Предприниматели о своевременных кадровых решениях

Илон Маск, завершивший сделку по покупке Twitter на прошлой неделе, провел череду громких увольнений в компании. “Ъ” спросил собственников и управленцев, стоит ли новому руководителю начинать с кадровых чисток.

Лука Сафонов, совладелец и технический директор компаний по сетевой безопасности и защите «Синклит» и «Киберполигон»:

— Именно с этого и надо всегда начинать! При расширении бизнеса я же не прихожу один, а вместе с командой программистов, финансистов, безопасников. И расставляю своих людей для контроля. А как иначе обеспечивать потом заказчикам кибербезопасность их бизнеса?

За десять лет мои сотрудники практически не менялись и только выросли с позиции технарей до уровня руководителей направлений или компаний. Из старых кадров могут сохраниться хорошо себя зарекомендовавшие «рабочие руки», которые генерируют прибыль.

Евгений Герасимов, художественный руководитель «Театра Луны»:

— Первое, что я сделал, когда пришел к руководству театром,— уволил директора. Слишком много нарушений в его работе накопилось. Что касается творческой жизни, то театр — это живой организм, происходит ротация, на новые постановки приходят режиссеры, актеры «со стороны», в том числе киноактеры.

Олег Жеребцов, генеральный директор фармацевтической компании Solopharm:

— Я никогда не покупал компании: «Лента», «Гротекс» и теперь «Солофарм», где работает 2 тыс. сотрудников, создавались «с первого грузчика». Но если бы я купил компанию, то внимательно присмотрелся бы к руководству, не делал зачистки, а сконцентрировался на восьми-девяти руководителях. Я бы постарался понять, разделяют ли они мою точку зрения на ведение бизнеса. Если нет, то я бы нашел лучших людей для решения данной задачи.

У хозяина, акционеров есть полное право на смену руководства. Другой вопрос, есть ли в этом необходимость.

Кирилл Бабаев, и. о. директора Института Китая и современной Азии РАН:

— Никаких кадровых решений не должно приниматься на начальном этапе: это напряжет атмосферу в коллективе и может вообще разладить отношения в команде. Первым шагом должен быть аудит людей, их функций, желаний и способностей. Пока руководитель не составит надежного впечатления о том, кто чем может быть полезен, увольнять не стоит.

К тому же и в старые кадры можно вдохнуть новый стимул. Например, в нашем институте год назад средний возраст сотрудников составлял 62 года, и многие советовали мне омолодить коллектив. Мы пошли другим путем: постепенно выяснили, кто не на своем месте, кому можно дать интересные задачи, кому в помощь выделить молодого бойца. И постепенно активность поднялась. А возраст мы снизили иначе: наняли много молодежи, которой есть у кого учиться.

Павел Курьянов, совладелец и генеральный директор музыкального лейбла Black Star, линии одежды Black Star Wear, ресторанов Black Star Burger:

— Начиная новое направление бизнеса, я предпочитал никогда не покупать готовый. Мы собирали команду с нуля и всех сотрудников нанимали сами, включая самых эксклюзивных. И по собственному опыту могу сказать, что увольнение со стороны Илона Маска — нормальная и частая практика в больших компаниях, когда наблюдается перегрузка фонда оплаты труда, эффективность вызывает большие вопросы, а еще и финрезультат отрицательный. Если таких проблем нет, то к большим сокращениям подходят осторожнее.

Алексей Захаров, владелец и президент SuperJob.ru:

— Это очень индивидуально и зависит от доверия к менеджменту, от успешности бизнеса и развития компании. По нашим опросам, только каждый восьмой, став начальником, готов расставаться с бездельниками из вчерашних сослуживцев. Но для топ-менеджеров это — необходимость, которая и позволила им таковыми стать.

Давным-давно, когда я был замдиректора крупной компании, то против своего желания взял на работу моего ближайшего друга — мой руководитель настоял. Я предвидел, что он не сможет работать у меня в подчинении, и спустя неделю после рабочего конфликта я с треском его уволил. За это он мне признателен последние 30 лет: иначе бы не открыл свой бизнес и не стал бы известным предпринимателем.

Андрей Бурыкин, руководитель направления «Нетканые материалы» корпорации «Технониколь»:

— Если говорить о производстве, то собственник должен оценить свои силы, не рубить с плеча. Непросто найти компетентных людей, особенно в промышленности, которая испытывает огромный кадровый голод едва ли не по всем техническим специальностям. При покупке предприятия перед нами не стоит задача сократить персонал, главное — привести предприятие к стандартам компании, повысить производительность труда.

Но всегда есть люди, которые не готовы к переменам, откровенно саботируют, мешают рабочему процессу. По нашему опыту таких около 10%. С ними надо расставаться как можно раньше.

Виктор Семенов, председатель наблюдательного совета ГК «Белая дача»:

— Кадровые решения — это первый и самый главный шаг в новом этапе развития компании. Но глубина «зачистки» очень индивидуальна. Все зависит от того, насколько действующая модель совпадает с той, которую вы видите в будущем развитии компании. В середине 1990-х годов при «Белой даче» была компания, которая импортировала бананы, ананасы и другие фрукты. Директорами были молодые ребята — чуть старше 20. У них начали возникать конфликты с персоналом. Я им говорю: «А вы хоть знаете этого рабочего? Может быть, у него дома проблемы?» Они смотрят на меня удивленно и отвечают: «Мы ему бабки платим, зачем нам знать его семью? Не может, пусть валит». Я отвечаю: «Мне, как акционеру, невыгодно иметь таких менеджеров». Пришлось с ними расстаться. Были случаи, когда мы полностью меняли основной костяк управления, а иногда ограничивались легкой настройкой. Но в любом случае нельзя забывать о преемственности, особенно в социальных вопросах.

Ирина Эльдарханова, председатель совета директоров компании «Конфаэль»:

— Наша жизнь сама по себе стрессовая, а стресс от увольнения может довести человека до очень тяжелого состояния. У меня, наверное, женский подход и к бизнесу, и к людям, поэтому я считаю, что нужно беречь людей и давать им возможность найти себе новое место работы, а не просто сразу выставлять на улицу. Оттуда, куда мы приходили, никогда никого просто так не увольняла. Всегда стараюсь дать возможность мягкого ухода, предоставляю свободный график для поиска работы. Большинство увольнений происходили по профессиональным качествам, но были и по личным причинам: воровство, прогулы. Практически со всеми, кого увольняла, сохранились нормальные отношения. Маска не поддерживаю, считаю, что он делает это слишком поспешно. Он еще не мог полностью разобраться и понять, кто лоялен компании и нужен ей, а кто — нет.

Группа «Прямая речь»