В борьбе за производительность
Как столичные предприятия оптимизировали издержки, внедрив бережливое производство
В Москве участниками программы повышения производительности труда стали уже 111 предприятий, которые относятся к ключевым секторам экономики: транспорту, торговле, строительству и обрабатывающей промышленности. О том, какие технологии внедрены на предприятиях и каких результатов удалось достичь в результате корректировки производственных процессов, рассказывают участники программы.
Фото: Игорь Иванко, Коммерсантъ
Москва присоединилась к проекту по повышению производительности труда в 2022 году. До конца 2024 года город планирует оказать поддержку 491 предприятию. По словам главы федерального Минэкономразвития Максима Решетникова, нацпроект помогает решать важные для бизнеса и экономики регионов задачи — речь об импортозамещении, создании новых логистических цепочек, освоении новых ниш и рынков, адаптации рынка труда к структурной трансформации экономики.
Специалисты региональных центров компетенций работают напрямую с компаниями и помогают им кратно увеличить объем выпускаемой продукции за счет внедрения бережливого производства, совершенствования управления, логистики и сбыта продукции. В рамках программы специалисты помогают компаниям настроить производственные процессы, а также обучить сотрудников, которые смогут в дальнейшем продвигать практики бережливого производства. Такой подход создает основу для повышения производительности труда и задает курс на постоянный рост эффективности производства.
По итогам 2022 года к столичной программе повышения производительности труда присоединились уже 111 предприятий из различных отраслей: торговли, обрабатывающей промышленности, строительства, транспорта, на которые власти рассчитывают в рамках решения задач импортозамещения.
Сами компании признаются, что к участию в нацпроекте их стимулирует как потребность в сокращении издержек, так и необходимость повышения производительности. Производственная компания «БиоПласт» уже 15 лет производит трубопроводы, очистные сооружения, емкости, насосные станции из современного композитного материала. К проекту компания присоединилась, чтобы соответствовать требованиям крупных заказчиков, среди которых НЛМК, «Северсталь», «Роснефть», «Сбербанк девелопмент» и другие. «В последнее время мы часто сталкиваемся со срочными заказами, такими, например, как поставка более сотни изделий для строительства скоростной автомобильной дороги М12 Москва—Казань—Екатеринбург всего за 45 рабочих дней. Или со сложными заказами, сроки исполнения которых из-за множества согласований и изменений заметно уменьшаются. Компании важно иметь отлаженные, эффективно работающие производственные процессы, чтобы исполнять контракты в согласованное с заказчиками время. Вся команда — от собственника до линейных руководителей — хочет выйти на новый уровень качества, повышение производительности и снижение себестоимости»,— рассказал исполнительный директор «БиоПласта» Владислав Алимов.
Эксперты проводят на таких предприятиях диагностику, определяют проблемные участки и помогают разработать детальный план по их устранению. В зависимости от потребностей компании внедряются разные инструменты: изменяются методы планирования и выстраивания производственных и бизнес-процессов, внедряется система рационализации рабочих мест 5С. Так, московский производитель готовой еды ООО «Торгово-производственная компания НВН», работающий под брендом «Нам-Ням», планирует в течение шести месяцев увеличить выработку минимум на 10%.
В Департаменте экономической политики и развития Москвы рассказывают, что в качестве пилотного потока в компании «Нам-Ням» выбрано направление по выпуску сэндвичей. Необходимые для них ингредиенты — от теста до мясных котлет — компания изготавливает самостоятельно. Выработка потока оценивается в 1,5 тонны готового продукта в сутки, в планах нарастить ее минимум до 1,65 тонны. Предполагается, что достижению результатов будут способствовать оптимизация производственных процессов и сокращение времени на приготовление и транспортировку продукции. Цикл изготовления сэндвичей планируется сократить с 19 до 17 часов. В перспективе результаты пилотного потока компания масштабирует на производство горячих блюд, салатов и полуфабрикатов.
Сейчас эксперты Регионального центра компетенций совместно с сотрудниками компании корректируют методы планирования и выстраивания производственных и бизнес-процессов, совершенствуют подходы к организации рабочих мест, хранению и транспортировке продукции. Кроме этого, в рамках проекта планируется пересмотреть систему мотивации персонала.
Первые результаты
Фото: Дмитрий Коротаев, Коммерсантъ
Несмотря на непродолжительный срок участия в программе, компании готовы делиться первыми результатами.
Светлана Гладышева, гендиректор «ТД ГАЛЕРЕЯ»:
— «ТД ГАЛЕРЕЯ» является дистрибутором и поставщиком стройматериалов на крупнейшие стройки Москвы и Московской области. Строители нас ценят за клиентоориентированность и оперативность, поскольку мы имеем свой автопарк и складской комплекс. Именно желание повысить пропускную способность склада подтолкнуло нас к участию в нацпроекте «Производительность труда». Мы хотели внедрить на складе системы адресного хранения, но не знали, с чего начать.
В начале года мы подали заявку на участие в проекте и договорились о выезде специалистов Регионального центра компетенций на наш складской комплекс. Несмотря на то что проект стартовал в сентябре 2022 года, благодаря профессионализму экспертов мы уже добились значимых результатов в работе складского комплекса. Компании удалось повысить оборачиваемость материалов за счет сокращения времени сборки и комплектации заказов. Такой результат обеспечил внедрение системы адресного хранения и организации рабочих мест по системе 5С. Разработка и внедрение стандартов работы сотрудников и введение типовых договоров позволили исключить простои и ожидания. Так, за время реализации проекта под руководством экспертов нашей команде удалось на треть увеличить выработку и более чем на 51% сократить неиспользуемые складские запасы. Проект помог нам систематизировать все процессы, оперативно реагировать на потребности наших клиентов и своевременно отгружать большие объемы строительных материалов.
Теперь мы планируем распространить практики повышения производительности на отдел продаж. Участие в проекте уже обеспечило рост выручки на 40%. Полагаем, что внедрение изученных методов и технологий на других участках предприятия позволит нам увеличить полученные результаты еще как минимум на 5%.
Евгений Шувалов, гендиректор компании «Икорный»:
— Наша компания занимается розничной торговлей российскими морепродуктами. Основная задача — обеспечение бесперебойной работы собственных специализированных торговых точек в Москве и Московской области. Мы приняли решение участвовать в проекте, потому что находим этот проект полезным для себя. Изучив мировую практику, мы поняли, что производительность труда в нашей стране гораздо ниже аналогичных показателей в других странах. Ранее изучали коммерческие проекты, которые предоставляют аналогичные продукты, затем узнали о том, что Москва присоединилась к нацпроекту, и решили подать заявку на участие. В результате мы присоединились к проекту с августа 2022 года и полностью завершим проект через три года. За время участия в проекте нам удалось добиться определенных результатов в плане повышения производительности труда и оптимизации издержек. Например, мы сократили время протекания процесса по сборке заказа примерно на 10% (мы ожидаем, что по окончании проекта нам удастся сократить время как минимум вдвое), уже в два раза сократили количество ошибок при сборке заказов, тем самым повысили эффективность работы сотрудников склада.
За это время рабочая группа проекта прошла обучение по различным дисциплинам, таким как «Основы бережливого производства», «Декомпозиция целей», «Стандартизированная работа» и многое другое. При этом частично или полностью мы внедрили такие технологии, как адресное хранение товара, использование терминала сбора данных при сборке товара, организовали рабочие места сотрудников склада по системе 5С и разработали более удобный формат документов для сотрудников, отвечающих за сборку товаров. Кроме того, мы изменили схемы производственных процессов в цехах по фасовке продукции, что позволило увеличить выработку за одну рабочую смену не менее чем на 20%. Мы довольны тем, как протекает проект, и считаем, что с нашей стороны обеспечена максимальная вовлеченность каждого из участников.
Александр Просвиряков, генеральный директор АО «ТЗМОИ»:
— Наша компания занимается производством оборудования для инфекционного контроля. Эта техника используется в каждой больнице для дезинфекции и стерилизации медицинских изделий и инструментов. Сегодня АО ТЗМОИ является ведущим российским производителем медицинского оборудования данного сегмента в России. В состав завода входят инженерная служба и специальное конструкторское бюро с техническим центром и экспериментальной лабораторией, где происходят разработка и освоение новых образцов медицинской техники, а также модернизация и техническое сопровождение серийной продукции.
В текущих условиях рынок медоборудования требует от российских производителей значительного углубления локализации производства, сокращения сроков поставки и технического обслуживания, а также расширения линеек производимой продукции. Мы постоянно работаем над оптимизацией производственного процесса и в рамках этой деятельности решили принять участие в проекте по повышению производительности труда. В проекте мы можем перенять лучшие практики других предприятий, усовершенствовать производственные и бизнес-процессы. Тем более что сейчас мы значительно увеличиваем производственные площади, готовим к запуску новый цех.
На трехлетний срок проекта у нас поставлены следующие цели по росту: на первый год — 5%, второй год — 10%, третий год — 15%.
Сейчас мы на стадии завершения первого этапа проекта и после подведения итогов совместной работы с экспертами планируем приступить к масштабированию наработанных практик на все процессы предприятия. В качестве потока-образца мы выбрали линию производства шкафов для хранения эндоскопов. На этапе диагностики мы выявили, в каких местах нашего производства мы можем применить новые инструменты бережливого производства.
Сейчас мы находимся на стадии завершения внедрения улучшений, которая также продлится три месяца. В итоге мы создадим поток-образец, все подходы и наработки которого будут тиражироваться на производство в целом. Стадия тиражирования — это два с половиной года самостоятельной работы предприятия, самая длительная часть проекта.
В результате диагностического этапа проекта мы определили для себя основные направления оптимизации потока — уменьшение времени протекания процесса и снижение незавершенного производства (количество незавершенной продукции в потоке) — и далее действовали, придерживаясь этих целей. В рамках начальной стадии мы создали эталонный участок, на котором будут внедряться те или иные элементы бережливого производства: система 5С, стандартизированные процедуры на рабочих местах. В процессе работы нам удалось провести декомпозицию целей на пилотном потоке, выявить проблемные места и составить план по их устранению.
На нашем эталонном участке мы внедрили такой инструмент, как диаграмма спагетти, который позволяет фиксировать лишние передвижения в пространстве. Техника позволила увидеть некоторые нерациональные моменты в работе, исправить их и тем самым минимизировать временные потери в процессе производства. Итогом первого этапа стало создание идеальной карты потока, внедрение производственного анализа и технологических карт для эффективной организации рабочего процесса.
Пока сложно оценить конкретные результаты, так как мы прошли только этап диагностики. Тем не менее уже сейчас мы можем сказать, что проект интересный и полезный с практической точки зрения. Первые результаты внедрения культуры бережливого производства уже заметны. На первом этапе проекта несколько наших сотрудников прошли обучающие курсы по повышению производительности, некоторые работники прошли подготовку и стали внутренними тренерами по методологии оптимизации процесса производства. В целом мы почерпнули для себя много новой информации, например по организации складского учета. Эта информация очень пригодится при открытии нового цеха.
Владимир Хлебников, генеральный директор «Парус электро»:
— «Парус электро» — российский разработчик и производитель источников бесперебойного питания, электрозарядных станций для электромобилей и инверторов для солнечных электростанций. С 2011 года компания предоставляет комплексные решения для объектов любой сложности в различных отраслях промышленности, центрах обработки данных, здравоохранении, телекоме.
В связи с уходом иностранных производителей спрос на продукцию «Парус электро» резко возрос. Большинство моделей источников бесперебойного питания и электрозаправочных станций компании внесены в реестр отечественной промышленной продукции Минпромторга, что дает партнерам возможность работать по программе импортозамещения, сокращая эксплуатационные затраты и исключая санкционные риски.
Чтобы не только поддерживать существующие объемы, но и наращивать долю рынка, необходимо системно работать над повышением эффективности. Нацпроект «Производительность труда» — один из инструментов, который позволил компании оптимизировать внутренние рабочие процессы. Недавно мы завершили первый этап (шесть месяцев) участия в нацпроекте. За это время на пилотном участке удалось на 22% уменьшить время процесса производства, на 44% снизить уровень незавершенного производства и на 20% увеличить выработку. Но главным достижением мы считаем трансформацию сознания, вследствие чего производственная культура в компании поднялась на новый уровень. Такие изменения имеют долгосрочный эффект, что позволит «Парус электро» и в дальнейшем наращивать эффективность производства. В результате полугодовой работы мы получили поток-образец для дальнейшего тиражирования на другие процессы. В ближайшее время мы запускаем два проекта по увеличению производительности: в группе подготовки и тестирования продукции и на участке упаковки. На реализацию плана отведено два с половиной года.
В качестве основных направлений работы в потоке мы определили внедрение системы организации рабочих мест 5С, внедрение малой механизации, оптимизацию производственных процессов и внедрение АВС-анализа на складе, позволяющего классифицировать запасы на категории по их значимости. Благодаря этому мы сократили потери за счет устранения лишних перемещений сотрудников и ненужной обработки. С помощью картирования удалось обнаружить большое количество препятствий в потоке: излишние перемещения продукта по территории, незавершенное производство на рабочих центрах. Производственный анализ позволил не только выявить нарушения, но и быстро на них отреагировать и устранить причины.
Также в ходе проекта нам удалось решить ситуацию с переполненностью стеллажей в цехах и на складах. Мы разработали новый стеллаж для хранения деталей с системой визуализации, сделав поиск соответствующего компонента удобным и быстрым. Параллельно мы разработали регламент планирования закупок, решив проблему пересечения продуктовых потоков. Нам удалось внедрить в компании новый подход к производственной культуре, что уже подразумевает положительные изменения, и не только в рамках участия в проекте, но и в дальнейшей работе.