Почему кризис — лучшее время, чтобы начать командное обучение в компании, как организовать «ускоренное взросление» сотрудников и поддержать коллектив, рассказывает генеральный директор бизнес-школы Vadens, профессор Нижегородского филиала Высшей школы экономики Михаил Плотников.

— Как мотивировать команду в смутное время?

— В любые тяжелые времена люди так или иначе ищут стабильности. Поэтому первое, что хочет любой сотрудник от своего руководителя в кризис, — это уверенности в будущем, в том, что как минимум не будет существенно хуже. На эмоциональном уровне руководитель становится продавцом уверенности, на интеллектуальном — определенности. В условиях BANI-мира это особенно сложно — в любой момент все может измениться и разрушиться, долгосрочное стратегическое планирование невозможно.

Здесь на помощь приходит первый инструмент, который актуален в работе с персоналом сегодня, — это сценарное планирование.

Его суть в том, что мы не знаем, что будет, но можем подготовиться к различным вариантам развития событий. Каждый предприниматель более-менее представляет все риски своей отрасли: закрыли канал поставок, исчезла группа клиентов, нет специалистов, нет ресурсов и т.д. Когда такие сценарии определены, сразу срабатывает и психологический, и организационный эффект: с одной стороны, за счет конкретных формулировок удается рационализировать свой страх, заглушить эмоции, а с другой — начать выстраивать рациональные шаги. Любая угроза — это всегда возможность, вся разница только в нашей голове: если мы понимаем, что с этим делать, — это возможность, если не понимаем и боимся — это угроза.

Второе, что необходимо, — это ускоренное взросление сотрудников. Проблемы есть всегда, и для взрослого человека решать их — нормально, этим взрослые и отличаются от детей. И если в стабильные времена игра «мудрый вождь и неразумные дети» может устраивать и руководителя, и подчиненных, то в кризис одному вождю, особенно если «детей» много, вырулить очень сложно. Самыми успешными становятся коллективы, где руководитель берет на себя роль организатора, дает осмысленные и понятные задачи с решением в несколько дней. А сотрудники включаются и самостоятельно решают их.

Главное — чтобы количество взрослых среди озадаченных постоянно росло. А для этого людей надо учить.

Иначе будет, как в том анекдоте: директор выступает перед коллективом: “Ребята, чтобы предприятие выжило, всем надо перестать воровать. Поняли?”. Все руками разводят: “Понять-то поняли, но как перестать?!”». Вот и сейчас: люди и рады бы работать эффективнее, но не знают как.

— Какими могут быть форматы такой поддержки коллективов?

— Во время кризиса руководители, как правило, углубляются в экономические, рыночные вопросы, не занимаются коллективом. И в этом смысле логично доверить работу с персоналом внешнему HR-бизнес-партнеру, который займется организационным развитием. Наш флагманский продукт так и называется — программы организационного развития. Суть в том, что под нашим началом конкретная команда внутри компании начинает работать над своими реальными задачами.

Модерация, фасилитация, обучение — в разных форматах мы вместе диагностируем ситуации, ставим задачи, разбираем проблемы, учимся делегировать, учимся строить организационные механизмы.

Все это происходит под надзором наставников и экспертов, для консультаций с которыми на неделе выделено регулярное рабочее время. Главное отличие от стандартного обучения в том, что мы находимся внутри, теория сразу же отрабатывается на практике.

Что мы привносим? Главное — экспертиза и методика: для каждой компании ее кризис — первый, уникальный, а на самом деле все кризисы очень типичные, и мы знаем алгоритмы действий, отработанные на десятках компаний. Кроме того, мы несем практическое лидерство: любой живой коллектив способен затухать, если его периодически не подбадривать, а в кризис лидерам часто просто не хватает энергии на это.

— Что в практическом смысле дают такие проекты организационного развития?

— Нас нанимают, если хотят пройти кризис быстрее, с меньшим количеством ошибок и затрат, по пути не потеряв самых значимых людей. Есть четыре типа кризисов и, соответственно, четыре подвида программ. Первый — настройка бизнеса: начинающим предпринимателям мы помогаем настроить модель бизнеса, определить ценностное и коммерческое предложение, систему продаж. Второй тип — внедрение системы профессионального менеджмента: когда бизнес растет и персонал уже не справляется с динамикой, мы помогаем воспитать прослойку менеджеров среднего звена, выстроить процессы, структуру, системы оплаты труда, контроля и так далее. Третий вариант — когда компания выходит на рынки с глобальной конкуренцией, появляется требование стратегического управления, и мы помогаем переналадить процессы, выделить бизнес-единицы и сформировать их стратегии, отстроить взаимодействие внутри компании. Четвертый тип — когда крупные и развитые компании сталкиваются не только с внутренними накопленными проблемами, потерей смыслов, коммуникационной непроходимостью, а еще и с требованиями внешних инвесторов, которых интересует доходность инвестиций и повышение рентабельности.

Мы помогаем проработать вопросы повышения внутренней эффективности, которые при таких масштабах бизнеса централизованно, сверху вниз, не решаются.

Нужно действовать снизу вверх через внедрение системы непрерывного совершенствования, бережливого производства, отладку коммуникаций, гибкие методологии управления и так далее.

Причем все наши методы универсальны: отраслевая специфика, макроэкономика и политика — это просто некие условия, в которых мы действуем. Общий знаменатель всегда один и тот же: это люди, команды, коллективы, цели. Как и в технической инженерии, в социальной есть определенный набор инструментов, которые работают.

— Что делать, если сложно решиться действовать сразу так масштабно?

— Действительно, программы организационного развития сложные, интимные и требуют высокого уровня доверия. Поэтому у нас есть короткие программы обучения, позволяющие хорошо познакомиться. Это около 200 разных курсов, как очных, так и в онлайне. Кроме того, есть формат сессий, предусматривающих однодневную практическую работу с коллективами.

А для тех, кто прошел основную программу организационного развития, есть несколько функциональных программ, как правило, связанных либо с решением частных управленческих задач (регламентация бизнес-процессов, выстраивание систем контроля), либо с апгрейдом той или иной функции: подтянуть систему HR, финансов, логистики, продаж и т.д.

— Что с точки зрения содержания курсов более востребовано в текущей обстановке?

— Программы профессионального менеджмента популярны у малого и среднего бизнеса, который вдруг внезапно осознал, что единственный способ выжить — начать работать умнее. В больших компаниях есть запрос на обучение внутреннему предпринимательству. Как правило, крупные компании с централизованной иерархией медленные, неповоротливые, и внутри им нужны более легкие и мобильные команды, готовые проявлять инициативу и самостоятельно работать над проектами. Часто такие команды уже есть, но опять-таки, они не знают, как действовать. И тут мы оказываемся полезными.

— Почему, несмотря на кризис, не стоит откладывать обучение команд?

— Когда гендиректора General Electric Джека Уэлча спросили, не боится ли он, что вложит деньги в обучение людей, а они уйдут, он ответил: «Я боюсь, что не обучу их и они останутся». Есть такая вещь, как период полураспада знаний: с каждым годом он сокращается, все быстрее наши знания и навыки устаревают, потому что мир меняется. Поэтому реакция дохлого жука — замереть и авось не склюют — сейчас не пройдет в силу того, что условия меняются с высокой скоростью.

И потом, команда в стабильных условиях и команда в кризисе — это разные вещи. В первом случае нужны хорошие исполнители, во втором — активные сотрудники, принимающие решения. Поэтому обучение руководителей и команд как единого целого становится одной из первоочередных задач. Для нашей бизнес-школы это одна из главных сильных сторон: мы умеем не только сообщить знание отдельному человеку, а выработать модели, схемы взаимодействия, в которых вся команда целиком способна достигать значимых результатов.