Участники нацпроекта «Производительность труда» рассказывают о внедренных практиках бережливого производства и повышении качества клиентского сервиса

В 2019 году в нацпроект с целью ежегодного роста эффективности вошли три крупных предприятия транспортной сферы — МУП «ИжГорЭлектроТранс», АО «Ижавиа», АО «ИПОПАТ». Производительность труда на каждом виде транспорта — различна, а значит и пути ее повышения отличаются.

Доступный транспорт без простоев

«Ижгорэлектротранс» провел оптимизацию текущего ремонта троллейбусов парка №2 и стал одним из лидеров нацпроекта в республике.

Внедрение инструментов бережливого производства вывело предприятие на новый уровень эффективности

Эффект: Сокращено время ремонта троллейбусов на 23%, увеличилась на 32% выработка на одного работника в сутки, на 63% снизились запасы незавершенного производства.

Как отмечают в «Ижгорэлектротрансе», приоритетной задачей было совершенствование производственных процессов в ремонтном цехе. «В нашем троллейбусном парке №2 находится 104 единицы транспорта, из них уже 20 троллейбусов прошли 2 млн км. При этом средний возраст троллейбусов составляет 28 лет. Максимальный возраст — 36, минимальный — 11. В нашем случае текущий ремонт требует более детальных мер, поэтому цех для оптимизации был выбран неслучайно. У нас есть конкуренты в городе, и мы должны меняться»,— рассказал главный специалист по ремонту подвижного состава троллейбусного парка №2 «Ижгорэлектротранса» Яков Ичетовкин. Сегодня до 30% доходов предприятию приносит троллейбусный парк №2

По словам представителя «Ижгорэлектротранса», для локального повышения эффективности на транспортном предприятии было важно сократить значительные объемы незавершенного производства в цехе по ремонту троллейбусов и устранить «узкие места».

«Ремонт троллейбусов в цехе не имел, к сожалению, разбивку по этапам, что приводило к незавершенному производству. На момент вступления в проект в цехе было 16 троллейбусов в незавершенном производстве при плане четыре в месяц. То есть в четыре раза больше троллейбусов стояло в ремонте, а они должны были работать в линии на городских маршрутах. Как руководитель видел проблемы, понимал, что существуют потери, но не знал, как их устранить. Федеральный центр компетенций дал те инструменты, которые решили наши проблемы, и я уже понимал, каким способом можно усовершенствовать процесс»,— рассказывает господин Ичетовкин.

Процесс удалось оптимизировать за счет механизмов бережливого производства. Участник экспертной группы отмечает в числе успешных инструментов: реализацию принципа FIFO (англ. First In, First Out — «Первым пришел, первым ушел»), рационализацию выпуска единичного изделия.

«Когда мы разбили по этапам процесс ремонта, то ушли полностью от незавершенного производства. У нас четыре троллейбуса в ремонте, не больше! Определи хронометраж, выявили время такта, выявили реальную потребность в человеческих ресурсах. Соответственно появились невостребованные на этом процессе сотрудники. Однако высвобожденные люди закрыли дефицит вакансий, который возникал на других участках предприятия»,— отметил Яков Ичетовкин.

Оптимизация текущего ремонта завершилась в июне 2020 года. Проектный офис предприятия вышел с задачей внедрения инструментов бережливого производства в другие подразделения. Следующий цех — технического обслуживания. «Здесь сложно планировать, но мы стараемся снизить отказы в линии. Такая серьезная цель. Кроме того, хотим обеспечить доступность троллейбусов в линию. План — 90 троллейбусов, которые находятся в доступном виде и всегда готовы к эксплуатации»,— сообщает представитель «Ижгорэлектротранса».

Развитие клиентского сервиса и лояльные пассажиры

Компания «Ижавиа» в целях повышения качества клиентского сервиса оптимизировала процесс загрузки-выгрузки багажа, питания, почты вылетающих и прибывающих рейсов.

Эффект: Сокращено время пролеживания багажа перед загрузкой в воздушное судно с 75 до 60 минут, повышена выработка по количеству отправленных пассажиров на одного работника службы организации полетов в месяц с 97 до 110 пассажиров (на 13%).

С начала года авиакомпания перевезла порядка 250 тыс. человек и вышла на допандемийный уровень пассажирооборота. Как отмечают в компании, для повышения конкурентоспособности за счет участия в нацпроекте было важно оптимизировать временные затраты.

По словам руководителя службы организации перевозок АО «Ижавиа» Аллы Чуриловой, до внедрения инструментов бережливого производства процесс выдачи багажа по времени занимал от 20 до 30 минут. «Сейчас самолет прилетает, мы выдаем кладь через 10-15 минут. Точно так же и на загрузке. При этом мы никакую технику не приобретали дополнительно, просто пересмотрели регламент работы»,— сообщает госпожа Чурилова.

В компании прописали карту текущего состояния процесса загрузки: где принимается багаж, почта, портовое питание. Установили стандарт рабочих мест, определили эталонную рабочую зону для внедрения 5С — системы организации и рационализации рабочего места. Как отмечают в авиакомпании, «любая работа с отделом или группой сотрудников, всегда плодотворно и позитивно влияет на эффективность всего отдела»

Для обеспечения пассажирам максимально комфортных условий ожидания посадки на рейс «Ижавиа» открыла бизнес-зал. Теперь пассажиры могут выбирать дополнительные сервисные услуги. Здесь обслуживаются не только представители бизнес-класса, но и клиенты, имеющие карту лояльности.

«Авиация — самый безопасный и в то же время дорогой вид транспорта. Люди готовы платить деньги, чтобы ожидать в комфортных условиях. Более 1500-2000 человек проходит в месяц через бизнес-зал. Летом было и больше. Сравните, или мы обслуживали 100 пассажиров через этот зал или 1700»,— отмечает представительница авиакомпании.

За счет оптимизации временных затрат на обслуживание повысилась лояльность пассажиров. «Они не стоят в очередях за багажом, как в больших аэропортах. И даже сами признаются нам, что в Москве, Сочи дожидаются дольше. Конечно, бывает по-разному и у нас. Если, например, задержка рейса по погодным условиям, получается, что пассажиры будут ждать. Когда рейсы идут по расписанию, у нас нет сбоев, все делается быстро»,— добавляет Алла Чурилова.

Исправный транспорт и безопасность пассажиров

«ИПОПАТ» оптимизировал процесс технического обслуживания (ТО-1) транспортных средств.

От качественно проведенного технического обслуживания зависит главный показатель авторемонтных мастерских — это межремонтный пробег транспортных средств.

Эффект: В итоге время технического обслуживания транспорта снижено на 30%, очередь на ТО сократилась с 36 машин до ноля — на 100%, на 28% увеличилась выработка одного работника за смену.

Для увеличения данного показателя на предприятии создали эталонный поток: на участке технического обслуживания № 1 (ТО-1) навели порядок по принципу 5S (на стеллажах были упорядочены инструменты и инвентарь, необходимые запчасти, наведен порядок в канавах, прямо на участке организован склад расходников), также стандартизировали все процессы: сформировали список регламентных работ, распределили по постам слесарей, составили матрицу компетенций и график обучения персонала недостающим навыкам. Для решения текущих проблем создан инфоцентр.

«Рост уровня культуры производства, улучшение условий труда работников должны привести и к повышению культуры обслуживания пассажиров, которые будут уверены, что автобус к остановке придет исправный, точно в срок и довезет до необходимой остановки. Реализация нацпроекта позволит перезапустить технологические процессы во всей компании. Инструменты бережливого производства будут тиражированы на другие участки АО "ИПОПАТ"»,— комментирует генеральный директор АО «ИПОПАТ» Руслан Гиниятов.