Гендиректор компании «Инкаб» Александр Смильгевич — о стратегии развития предприятия

В следующем году крупнейший российский производитель оптического кабеля «Инкаб», имеющий пермскую прописку, отмечает свое 15-летие. За это время предприятие не только получило под контроль 30% российского рынка, но и открыло производства в США и Европе. О том, как создавался «Инкаб», почему экспорт — необходимое условие для развития компании и зачем в структуре компании было создано «Управление любви», в интервью “Ъ-Прикамье” рассказал гендиректор компании «Инкаб» Александр Смильгевич.

— Александр Вадимович, вы стояли у основания предприятия 15 лет назад. Кто выступил автором идеи организации производства в Перми оптического кабеля?

— Идея предприятия по производству оптического кабеля в Перми принадлежит моему отцу, Вадиму Викторовичу Смильгевичу. Мой отец смог ее реализовать в партнерстве с Пермской научно-производственной приборостроительной компанией (ПННПК) и ее гендиректором Алексеем Гурьевичем Андреевым. Они договорились, что создадут совместное предприятие на площадке ПНППК.

Отец вовлек меня в этот проект, и я возглавил «Инкаб». При запуске завода в октябре 2007 года в компании работало 20 человек, мы занимали цех всего 2 тыс. кв. м. Сейчас на пермской площадке работает свыше 500 человек, а производственно-складские мощности составляют более 20 тыс. кв. м.

— Почему «Инкаб»? Это «Инновационный кабель»?

— Изначально мы заложили в название три вещи: индивидуальный, инновационный и интеллектуальный кабель. Индивидуальный — мы стараемся чувствовать клиента, выстраивать долгосрочные отношения. Инновационный означает постоянно меняющийся, предлагающий что-то новое. Интеллектуальный говорит о том, что наш кабель — умный.

После того как у «Инкаба» появились зарубежные площадки, мы обнаружили новый смысл: International — международный.

— Кто первым решился купить у вас продукцию?

Инициаторам «Инкаба» сильно повезло со временем запуска: в 2005–2007 годах в РФ шел процесс либерализации телекоммуникационного рынка — частным компаниям разрешили строить собственные оптические сети. В этот сектор экономики хлынул большой объем инвестиций. Спрос на кабельное телевидение и интернет рос с каждым годом.

Появилось множество региональных операторов интернета, кое-кто даже стал игроком федерального уровня, как «Эр-Телеком». И «Инкаб» попал в эту волну. Был небольшой спад — мировой кризис 2008 года. Слава богу, он оказался коротким и лишь подстегнул развитие телекоммуникаций. Осенью 2009 года рынок стал вновь бурно расти.

— Когда вы поняли, что переросли площадку ПНППК?

— Примерно десять лет назад пришло понимание отсутствия перспектив у площадки в центре Перми. Во-первых, к этому времени мы заняли все свободные цеха на ПНППК и даже построили собственный складской терминал. Во-вторых, по соседству быстро рос ЖК «Солнечный город». Там мамы с колясками, а у нас материалоемкое производство, фуры ездят туда-сюда.

Поэтому «Инкаб» начал поиск новой площадки. Просмотрели много готовых помещений за пределами города. Поняли, что готовые здания нам не подходят. В итоге мы выбрали участок в 9 га на Нестюковском тракте.

— Какую долю рынка вам удалось занять?

— «Инкаб» с 2012 года является крупнейшим производителем оптического кабеля в СНГ. Если производители энергетического кабеля считают по объему переработанного металла, то оптический кабель — по километрам переработанного оптического волокна. По этому критерию мы оцениваем нынешнюю долю на рынке СНГ более чем 30%. Наш рынок высококонкурентный — в РФ около двадцати производителей оптического кабеля. Наличие конкурентов всегда помогало «Инкабу» держаться в тонусе. Это дает стимул к развитию.

— Кто ваш основной покупатель?

— Одна из составляющих нашей стратегии: не зависеть от одного крупного клиента или одного продукта — нужно постоянно развивать линейку. Диверсификация нужна для устойчивости компании, для продолжения развития вне зависимости от обстоятельств. Диверсификация подстегивает развиваться, без развития — конец бизнесу. Нужно постоянно открывать «новые земли».

Сейчас у «Инкаба» нет заказчика, который бы занимал долю в продажах больше 20%. Так сложилось, и, конечно, никто специально не ограничивал поставки клиентам. Сейчас завод — основной поставщик в национальном проекте по устранению цифрового неравенства. Но даже этот проект не превышает в объемах «Инкаба» 20%.

Важная часть нашей стратегии — географическая диверсификация продаж. Когда завод запускался, мы сразу определились: работаем на весь российский рынок. Никакого локального — пермского — рынка оптического кабеля нет, надо расти на всю страну и СНГ. Правда, потом поняли больше: устойчивое положение предприятия достигается и за счет выхода на мировые рынки.

Подстегнули к экспансии 2014–2015 годы, когда в РФ наступил локальный кризис. В России произошло значительное падение в потреблении оптоволокна — 30%, а в мире, наоборот, рост.

Эти риски — санкции, Крым — мы не можем контролировать. Для развития предприятия нужно присутствовать на основных рынках за пределами России. Российский рынок маленький, и к тому же подвержен значительным изменениям.

— В 2017 году вы открыли первое зарубежное предприятие в США? Почему там?

— Мы решили сконцентрироваться на трех основных рынках. Базовый для «Инкаба» — Россия плюс СНГ. Два других — это США и Евросоюз, это крупнейшие рынки в мире после Китая.

В Соединенные Штаты «Инкаб» попал как будто бы случайно. Скажи мне в 2015–2016 годах, что откроем в Штатах завод, не поверил бы. Однако, оглядываясь назад, понимаю, что выход на рынок США стал закономерным итогом постоянной работы по расширению перспектив компании. В период кризиса 2014–2015 годов расширение перспектив было осознано как необходимое условие выживания и продолжения развития.

Мы активно изучали аналитику, ездили по различным конференциям. Уже потом я сделал вывод, почему предприятию удалось успешно выйти на международный рынок. Благодаря активности на международных конференциях зарубежные партнеры «Инкаб» уже знали. Мы не были для них «непонятными ребятами из России». Явного отторжения нашего бренда не было. Для всех, кто выходит на экспортный рынок, важно попасть в международную отраслевую «тусовку». Надо там стать «своим парнем».

И еще важно понимать, что происходит на рынке. Так, в 2016–2017 годах поняли, что наступает мировой дефицит волокна: очень много стал потреблять Китай.

С самого начала у нас сформировались партнерские отношения с компанией Corning, мировым лидером в производстве оптоволокна. Его ученые первыми в мире смогли произвести оптическое волокно с низким затуханием, изменившее телекоммуникации. Сначала мы стали крупнейшим их клиентом в СНГ, а сейчас входим в десятку крупнейших в мире. В определенный момент сотрудничество с Corning помогло зайти на зарубежные рынки. Работа с надежным поставщиком, выстраивание долгосрочного партнерства, отсутствие метания между поставщиками — кто дешевле даст — это сыграло стратегическую роль.

Кстати, об импортозамещении. Это палка о двух концах. Если ты хочешь быть встроенным в глобальные цепочки поставок, то определись — работаешь с мировыми поставщиками оборудования и материалов либо с локальными. Локальные поставщики не позволят тебе работать с международными партнерами. Мы приходили к нашим клиентам и рассказывали, на каком оборудовании делаем кабель, из каких материалов. И все вопросы отпадали: «А, у вас Corning, все понятно».

Кабель для американского рынка мы начали производить в 2016 году, а в феврале 2017 года зарегистрировали в Техасе компанию «Инкаб Америка». Затем мы купили оборудование, арендовали площадку, и в 2018 году началось производство.

Вообще в США действуют две модели проникновения на рынок. Одна из них — «китайская», когда поставщик берет рынок демпингом. Вторая — ты инвестируешь в страну, создаешь рабочие места. Ты либо продаешь дешево, но тогда не получается выстроить долгосрочные отношения. Либо ты работаешь всерьез и надолго. Коммивояжерить — это не наш путь. Поэтому мы стали развивать местное производство. Тем более что рынок оптического кабеля — инертный, традиционный. Особенно сложно заходить с оптикой на рынок энергетических компаний. Американские энергетики воспринимают только серьезных игроков.

— Как вы оцениваете результаты работы в США?

— Процесс оказался сложным. Нас никто не учил, как управлять зарубежными компаниями. В Перми каждый день куча вопросов возникает! Мы каждый день учимся, учимся, учимся. Площадка под боком, 500 сотрудников. А в США другой менталитет, другие часовые пояса. Надо быть включенным в процесс 24 часа в сутки и понимать, что со своим самоваром к ним ехать нельзя. Подход «давай сделаем как в Перми» в Техасе точно не работает.

Американское предприятие — это очень долгосрочная и стратегическая инвестиция.

Чем импонирует рынок в США? В России перед заключением договора на поставки кабеля сначала общаешься с закупщиками. И в большинстве случаев именно они принимают решение. Цена играет первостепенную роль в 90% случаев. А в США решение принимает инженер проекта. Эта разница заметна и важна. Ведь можно, конечно, снизить затраты на поставку комплектующих. Но мало кто задумывается, а как поведет себя в эксплуатации это оборудование, насколько надежно дешевое решение.

— А экспансию в Китай рассматривали?

— На нашем рынке Китай — самая сильная страна. Здесь расположены крупнейшие в мире производители оптоволокна. Руководство Китая вкладывает огромные средства в строительство цифровой инфраструктуры последние 11–12 лет. Они внутри страны вырастили гигантов, которые потом начали расползаться по миру. Против этих производителей в США введены 25%-ные антидемпинговые пошлины. Сейчас аналогичные меры готовится ввести Евросоюз. Один крупнейший китайский производитель делает в год столько продукции, сколько Россия потребляет за десять лет.

Мы смотрели на рынки, где есть защита местного инвестора от демпинга. США как раз оказались той страной. Конечно, Китай поставляет в США кабели, но, как полагаю, здесь не готовы выстраивать с ними долгосрочные отношения. А мы за счет локации имеем в США преимущество.

— В 2020 году «Инкаб» создал второе зарубежное СП — в Европе. Можно поподробнее?

— Летом прошлого года «Инкаб» запустил Emcab, совместное предприятие с Emtelle. Emtelle — мировой лидер по производству решений для задувки кабелей в защитные полиэтиленовые трубы, имеет производственные площадки в Великобритании, Германии и Дании. Emtelle сначала были нашим клиентом. В итоге партнерство переросло в стратегическое сотрудничество в Европе. Emcab расположен на площадке в ФРГ, в городе Эрфурте, производит оптические кабели для всех сфер применения.

— Не ощущали на себе негативной реакции от бизнеса в США в той связи, что вы ребята из России?

— Конечно, бывает такое. Но отношение для нас не критическое. Везде есть нормальные люди, которые отделяют идеологию от бизнеса. Да, в корпоративных правилах некоторых американских компаний установлен запрет на контакты с поставщиками из РФ. Но процент таких компаний небольшой. К тому же «Инкаб» — американский поставщик. С российскими корнями, но команда наша — из США. И продукт мы из Техаса поставляем. Надо больше общаться, о себе рассказывать и больше показывать. И все эти барьеры снимаются.

Было бы хорошо, если бы еще наше государство помогало в выстраивании имиджа страны за рубежом. Есть помощь со стороны государства в лице Российского экспортного центра, однако это капля в море, нужна политическая поддержка имиджа и экспорта.

— Вернемся к российским событиям в жизни «Инкаба». В 2019 году ПНППК вышла из состава участников. Ее долю приобрели вы, став единоличным владельцем предприятия. Почему ушел партнер?

— Сначала я хотел бы сказать слова благодарности ПНППК за то, что у нас есть такой партнер, который еще и был акционером. Этот партнер всегда настроен на развитие. Он не забирал вложенные в стартап деньги и не делил прибыль. Таких вопросов вообще не возникло. Мы всегда находили понимание. Ведь при развитии предприятия какие наиболее частые проблемы? Внутренние — конфликты, неразбериха между акционерами. Именно они приводят к провалу стартапа.

Помимо прочего, я лично многому научился у Алексея Гурьевича Андреева. Плюс мы были под крылом ПНППК. Когда мы росли, крепли — это очень помогало.

В 2019 году ПНППК решила обновить свой портфель другими проектами, а «Инкаб» продать. ПНППК предложила выкупить ее долю. Я согласился. Это было сложное решение, в первую очередь с финансовой точки зрения. В этой сделке меня поддержал Сбербанк, он поверил в компанию и нашу стратегию. Мы совершенно цивилизованно завершили с ПНППК этот этап сотрудничества.

— Каким вы видите дальнейшее развитие предприятия? Куда будете двигаться?

— Задача №1 — усиление на рынках присутствия (РФ + СНГ, Европа, США). Это емкие рынки с практически неисчерпаемыми возможностями. В течение ближайших пяти лет мы должны на них максимально расти.

Продуктовую линейку мы развиваем по трем направлениям: телекоммуникации (наш основной рынок), энергетика и спецкабели, где оптика применяется как сенсор, как чувствительный элемент. Область применения в первую очередь — мониторинг периметров, трубопроводов, скважин. Над этим направлением «Инкаб» сейчас активно работает. В объемах продаж оно пока занимает небольшую долю. Но потенциал большой.

Мы накопили 14-летний опыт, и не хотим его распылять. Я настраиваю команду на постоянное развитие, на постоянные изменения. Мы — предпринимательская компания. За нами не стоят холдинги или госструктуры, которые поддержат в случае чего. Надеяться мы можем только на свои силы. И это нормально.

— Вы развиваетесь на заемные средства. Другие инструменты пробовали?

— Мы работаем с банками, два наших основных партнера — Сбер и ВТБ. Но мы рассматриваем возможность диверсификации кредитного портфеля и планируем выпуск корпоративных облигаций. «Инкаб» уже публикует отчетность по стандартам МСФО, сама компания стремится к большей открытости. Планируем размещаться на Московской бирже, предварительный объем выпуска — до 3 млрд руб., он будет разбит на несколько траншей. При этом мы остаемся пермской компанией, с регистрацией в Перми и уплатой налогов по месту регистрации.

Что интересного для меня в проекте облигаций? Мы умеем делать оптический кабель, знаем, как разговаривать с рынком. А как продать идею самой компании неограниченному кругу лиц? Как сделать так, чтобы в тебя поверили люди, совершенно далекие от рынка оптики? Чтобы они сказали: «Да, это классная облигация. Надо брать!» Это задача, которая лично меня заводит.

— Вы пока не готовы к продаже «Инкаба»? Если вам принесут мешок денег и попросят продать компанию?

— Я трезво смотрю на ситуацию. Если это будет стратегический инвестор, который позволит нам шагнуть в новую качественную среду, то, конечно, мы рассмотрим предложение.

Но «Инкаб» — не финансовый актив, не недвижимость. Чтобы компания процветала, надо впахивать! Каждый день, 24 часа в сутки. Это то, что требует постоянного приложения усилий. Купив сейчас «Инкаб», инвестору без команды невозможно будет сохранять нынешнюю динамику развития предприятия.

— Стартапу «Инкаб» скоро 15 лет. С вашей стороны, что в итоге оказалось решающим для достижения результата компании?

— По нашей истории вывод простой: надо просто делать. Большинство стратегий никогда не исполняются. Все на деле по-другому происходит. Только когда начинаешь работать, на практике проверяя гипотезы, появляется понимание. За 14 лет кучу ошибок наделали, но, вернувшись в 2007 год, понимаю, что все нюансы никто никогда бы не учел.

И еще один вывод из нашей практики. Успехом можно назвать только долгосрочный успех. Локальные, сиюминутные победы, выигрыши — это фикция. Именно поэтому «Инкаб» сразу стал работать вдолгую, выстраивать с партнерами и поставщиками долгосрочные отношения.

— Как подбираете кадры для предприятия?

— Поиск кадров на «Инкабе» ведется с помощью собственной системы. В ее основе лежит оценка не только профессиональных компетенций соискателя, но и его личностных качеств, жизненного подхода.

Главное для нас — это позитивный настрой к жизни. Ты должен быть причиной происходящего вокруг, а не следствием. Тебе никто ничего не должен, жизнь дает тебе возможность достичь профессионального роста. «Инкаб» — это инфраструктура, площадка для человеческого роста, раскрытия возможностей. Примерно 5–10% соискателей приходят именно за развитием. Такие люди — двигатели всего.

Поэтому мы стараемся принимать на работу людей, в которых превалирует жизнелюбие, открытость, честность в отношениях. Этим критериям соответствует наш костяк — команда, стоявшая у истоков предприятия. Рад, что удалось ее сохранить. Им, конечно, нужны новые идеи, подпитка со стороны молодежи. Но и молодежь не может сразу стать этим костяком, ей нужно «повариться» внутри компании. Такие посылы мы стараемся транслировать нашим новичкам.

— Вы транслируете эти посылы через специально созданное «Управление Любви»? Для чего создано это подразделение в ООО «Инкаб»?

— Да, в том числе и через «Управление Любви». Оно возникло спонтанно внутри отдела маркетинговых коммуникаций. Сначала как шутка, а потом мы приняли идею такого названия официально.

При этом было много скепсиса, в том числе и у меня. Но сейчас сомнений нет: как маркетинговый инструмент — «Управление Любви» классно работает! Внимание к «Инкабу» — 100%.

Основной принцип работы управления: все, что «Инкаб» делает вовне (взаимодействие с клиентами и партнерами) и внутри, происходит из любви. Любви к делу, к продукту, к людям. Заказчики должны чувствовать, что нам не все равно. И команда должна действовать из любви, читай — из желания создать что-то по-настоящему ценное, а не по принуждению или необходимости. Мы пытаемся совместить предпринимательскую культуру и нормальное человеческое общение внутри коллектива, сделать так, чтобы работа в коллективе доставляла удовольствие. «Управление Любви» же, по сути, старается транслировать инкабовские ценности внутрь и вовне. Таким образом, поддерживается корпоративная культура, и мы притягиваем близких по духу людей: сотрудников, партнеров и клиентов.

— Какова средняя зарплата на предприятии?

— Она выше рынка — 65–70 тыс. руб. Сотрудники «Инкаба» не должны бороться за выживание. Считаю, что основная проблема в России — в очень низких доходах жителей. Это сдерживает развитие экономики, особенно малого и среднего бизнеса.

При этом сотрудники «Инкаба» понимают, что им гарантирован высокий доход только в случае их эффективной работы. «Инкаб» не может работать как все и платить больше. Отсюда и требования, и высокая нагрузка. Основатель «Форда» Генри Форд говорил: «Качество — это когда делаешь правильно, даже когда за тобой никто не смотрит». Самый главный судья — у тебя внутри. Мы стараемся прощаться с людьми, которые относятся к работе в «Инкабе» так: это не моя компания, зачем я буду выкладываться?

— Еще один небольшой вопрос. Сейчас активно развиваются беспроводные технологии. Есть ли будущее у производителей кабелей?

— Такой вопрос уже ставился на заре становления стандартов 3G и LTE. Но развитие этих стандартов, наоборот, привело к увеличению наземных сетей и резкому росту потребления оптического волокна. Почему? В передаче данных радиосигнал используется только на последней миле сетей. Но увеличение скорости работы радиоканала ведет и к увеличению пропускной способности базовой станции. В итоге пришли к тому, что базовые станции сотовых операторов должны быть подключены к оптике. Иначе сигнал LTE ваш телефон будет ловить, но скорости не будет.

5G еще больше требует оптики. Плотность базовых станций покрытия вырастает кратно. Ответ на ваш вопрос простой: развитие сотовых технологий приводит к увеличению строительства оптических линий связи.

Беседовал Вячеслав Суханов