Генеральный директор ООО «ЛУКОЙЛ-Пермнефтеоргсинтез» – о своем управленческом подходе

– Сергей Михайлович, вы учились в Московском государственном открытом университете по специальности «Химическая технология органических веществ». Чем был обусловлен выбор? У вас трудовая династия или вы первый химик в семье?

– Нет, это точно не династия, в нефтяной отрасли у нас никто не работал. Изначально я окончил Пермский авиационный техникум по специальности «Авиадвигатели» и пошел работать на Пермский моторный завод. Но в итоге оказался на должности оператора на «ЛУКОЙЛ-Пермнефтеоргсинтезе». На производстве мне очень понравилось, это совсем другое, нежели машиностроение. От инженеров и оперативного состава требуется огромное количество знаний как о производственном процессе и технологии, так и, например, по действиям в аварийных ситуациях. Это интеллектуальная работа. Поэтому я решил получить уже профильное образование, и ни разу не пожалел об этом. Работа мне по-прежнему очень нравится. Это хорошее чувство, когда понимаешь, что умеешь делать качественно. И я до сих пор хожу на работу с радостью. Мне всегда очень везло с людьми, с коллективами как в Перми, так и в Болгарии и в США.

– Вы довольно много работали за границей. А как вы оказались в иностранных компаниях? Какое впечатление у вас сложилось от болгарских и американских предприятий? Есть ли разница в организации производственных процессов? Менталитет местных рабочих и менеджеров как-то сказывается на их работе?

– Можно сказать, это дело случая. К моменту своей первой стажировки за границей я был заместителем начальника цеха. И в этот период я получил высшее экономическое образование в рамках президентской программы подготовки управленческих кадров по специальности «менеджмент». В программе большое внимание уделялось иностранному языку, поэтому английский я подтянул. Ну и когда встал вопрос, кого отправлять в США, у меня было определенное преимущество. Так я оказался в Чикаго.

Если говорить о производстве, то мы используем идентичные технологии и процессы: в каких-то моментах впереди они, в каких-то мы. Но мне лично бросилась в глаза эффективная система организации труда. Она выстроена таким образом, что сотрудник ничего не делает вхолостую и тем более не занимается работой ради работы. Еще я отметил бы и низкий уровень бюрократии. В России это проблема, которая тормозит экономику. На российских предприятиях работодатели просто вынуждены содержать большое количество персонала, который только и делает, что занимается бумагами.

У нас с американцами действительно разный менталитет, но все же общего больше, чем различий. И это важно понимать. Помню, однажды на рабочем совещании в США мы обсуждали проблемы, которые возникли на производстве. В итоге наш начальник постучал три раза по столу, а затем это сделали все, кто был в комнате. Начальник обращается ко мне: «Сергей, мы стучим по дереву на удачу». «Спокойно, – говорю, – мы тоже так делаем».

– Знаний и навыков, которые вы получили в университете и на производстве в Перми, хватало, чтобы выполнять производственные задачи на зарубежных предприятиях?

– Я полагаю, наша система образования дает достаточно возможностей для развития человека. Можно долго рассуждать о ее преимуществах и недостатках, но все в итоге определяется результатом. Приведу простой пример. На заводе в Бургасе, который я возглавлял, мы реализовали уникальный проект по строительству и запуску комплекса гидрокрекинга. Таких комплексов в мире было всего семь, мы построили восьмой. В результате по ряду производственных показателей эта установка стала лучшей в мире. Поэтому я с гордостью могу сказать, что запас знаний и умений наших инженеров точно не меньше.

Наша проблема – это бюрократия и консервативность в принятии решений. Мы часто боимся делегировать полномочия. А все это тормозит развитие бизнеса.

– А как ваша семья восприняла идею перебраться, пусть и не навсегда, но в другую страну?

– Нормально. Я считаю, что, прожив определенное время в США, наша семья получила уникальный жизненный опыт. Мой сын ходил в американскую школу, дочь – в американский детский садик. Все выучили английский язык. Каких-то серьезных проблем с адаптацией не было. Конечно, сложности возникали, но это все было решаемо. Первое время мы с супругой очень были удивлены местным прагматизмом с точки зрения, скажем так, организации жизни. Все бытовые вопросы там решаются очень оперативно. Простой пример: у супруги взломали банковскую карту. Мы пришли в полицию написать заявление, и потратили на все про все минут пятнадцать. И столько же в банке, когда восстанавливали карту.

Такой подход очень удобен, у человека больше свободного времени, больше возможностей полноценно организовать отдых. Еще нас удивила индустрия развлечений. За субботу и воскресенье можно отдохнуть так, что восстановиться после трудовых будней очень легко.

Вообще, в США очень гибкая система организации труда. Отпуск можно брать даже по часам. А все переработки учитываются при предоставлении выходных. Помню, на одном из заводов мы перерабатывали примерно по сорок минут в день, в результате каждые две недели у нас была свободная пятница, такой своеобразный мини-отпуск. С точки зрения русского менталитета, сорок минут и переработкой не считаются, но там с этим все строго. Люди считают каждую минуту.

– А свободное время вы предпочитали проводить с местными жителями или с русскоязычными людьми?

– Во время второй поездки в США пять из семи дней в неделю я, как правило, проводил в командировках. Семья оставалась в Хьюстоне, поэтому к выходным мне уже очень хотелось их увидеть, да даже банально поговорить по-русски. В Болгарии я пробыл девять лет. Через определенный промежуток времени у меня выстроились хорошие отношения с местными жителями, с коллегами. Поэтому и выходные мы часто проводили вместе.

– Болгарский, видимо, вы тоже выучили?

– Да, он относительно несложный. Много созвучных с русским слов, к тому же кириллица…

Мой подход к языкам весьма прост и прагматичен. В Болгарии, в силу занимаемой должности, мне приходилось общаться на высоком государственном уровне. Неоднократно встречался с министрами и президентом страны. Когда ты приходишь с переводчиком, с тобой общаются абсолютно в протокольном формате. Но есть вопросы, которые в рамках сугубо официальных взаимоотношений решить невозможно. Знание языка дает возможность построить коммуникацию на другом уровне. Я понимал, что допускаю большое количество грамматических ошибок, но болгары очень ценили, что я пытаюсь разговаривать с ними на их языке. Это позволяло выстроить эффективную коммуникацию. Вообще я убежден, что на человеческих отношениях в нашей жизни строится очень многое.

– Спустя десять лет жизни за границей тяжело было возвращаться и привыкать к «российскому образу жизни»?

– Я родился и вырос в Перми, это мой родной город. Здесь мои родственники, мои друзья, мне здесь во всех смыслах комфортно. Поэтому каких-то проблем я не испытывал. Вернуться было легко.

– Вы относительно рано стали трудиться на руководящих должностях. Сложно было выстраивать взаимоотношения с подчиненными, особенно с теми, кто старше?

– Мне каким-то удивительным образом везло на коллективы и на людей. Мне всегда оказывали поддержку, вместе мы решали поставленные задачи. Я считаю, что если руководитель хочет грамотно управлять коллективом и бизнесом, то он постоянно должен заниматься саморазвитием. Причем чем выше ты поднялся по карьерной лестнице, тем больше должен уделять внимания этому. До пандемии коронавируса мы, как минимум, дважды в год делали выездные сессии для топ-менеджеров завода. День изучали теорию, день отрабатывали практические задачи на основе полученных знаний. Многие идеи, которые появились во время этих сессий, были реализованы на производстве и дали свой эффект.

Сейчас я сконцентрировался на изучении подходов по управлению интеллектуальным капиталом. Это очень перспективное и интересное направление менедж­мента. Основная его задача – наладить обмен опытом и знаниями, в том числе и неявными, между подразделениями компании. И если интеллектуальный капитал удастся сконцентрировать, то будут и результаты.

– Вы пришли на ПНОС молодым специалистом, когда руководителем завода был Вениамин Сухарев. Его управленческая школа как-то помогла вам в развитии карьеры?

– Когда Вениамин Платонович был директором завода, я только начинал работать. Честно говоря, встречался с ним всего несколько раз. Но несмотря на это, он был примером для всех нас. Вениамин Сухарев и его последователь Владимир Жуков – это люди, на которых стоит равняться. Знаете, у обоих была одинаковая черта: они мыслили категориями будущего. К тому же они обладали уникальными человеческими качествами. Особый склад ума и очень хорошее отношение к людям сделали из них очень эффективных руководителей.

– ПНОС – предприятие непрерывного производственного цикла. Успеваете отдыхать, уделять время семье? Как предпочитаете проводить свободное время?

– Критически важный для любого руководителя ресурс, которого всегда не хватает, это время. Раньше основную часть моего времени занимала работа. Помню, около десяти лет назад меня уговорили принять участие в конкурсе на лучшего менеджера Болгарии. В финал, который проходил в эфире центрального телевидения, вышли десять человек. И ведущий задал мне вроде бы простейший вопрос, который поставил меня в тупик: «А во сколько вы уходите с работы?» Скажу честно, от прямого ответа я тогда уклонился, но после этого задумался и понял, что нужно что-то менять и прекращать жить на работе.

Теперь я убежден: руководитель должен уметь так организовать свой рабочий день, чтобы уходить вовремя. Свободное время я предпочитаю проводить с семьей, занимаюсь спортом. Очень люблю большой теннис, поэтому взял себе за правило выделять время как минимум для двух тренировок в неделю. Но, по возможности, стараюсь тренироваться больше. В большом теннисе есть одна фишка: в него невозможно играть и думать о чем-то другом. Когда я выхожу на корт, то через несколько мгновений думаю только о мяче. Через два часа уходишь с тренировки совершенно другим человеком.

– Вы возглавляете ПНОС с 2016 года. Не было желания сменить сферу деятельности? Готовы рассматривать предложения других компаний? Или пока планируете работать на пермском заводе?

– Пока что вся моя профес­сиональная деятельность связана с компанией «ЛУКОЙЛ». Она существует тридцать лет, и я работаю в ее структурах уже больше двадцати девяти лет. Так что в этом плане я патриот компании.

– С высоты вашего управленческого опыта можете сформулировать, в чем залог успеха успешного руководителя?

– Для меня наиболее важными кажутся три вещи. Во-первых, руководитель должен понимать, как он собирается развивать бизнес, и уметь объяснить это людям. Если коллектив не понимает, куда двигается компания, такое предприятие не будет эффективным. Второй момент – взаимоотношения в коллективе. В этом плане от руководителя зависит очень многое. Я уверен, что микроклимат должен быть таким, чтобы люди не боялись отстаивать свою точку зрения, даже если она отличается от позиции начальника. Конечно, последнее слово за руководителем, но среди сотрудников должна поощряться инициатива. Тогда они начнут генерировать идеи, которые помогут развитию бизнеса. И третий важный момент – это саморазвитие. Пользуясь случаем, хотел бы поздравить всех работников предприятия и коллег с профессиональным праздником и пожелать крепкого здоровья и новых успехов!