационных баллов.

— А дальше? Будете строить завод коробок передач?

— Безусловно, производство коробок передач — часть плана. У нас есть расписание по выполнению этого плана, и сейчас рано говорить об этом предметно.

— Верно ли мы понимаем, что обязательства по локализации коробок передач вы поставили на последние годы действия СПИК, как и остальные автоконцерны?

— Локализация коробки передач находится не в самом конце плана, но, действительно, в его второй половине, что логично. Для начала нам нужно локализовать части автомобиля, затем мы перейдем к двигателю и потом к коробке передач, которая входит в комплекс силовой установки автомобиля.

— Как вы объясняете себе и как вы объясняете штаб-квартире, почему не удалось подписать СПИК тогда, когда это сделали все автоконцерны? То есть в середине 2019 года.

— Мы запустили наш завод в 2019 году. Для того чтобы подписать такое обязательство, мы должны быть уверены в том, что способны его выполнить. Не все автопроизводители подписали этот документ одновременно. Да, мы подписали его последними, запустили завод одними из последних вместе с компанией Mercedes, кстати. Но вы совершенно правы, это заняло много времени. И да, больше, чем мы ожидали.

— То есть вы не считаете, что вы столкнулись с противодействием? Китайский концерн пытается локализоваться в России, и это всех пугало — и Минпромторг, и другие концерны.

— Я надеюсь, что мы никого не пугаем.

— Правда ли, что в 2020 году, когда шло уже подписание вашего СПИК, вы пытались пересмотреть обязательства, серьезно их сократив?

— Это было честное решение, и условия одинаковы для всех. Были обсуждения, но не переговоры. СПИК очень важен для нашей стратегии в России и является ее основополагающим элементом.

— У вас в начале года была отзывная кампания из-за возможных проблем с топливной системой. Мои источники говорили, что другие китайские бренды были этим недовольны: якобы вы разрушили долгие годы создаваемый имидж китайских автомобилей как столь же надежных, как другие иностранные. Сложно ли молодому бренду справляться с такой ситуацией?

— Нет, это не было сложно. В регионах с экстремально низкими температурами в России в целом в этом сезоне сгорело примерно 100–110 автомобилей. Количество случаев, зарегистрированных нами,— менее десяти, около восьми. Это часть нашей ответственности как глобального автопроизводителя: обеспечивать надежность, долговечность и безопасность автомобиля для наших клиентов. Именно поэтому мы установили проблему и решили запустить отзывную кампанию. В России это не редкость: отзывные кампании проходят каждую неделю. И они достаточно хорошо воспринимаются клиентами: они благодарны компании за прозрачность и заботу. Мы не единственные, кто так делает. Мы делаем так, как делают другие автопроизводители.

— Одно дело, когда проблема выявляется в машине концерна, который десятки лет на рынке, и другое — у новичка.

— Конечно, вначале были негативные публикации, особенно в Сургуте, в Тюмени, но буквально за три-четыре недели клиенты поняли, что мы приняли правильное решение, что мы защищаем их и обеспечиваем безопасность.

Ольга Никитина