Об опыте решения проблемы нехватки кадров в Японии

С осени прошлого года в РФ все чаще говорят о нехватке квалифицированных кадров. Доцент Высшей школы бизнеса НИУ ВШЭ Сергей Шапошников рассказывает о том, как эту проблему решают в Японии, где в силу демографических и социально-экономических изменений численность трудоспособного населения снижается уже более четверти века.

Проблема нехватки рабочей силы в Японии с каждым годом становится все более серьезной — уже сегодня более 50% компаний ощущают дефицит кадров. Причины сокращения рынка рабочей силы в Японии заключаются в сокращении численности трудоспособного населения из-за снижения рождаемости и старения населения, диверсификации потребностей клиентов, несоответствия предложения рабочей силы потребностям экономики, а также диверсификации потребностей в формах занятости и стилях работы.

Численность населения трудоспособного возраста (15–64 года) в Японии достигла пика в 1995 году и с тех пор продолжает снижаться. По прогнозам, к 2030 году ожидается, что предложение рабочей силы составит 64,3 млн человек, в то время как спрос на рабочую силу достигнет 70,7 млн, в результате чего образуется дефицит рабочей силы в 6,4 млн человек.

Период высокого экономического роста характеризовался массовым производством и массовым потреблением, но вместе с ростом экономики изменились и потребности клиентов с «что-то такого же, как у всех» на «что-то отличное от всех». Поэтому стало затруднительно отслеживать потребности клиентов, используя только количественные данные, такие как доход, профессия и образование, что до сих пор и делалось. Таким образом, компаниям необходимо реагировать на диверсификацию потребностей клиентов, а это ведет к нехватке рабочей силы с соответствующей подготовкой.

Хотя нехватка рабочей силы является общей проблемой для всех компаний, масштабы этой проблемы различаются в разных отраслях и секторах экономики. Три отрасли особенно подвержены нехватке рабочей силы. Это строительная отрасль: ожидается, что инфраструктура, построенная после периода быстрого экономического роста, в будущем будет массово стареть и примерно к 2030 году доля объектов, построенных более 50 лет назад, будет увеличиваться ускоряющимися темпами, а спрос на рабочую силу будет расти пропорционально этому. Разрыв между предложением и спросом на квалифицированную рабочую силу в 2025 году, по оценкам, составит от 470 тыс. до 930 тыс. человек. Транспорт и почтовые услуги: за короткий период резко возросло количество курьерских служб, но число водителей продолжает сокращаться без подпитки молодыми кадрами. Разрыв в спросе на водителей в 2030-м оценивается в 86 тыс. человек. Медицина и социальное обеспечение: нехватка рабочей силы особенно ярко выражена в секторе сестринского ухода. Ожидается, что в 2025 году, когда поколение бэби-бума достигнет 75-летнего возраста, объем услуг по долгосрочному уходу увеличится и разрыв между спросом и предложением составит около 550 тыс. человек.

Чтобы решить проблему нехватки работников, японские компании применяют несколько видов решений помимо внедрения автоматизации производства. Первое из них предполагает реформу методов работы и кадровой системы для привлечения женщин и лиц старшего возраста. Реформа методов работы связана с повышением производительности труда, а также с наймом и удержанием человеческих ресурсов. Поэтому для решения проблемы нехватки рабочей силы компании создают новую рабочую среду, позволяющую сотрудникам продолжать трудиться по удобному им графику, вовлекая в рабочий процесс трудоспособных пожилых сотрудников и женщин. Чтобы достичь этого, компании предлагают сотрудникам сокращенный рабочий день, системы гибкого рабочего времени, наличие спектра программ социального обеспечения.

Особое внимание уделяется созданию условий, в которых женщины и вообще работники после выхода на пенсию могли бы профессионально реализоваться. С 2023 года государство начинает предоставлять субсидии бизнесу, который содействует трудоустройству лиц старше 65 лет, обладающих знаниями, опытом, навыками, личными связями и желающих продолжать работать после выхода на пенсию. Традиционно женщины были на вторых ролях в бизнесе Японии, а на производстве считалось, что тяжелый физический труд и продолжительный рабочий день для женщин нежелательны. Однако в последние годы трансформация значимости роли женщин в экономике, автоматизация производственных процессов, социальная поддержка женщин, улучшение производственной среды привели к активному найму женщин. Компании создают среду для совмещения работы и семьи, вводят систему неполного рабочего времени и системы удаленной работы, создают на своей базе детские сады, компенсируют расходы на услуги няни. Это позволяет компаниям не только получать талантливые человеческие ресурсы, но и улучшать свой имидж в глазах соискателей работы и общества в целом.

Так, например, компания Fuji Electronics Industry столкнулась с проблемой возвращения женщин после отпуска по уходу за ребенком: было много случаев, когда работницы не смогли восстановить свой ритм жизни и увольнялись. Компания ввела гибкий график работы, систему сокращенного рабочего дня с момента беременности до поступления ребенка в третий класс начальной школы. Подобная система была внедрена и в уходе за больными. Компания поощряет баланс между работой и личной жизнью благодаря гибким стилям организации труда. В результате была снижена текучесть кадров, увеличено число женщин-менеджеров, выросло число соискателей на вакансии в данной компании.

Текстильная компания Takagi Kogyo продвигает активное трудоустройство пожилых сотрудников для развития основных человеческих ресурсов. Хотя компания обеспечила себя рабочей силой, ей не хватало инженеров, которые могли бы стать кандидатами на руководящие должности. Фирма решила проводить политику повторного найма даже после достижения пенсионного возраста 60 лет, если человек готов к этому. В результате этих усилий не только персонал, способный производить высококачественную продукцию, может долгое время приносить пользу компании, но и происходит развитие основного персонала, причем старшие сотрудники активно дают технические рекомендации молодым работникам.

Производственная компания Avex решила проблему высокой текучести кадров, избавившись от стереотипа о том, что женщины не могут играть активную роль в обрабатывающей промышленности. Компания установила учебный день для сотрудников, проработавших в компании менее года, сделав упор на образование, и приняла политику найма, не зависящую от пола или национальности. Кроме того, компания внедрила систему для предотвращения сверхурочной работы и начала нанимать сотрудников на сокращенный рабочий день. В результате текучесть кадров значительно снизилась, что привело к увеличению найма женщин, желающих работать.

Второй популярный у японских компаний способ решения проблемы кадров предполагает внедрение системы переобучения. Навыки и умения, требуемые от сотрудников, меняются с течением времени. В последние годы скорость трансформационных процессов особенно высока, и зачастую работники оказываются не в состоянии за ними угнаться. Для достижение этой цели компании применяют так называемую повторную/рекуррентную систему обучения, при которой сотрудники продолжают получать образование на периодической основе, тем самым снижая несоответствие между компетенциями и должностными обязанностями.

Например, информационно-телекоммуникационная компания Aratana успешно развивает карьеру своих сотрудников, внедрив систему межфирменного обучения за рубежом. Располагаясь в сельской местности, компания имела ограниченные возможности контактов с компаниями той же отрасли, что снижало возможности для карьерного роста. Решением стала программа межфирменного обмена, в рамках которой сотрудники направлялись в качестве студентов по обмену через внутренний процесс набора. В результате сотрудники смогли усилить свои собственные навыки и мышление, что привело к карьерному росту, а компания получила возможность повысить эффективность благодаря тому, что сотрудники принесли знания, полученные во время обучения за рубежом.