Психоаналитический коучинг — это современный метод достижения результатов в области личностной и профессиональной самореализации

Приемы коучинга помогают исследовать и найти быстрое решение конкретных задач, а методы психоанализа — выявить повторяющиеся паттерны и ограничения. Зачем нужен психолог или коуч и почему компании все чаще обращаются к бизнес-консультантам? Как руководителю сохранить связь со своей командой и компанией в условиях удаленной работы? Об этом «Ъ-Кубань» рассказала практикующий коуч Екатерина Красильникова, бизнес-консультант, психолог, выпускница ВШЭ, член Ассоциации психоаналитического коучинга и бизнес-консультирования (АПКБК).

— Какими качествами обладает успешный владелец бизнеса?

— Быстрые перемены, которые происходят прямо сейчас, заставляют человека подстраиваться на ходу к непредсказуемым условиям среды. Это справедливо и по отношению к предпринимателям. Успешный бизнесмен способен гибко перестраивать цели, не меняя стратегически курс «корабля». В текущих реалиях — это человек предприимчивый, адаптивный, толерантный к риску и очень чуткий к новостям. Тут уже недостаточно деловых, организационных и лидерских качеств, которыми владелец пользовался ранее и двигался из пункта «А» в пункт «В» для достижения высоких показателей прибыли. Например, компания Google пересматривает траекторию продвижения платформы до семи раз в день. Безусловно, динамика изменений, их скорость и количество зависит от специфики и особенностей бизнеса.

— Как развить навыки для достижения целей в изменяющейся реальности?

— В первую очередь, с практической стороны, любой навык — это тренировка, развитие способности к моделированию и прогнозированию ситуации. Например, создание коротких экспериментов для проверки быстрых гипотез, а затем и тестирования бизнес-среды (MVP*), а также умение перенаправить ресурсы и инвестиции в более «качающие», но короткие проекты.

С точки зрения развития софт-скилов — это стремление руководителя быть ближе к своей команде, принятие и выдержка негатива или конфликтов, а также умение управлять этими реакциями. В какой-то мере это помогает сплотиться над общей проблемой, усилиться. Проявлять эмпатию, гибкость в принятии решений и сохранять стабильность внутрикорпоративных процессов. Следить за тем, чтобы менеджеры на местах регулярно общались с каждым сотрудником, обсуждали, как обстоят дела с выполнением целей (ежемесячных или ежеквартальных). Постоянная обратная связь с подчиненными помогает более корректно выстраивать дальнейшие шаги.

Ключевой помощью в этом направлении может быть разработка и внедрение краткосрочного проекта лояльности к сотрудникам с использованием социальной дополнительной мотивации. Например, можно разрешить смену локации (графика или режима), разработать программу дополнительного обучения. Предложить психологическую, коучинговую поддержку или горизонтальный (вертикальный) рост. Конечно, нельзя не забывать и о бережном отношении к самому себе, с расставлением приоритетов.

— Почему компании все чаще обращаются к психологам и бизнес-коучам?

— Один из главных факторов, которые я могу выделить не из книжных и популярных классических рекомендаций «зачем нужен психолог или коуч»,— говорить о тревогах и волнениях сотруднику или лидеру попросту не с кем. Куда пойти с этим? К начальству? Чтобы он воспринял это как слабость и непрофессионализм — нельзя. К семье? Можно, но есть сложные бизнес-процессы, неоднозначные психологические аспекты, с которыми просто нет опыта решения в моменте. Обо всем не расскажешь даже самым близким людям. Друзья, товарищи — чаще всего туда хочется «приносить» успехи или нейтральный, не нагруженный личным суждением рассказ. Встреча с психологом, на мой взгляд, это путешествие в себя, исследование, экспедиция, с поиском собственных инсайтов, решений, в безопасном, но конфронтирующем пространстве, заставляющем думать и мыслить иначе. И, как результат, через совместную работу — поиск ресурсов и выбор пути.

Конечно, очень важно учитывать опыт и образовательный уровень такого специалиста, подбирать его с учетом тех запросов, в которых коуч профессионал.

Продолжительная работа с психоаналитически ориентированным коучем на постоянной основе может способствовать дальнейшему повышению уровня адаптивности у руководителя, это важно в постоянно изменяющемся мире. Можно сказать, что адаптивность руководителя — это новый жизненно важный софт-скил профессиональной грамотности. Если вы хотите получить эффективного менеджера, рано или поздно вам придется использовать психоаналитический коучинг.

— Какие решения необходимо принимать руководителям в условиях прессинга внешних факторов на бизнес?

— Несмотря на внешние обстоятельства и политические преобразования, важно быть последовательным, открытым, готовым к трансформациям. Возможно, придется пересмотреть или отложить старт и начало запланированных новых проектов и переключить фокус на более понятный и отработанный продукт и направление. Бизнес — это идея, а источники идей в разные времена могут отличаться. К таким изменениям можно отнести дефицит, высокую конкуренцию и развитие технологий. Способность извлекать пользу даже из неблагоприятных условий является высшей степенью резилентности как одного из важнейших качеств адаптивности.

— Как повысить эффективность команды с учетом распределения ролей?

— Через свой опыт. Каждый сотрудник имеет в организации две основные функции в своей роли. Одна относится к его функционалу, конкретным компетенциям, знаниям и умениям в области управления процессом. Вторая связана с его способностью функционировать и взаимодействовать в команде, работать на общий результат и цели компании. Тут важно отдать должное грамотному кадровому сопровождению персонала и непосредственно руководителю, который наделяет определенными полномочиями и обязанностями такого сотрудника. У каждого работника должен быть понятный трек его должности с ограничениями и зонами роста, регулярно обновляющийся и изменяющийся, если того требуют внешние обстоятельства. И то, и другое определяется нашими врожденными и приобретенными личными качествами. Эти функции можно развивать, исследуя, например, с коучем в безопасном пространстве или методом рефрейминга.

Второй аспект связан с непосредственным распределением ролей в команде. С одной стороны, важно, чтобы сотрудник выполнял четко поставленную перед ним задачу с учетом его непосредственных прямых функциональных назначений. С другой стороны, чтобы он мог выполнять задачи, предпочтительные для него. Поэтому лидер команды должен при распределении или выборе ролей искать баланс между этими двумя принципами. Определяя роли, важно стремиться, чтобы эта «состыковка» случилась, с точки зрения ожидания от этой роли и приходящего на него человека.

— Расскажите о неформальных ролях в компании. Зачем и как ими управлять?

— В каждой организации есть плоскость ролей, в которой у каждого есть свое место и назначение, а также способность влиять на процесс. Иногда речь идет о неформальном лидерстве — о человеке с необозначенной властью. Такие сотрудники обладают способностью через лидерские качества, психологические манипуляции, уникальные знания и опыт управлять людьми и процессом. Довольно часто они выступают внутренними экспертами, к которым хотелось бы обратиться за решением (мнением или видением), так как они пользуются определенной популярностью и являются в своем роде ценным ресурсом. С другой стороны, такие лидеры могут возглавить оппозицию, выразить протест и идти вразрез с идеями владельца бизнеса. А если таких лидеров несколько, то начинается борьба за внимание и «выслуживание» перед собственником. В этом случае руководителю нужно быть «на короткой ноге» с такими сотрудниками и чаще подкреплять их важность и способность помочь другим, быть примером. Не вступая в конкурентную борьбу, лидерам иногда необходимо предоставить возможность участия в интересных проектах.

— Какие методы управления негативной реакцией самые действенные?

— Все очень индивидуально и зависит от ситуации. Как коуч, а не как консультант или эксперт в этом, я не даю советов, а скорее предлагаю руководителю, владельцу и его команде пространство, возможность проговорить в случае возникновения негативной реакции. Не стоит принимать поспешных решений, нужно проявить принятие и посмотреть на ситуацию с разных сторон. За счет правильных вопросов в совместной работе можно выйти на оптимальный путь для клиента. Из собственной практики и насмотренности через кейсы, где-то нужно быстро отреагировать, пресечь возможность «раскачивать» процесс и показательно, но экологично обозначить границы дозволенного. Где-то нужно взять паузу и понаблюдать, не реагировать совсем. Иногда необходимо садиться за стол переговоров и даже приглашать внешних бизнес-консультантов, медиаторов, психологов, коучей для трансформации. Еще нужно помнить, что негативная реакция — это какая-то проигнорированная информация, которая набрала свою силу в «подводных течениях». Для этого нужен регулярный контакт.

— Как руководителю сохранить связь с организацией и командой в условиях удаленной работы?

— Нас очень хорошо к этому всему подготовил ковид, люди получили новый опыт, своего рода обновление в механизме работы и управлении персоналом. Тут, как всегда, помогает планирование и сравнение движения по план/факту исполнения задач и глобальных целей. А также система ежедневных (еженедельных и ежемесячных) контрольных мероприятий, без них никуда. Сюда в обязательном порядке нужно включать, например, неформальные мероприятия, внутрикультурные продукты или клубы.

В большинстве своем организации сейчас лояльно настроены к релокации с сохранением оплаты и прочих условий. Согласно моей практике, большинство людей, несмотря на вынужденные отъезды, планируют в перспективе вернуться в понятное для них пространство. Мне кажется, сотрудники дорожат таким доверием со стороны компании, где они могут работать удаленно, сохраняя зарплату. Они сами заинтересованы быть эффективными и результативными на работе, имея при этом возможность изучить другие страны и культуру.

Читайте нас в Telegram