Гендиректор «Вкусно — и точка» Олег Пароев о том, как уходил «Макдоналдс», почему на их кухне счет идет на секунды и как вернуть игрушки

В проекте «Ъ» и «Тинькофф Бизнеса» «Директора» генеральный директор компании «Вкусно — и точка» Олег Пароев рассказал Виктору Лошаку о том, как уничтожали все, что напоминало стиль «Макдоналдса», как вернуть себе имя самого большого в стране магазина игрушек и почему каждый руководитель компании должен неделю мыть полы и жарить картошку.

— Помните ли вы, Олег Юрьевич, свой первый поход в «Макдоналдс»?

— Да, естественно помню. Но более яркое впечатление от похода в «Макдоналдс» у меня было в 2015 году, когда я только присоединился к компании. У нас есть практика, что мы, все сотрудники, минимум неделю должны отработать в наших ресторанах. Естественно, это была моя первая практика…

— На какой должности?

— На всех должностях.

— То есть пройти все ступеньки?

— Да, ты работаешь членом бригады. И ты стоишь на всех участках. То есть ты жаришь картошку, ты работаешь на напитках, ты стоишь на кассе… Моешь полы, если это требуется. То есть ты проходишь через весь производственный процесс…

— То есть в вашем случае финансовый директор компании мыл полы в «Макдоналдсе»?

— Совершенно верно. Это необходимо для сотрудников офисов. Это необходимо для того, чтобы лучше понимать, как работает нутрянка ресторана. Поскольку, когда человек приходит и делает заказ на кассе, ему кажется, что что-то происходит на кухне, готовится бутерброд, ему его приносят — и все, а выдача заказа должна произойти в течение 120 секунд с момента подтверждения заказа нашим потребителем…

— Именно в секундах?

— 120 секунд. Мы мерим все в секундах — да, 120 секунд. И при этом бутерброд не лежит в подогреваемом лотке, бутерброд начинает готовиться в тот момент, когда потребитель делает заказ.

— Когда «Макдоналдс» уходил, какие ограничения он наложил на вас как на преемников? Я, например, знаю, что нельзя использовать (фирменную.— “Ъ”) букву «М».

— Легче сказать, какие он не наложил. Мы не могли практически ничего. Нельзя было использовать ни красный, ни желтый цвет, ни отдельно, ни в их комбинации, нельзя было использовать букву «М», нельзя использовать ничего, что могло иметь хоть какую-то коннотацию с «Макдоналдсом»: мак, доналдс, МС — вот любое слово, которое в каком-нибудь воспаленном сознании могло вызвать ассоциацию с «Макдоналдсом», было запрещено изначально. Одним из элементов наших декоров были такие огромные золотые арки, буква «М», и исследования показывают, что, даже если ты показываешь просто часть этой арки, люди уже понимают, что речь идет о «Макдоналдсе», а у нас были такие полуизогнутые желтые линии, которые, естественно, об этом говорили. Так вот нам их приходилось сдирать и заклеивать стены чем-то другим, и делать это все в авральном режиме. Без этого мы не могли открыть рестораны. И прежде, чем открыть какой-то ресторан, мы должны были сделать очень подробный фотоотчет, показать корпорации, что действительно все элементы декора, напоминающие о любой ассоциации с «Макдоналдсом», были удалены или заменены на что-то другое.

— Маленький вопрос. А почему вы так подробно и тщательно перед ними отчитывались?

— Почему это происходило? Потому что, может быть, вы помните, с марта, наверное, 2022 года в западной прессе началась эта кампания, которая имела название «Макшейм».

Потребители приходили в «Макдоналдсы» по всему миру и выражали свой протест из-за того, что «Макдоналдс» продолжает работать в России.

И были же, конечно, гораздо более крупные (западные.— “Ъ”) инвесторы в России, но очень сложно прийти в офис British Petroleum какой-нибудь, или Shell, или еще какого-то гиганта и выразить там протест. А в «Макдоналдс», вот они везде, можно приходить…

— Общественно доступен.

— Да, да. Бить стекла и так далее. И глобально «Макдоналдс» увидел, что продажи стали очень сильно снижаться, причем на достаточно ключевых для него рынках. И этим было вызвано, насколько я понимаю, именно этим в первую очередь было вызвано решение оставить российский рынок. И когда они решили оставлять российский рынок, они решили оставить его настолько, видимо (радикально.— “Ъ”), чтобы ни у кого не осталось просто ну ни тени сомнения, что «Макдоналдс» ушел из России.

— Наверное, все вас спрашивают, и я тоже спрошу: как родилось название «Вкусно — и точка»?

— Все думают, что сидит какой-то мегамозг, который придумывает название, потом его приносят (заказчику.— “Ъ”). С одной стороны, это так, и, действительно, на протяжении, наверное, того месяца, когда мы работали над названием, у моих коллег, у меня в телефоне были открыты страницы, такие как «словарь русского языка», «наиболее благозвучные слова русского языка» и так далее. И, действительно, мы все пытались внести какой-то вклад в то, чтобы придумать название.

У нас было (предложено.— “Ъ”) порядка 800 названий, из которых половину убрали, а оставшиеся 400 пустили в исследования.

У нас было пять волн исследований среди потребителей, да, за эти три недели…

— Фокус-группы создавались?

— По сути, да, это были фокус-группы, в которых оценивались среди достаточно широкой выборки потребителей приемлемость, благозвучность, красота, релевантность конкретно к нашему бизнесу тех названий, которые были вот созданы в процессе различных мозговых штурмов. И за эти пять волн исследований у нас образовалось какое-то количество фаворитов. Как только появлялось название, которое, как мы чувствовали, мы можем использовать, мы тут же регистрировали на всякий случай его в Роспатенте. Отсюда много домыслов, что мы будем называться так-то или так-то. Действительно, по ходу дела, просто если нам нравилось какое-то название, мы на всякий случай регистрировали его сразу, чтобы было потом из чего выбрать. И на финальном этапе 11 июня — до 11 июня у нас не было понимания, какое у нас будет название, хотя у нас уже был логотип, мы уже с ним определились, но названия еще не было. И вот год назад 11 июня вечером нам пришли результаты последней волны исследования, где было пять фаворитов, и из этих пяти фаворитов один был прям совсем явный фаворит.

— Удивительно, что вы три месяца продолжали платить зарплату всему огромному коллективу, чтобы не потерять людей. Сколько вам стоило удержать коллектив? Я не говорю обо всех остальных тратах, об изменении бренда. Сколько стоило именно удержать коллектив?

— Давайте я отвечу так. Мы в течение трех месяцев платили не только заработную плату нашим сотрудникам…

— То есть ни один ресторан в это время не работал?

— Ни один ресторан не работал. Работали наши франчайзи, но это всего лишь 15% от общего объема. 85% нашего бизнеса, того, что называется корпоративным бизнесом, который принадлежал корпорации «Макдоналдс», не работали. И мы же не просто платили заработную плату нашим сотрудникам — у нас сотрудники работают на повременной основе. То есть их заработная плата зависит от того количества часов, которые они вырабатывают в наших ресторанах. Так вот мы платили заработную плату на основе статистики за предыдущие три месяца. То есть если сотрудник в течение предыдущих трех месяцев ходил на работу и работал с переработками, например, то мы платили так, как если бы он и в эти три месяца ходил и работал с переработками. За предыдущие три месяца — а это был конец года, я напомню,— у нас прошли различные премии. Вот эти премии тоже включались в фонд заработной платы. Все льготы, все компенсации, все, что полагается нашим сотрудникам, мы все платили в абсолютно полном объеме. И это действительно были колоссальные суммы. Но кроме этого у нас же были наши арендодатели. И вот представьте, вы арендодатель, вы договорились с корпорацией «Макдоналдс», у вас есть какой-то договор, по этому договору вы работаете на проценте от продаж, а это наш типовой контракт, мы работаем с арендодателями и платим им определенный процент от наших продаж, а продаж нет. И что делать? Арендодатели, конечно, недовольны, и чтобы избежать какой-то ситуации, не потерять какие-то активы, мы приняли решение, что мы, так же, как мы платим зарплату нашим сотрудникам, так же нашим арендодателям мы будем платить, хотя мы не работали. Исходя из средних (арендных плат.— “Ъ”) за три предыдущих месяца.

— А у вас в основном в аренде помещения или в собственности?

— По-разному. Часть арендуемых довольно высока. И в общей сумме все эти расходы просто на поддержание — это ни на ребрендинг, ни на изменение упаковки, ни на уничтожение старой упаковки, товара, который за это время протух, пришел в негодность. Если вот это все убрать, оставить только поддержание нашей деятельности, то такое поддержание деятельности стоило нам порядка $1 млн в день.

— Но сейчас ходят какие-то слухи о том, что «Макдоналдс» повысил цены. Вы действительно резко их повысили?

— Конечно, нет, конечно, мы никогда не стали бы, даже если бы хотели — а мы не хотим, повышать цены резко. На протяжение последних 12 месяцев, с того момента как мы открылись до сегодняшнего дня, эффективное повышение цен действительно у нас было, оно составило порядка 4%.

— Россия в прошлом году произвела 4 млн тонн картофеля. Вы потребляете порядка, если я не ошибаюсь, 70–75 тыс. тонн картофеля фри. И это является проблемой, этот самый картофель является проблемой. Может быть, я не понимаю, в чем тут проблема?

— Проблем здесь две. Проблема номер один — это тот самый сорт картофеля, который нужен.

— Понятно, специальный какой-то сорт.

— Конечно, представляете, что есть картофель для варки и есть специальный картофель, из которого делается замороженный картофель фри. И это отдельные сорта картофеля. То есть из нашей привычной синеглазки, например, картофель фри сделать не получится. Можно его пожарить, но он будет мягкий, он не будет хрустящий, он не будет иметь такого насыщенного вкуса. То есть для того, чтобы получить тот картофель фри, к которому мы все привыкли, который все любят, нужно выращивать определенные сорта. Этих сортов картофеля среди того огромного объема, который выращивается в России, выращивается очень немного. Это проблема номер один. Проблема номер два заключается в том, что картофель же надо не только вырастить, его надо переработать. Несколько лет назад в рамках партнерства «Макдоналдса» с компанией «Белая дача» и «Lamb Weston» — это был иностранный инвестор, в России построили специально под нас завод по производству замороженного картофеля фри. Это такой космический завод с новейшими технологиями, и работал он действительно исключительно для нас. Его производственная мощность была порядка 100 тыс. тонн в год. Наши конкуренты, кстати, покупали картофель не у этого предприятия, не где-то еще в России, а импортировали его большей частью из-за рубежа, из Польши. И вот наступает 22-й год, иностранные инвесторы массово начинают уходить из России, в том числе уходит вот эта компания, с которой у нас были партнерские отношения. Новые собственники расторгают с нами любые договоры, они продают весь тот запас картофеля фри, который был сделан под нас, нашим конкурентам. Наши конкуренты не могут уже завозить картофель фри из стран, откуда они завозили, поскольку это Польша, Германия и производители картофеля фри там просто отказываются что-то грузить в Россию. Уровень русофобии там настолько высок, что они просто отказываются что-то отправлять в нашу страну. И мы тоже пытаемся в этих условиях что-то найти, у нас не получается.

И в итоге, да, мы были в ситуации, когда при гигантском производстве картофеля в России у нас не оказалось картофеля-фри.

— Как вы вышли из этого?

— Ну, конечно, мы нашли выход! Перетерпели, переждали какое-то время, пытались заменить картофель фри каким-то другим снеком, но в итоге мы частично договорились с тем же производством, которое было построено под нас, этой липецкой фабрикой. Но поскольку этих объемов нам не хватает, частично импортируем картофель фри из дружественных стран. Но для того чтобы импортировать из дружественных стран, нам тоже пришлось (проделать работу.— “Ъ”) — это же не просто ты заключаешь договор и начинаешь его вести. У нас есть очень сложный процесс сертификации производства, мы же никогда не работали с этими фабриками. И вот наши специалисты поехали в эти страны, в турне по всем этим фабрикам. 12 фабрик только в одной Турции было просмотрено, и некоторые из них не прошли по качеству, а некоторые — по объемам. Потому что объемы действительно гигантские у нас, а при этом нам нужно, чтобы у нас была стабильная цепочка поставок. И мы не хотим брать большое количество фабрик, потому что вкус тогда будет разный.

Нам важно, чтобы потребителю мы могли предоставить одинаковый вкус.

И по итогам очень сложной, кропотливой, но сделанной в каком-то совсем сумасшедшем ритме работы мы действительно сумели договориться с несколькими производителями в других странах, отсертифицировать их, убедиться, что качество находится на высочайшем уровне, дать все наши требования, подладить производство под вкусы российского потребителя, потому что вкусы в этих странах немножко другие. Даже масло, которым обрабатывается фритюр для картофеля фри, может дать другой (вкус.— “Ъ”). Так вот это все было заменено, подлажено под те вкусовые предпочтения, которые есть в России…

— В чем предпочтения России? Что вы имеете в виду?

— В Европе, например, привыкли обрабатывать картофель фри рапсовым маслом — не подсолнечным, как у нас, а рапсовым. И рапсовое масло дает интересный вкус вначале, но потом лично у меня остается вкус такой речной рыбы в конце. И нашим потребителям это, естественно, не очень нравится. Мы обрабатываем не просто подсолнечным маслом, а высококачественным подсолнечным маслом. И именно это придает вот тот специфический вкус, за который нашу картошку так любят.

— Я, готовясь к разговору, просто с огромным удивлением узнал, что «Макдоналдс» — самый большой в мире продавец игрушек.

Действительно, «Макдоналдс» — это самый большой детский магазин в мире.

И наша задача как «Вкусно — и точки» — это стать самым большим детским магазином в России. Мы продавали в год порядка 24–25 млн игрушек. Это, конечно, гигантский и очень сложный процесс. Сам цикл создания игрушки занимает от 18 до 24 месяцев. То есть за 18 месяцев мы уже на 100% точно знали, какая игрушка будет продаваться. И вот в мае 22-го года нас отрезают от этого всего, мы не можем использовать эти игрушки, мы не можем использовать иностранные франшизы, поскольку иностранные франшизы, те же Disney или Marvel, отказываются работать с нами, заключать с нами какие-то договоры. И мы знаем, что есть вот этот 18-месячный цикл, чтобы создать игрушку, вывести ее на рынок. Но 18 месяцев — это если у вас все работает уже как часы, а у нас же ничего нет... Мы сами этим никогда не занимались, мы брали игрушки всегда из общего котла. А был же еще кто-то, кто разрабатывал дизайн, договаривался о коммерческих условиях, о франшизе, понимал вообще в принципе, какая игрушка будет релевантна в конкретный момент времени. Другие синхронизировали все это с выходом каких-то мультфильмов или кинофильмов. Третьи обеспечивали полностью всю сертификацию, все тестирование, пищевое соседство, безопасность для детей. А там огромное количество тестов, потому что, не дай бог, кто-то откусит какую-то часть игрушки, да, это же будет катастрофа. Вот чтобы такого никогда не произошло, происходит огромное количество действий, которыми мы никогда не занимались. И вот все это нам надо было не восстановить, не воссоздать, а создать просто с нуля. И я горд тем, что мы действительно сумели это сделать, мы создали это с нуля, и в конце августа — начале сентября у нас появятся первые игрушки, произведенные именно для «Вкусно — и точка».

— Как правило, партнеры, уходя, оставляют за собой право в течение какого-то срока вернуться. Я знаю, что с «Макдоналдсом» это 15 лет. Какое у вас ощущение, вернется, нет? Я понимаю, что это связано с политикой…

— Есть определенные сомнения. В том, что «Макдоналдс» по крайней мере в каком-то ближайшем или среднесрочном будущем вернется на российский рынок. Но договор есть договор, действительно, право обратного выкупа у них есть, опять-таки я считаю, что они этим правом никогда не воспользуются. Собственно, все договоренности между корпорацией и нашим акционером Александром Николаевичем Говором заключались в том, что если и когда «Макдоналдс» вернется, то вернется скорее при таких условиях, что наш бизнес останется независимым и мы станем мастер-франчайзи на российском рынке.

— А в эти 15 лет какие у них еще права есть?

— Никаких.

— Вам задают часто вопрос, собираетесь ли вы русифицировать кухню?

— Хороший вопрос, действительно, и вот вы правильно сказали, что все, что мы делаем, идет от потребителя. Действительно, (желания потребителя.— “Ъ”) — наша мантра, мы все делаем для нашего потребителя, но есть два момента. Первое — что хочет потребитель, второе — наши технологические ограничения. Если наш потребитель скажет, что он хочет в наших ресторанах увидеть борщ, пожарскую котлету и не знаю, что там еще, может быть, какие-нибудь драники, вместо нашего стандартного набора продуктов, конечно, подумаем, как это сделать. Но пока наш потребитель в наших ресторанах хочет увидеть картошку, да, и газировку. Это действительно то, что его привлекает, это то, что мы умеем делать. Мы впечатляем наших гостей этим качеством, это то, за чем они идут. Они не хотят, чтобы мы кормили их борщом. Но если исследования наших потребителей покажут, что есть запрос со стороны потребителей именно в наших ресторанах на русскую кухню, то, конечно, мы посмотрим, что мы можем делать с технологической точки зрения. Поскольку все наши технологии, я уже сказал, что они в кухне, и это не обычная кухня — там нет разделочных столов. Да, это производство, это действительно сложный производственный процесс, это как завод. Да, и вот все это оборудование настроено для того, чтобы готовить очень быстро, очень качественно, очень вкусно ту еду, на которую сейчас существует запрос. Если запрос будет на какую-то другую еду — мы подумаем, какое новое технологическое оборудование надо будет ставить. Потому что в нынешнем оборудовании, конечно, мы борщ не приготовим никак. Пока запроса такого нет, пока действительно наши потребители говорят: мы видим, что вы умеете делать хорошо, продолжайте это делать, мы ходим к вам именно за этим.

— Почему Говор стал этим заниматься? Имею в виду не сейчас, не на этом этапе, а на том этапе, когда он стал франчайзи десяти ресторанов «Макдоналдс»?

— Надо сказать, что у него же есть огромный опыт в ритейле — мы пищевой ритейл, есть непищевой ритейл. Он был в нефтяном ритейле, скажем так. У него есть большая сеть автозаправок очень успешная по всему Сибирскому региону. Он является франчайзи в том числе и ЛУКОЙЛа, например.

— Ну да, а где заправка — там рядом и питание…

— Я не думаю, что это было каким-то основным решающим фактором, я просто хочу сказать, что опыт ритейла разного вида у него был и, скорее всего, он просто увидел в этом большую перспективу.

— Олег Юрьевич, спасибо большое. В «Макдоналдс» ходят многие, а что происходит за кулисами, наверное, большинство из нас не понимает, сейчас станем понимать лучше.

— Спасибо вам.

(Вопрос от съемочной группы.)

— Можно спросить по поводу результатов финансовых?

— Когда мы открыли всю сеть, с того момента мы вышли на операционную безубыточность. Практически сразу.