Президент «Азбуки Вкуса» Денис Сологуб — о том, как сделать из торговой сети фабрику контента и научить покупателя есть в магазине

В проекте «Ъ» и «Тинькофф Бизнеса» «Директора» Денис Сологуб, президент компании «Азбука вкуса», рассказал Виктору Лошаку о том, как появилась знаменитая торговая сеть, чем питерский покупатель отличается от московского, как находили богатые районы для новых магазинов, что такое эмоциональный бизнес и где они берут вино.

— Здравствуйте, Денис Николаевич!

— Здравствуйте, Виктор Григорьевич!

—Я специально, чтобы освежить впечатления, вчера сходил в «Азбуку вкуса». Замечательные ваши магазины, если не смотреть на ценники. Ценники сложные. Ну хорошо, хотел бы сначала какую-то визитную карточку: кто владеет «Азбукой вкуса»? Кто ее придумал?

— «Азбуку вкуса» придумали четверо студентов в свое время, история началась с начала 90-х. Они практически мои ровесники. Первый магазин открылся в 97-м году.

— Кто-то из них остался сейчас среди совладельцев?

— Да, двое основателей так и продолжают владеть и принимать участие в бизнесе, для меня это хорошее подспорье.

— Счастливая и редкая ситуация…

— Когда я соглашался возглавить компанию, это было обязательным условием, что мы это делаем (продолжаем бизнес.— «Ъ») вместе.

— Когда ваши ровесники начинали «Азбуку вкуса», они ориентировались на какую-то сеть на Западе, с кого-то брали пример или все придумали сами?

— В свое время мы очень много ездили по миру, и по Европе, и по США, и выискивали разные интересные форматы, сервисы, чтобы так или иначе затащить их себе в сеть. Мы очень много срисовали с английского Waitrose, начиная даже с каких-то основ дизайна в свое время. Но в последние годы мы уже пришли к тому, что эта эпоха и стадия копирования — в глубоком прошлом, потому что сейчас приезжаешь и понимаешь, что скопировать особенно и нечего.

— Мне кажется, что «Азбуку вкуса» саму нужно копировать.

— Хотелось бы думать, что да, действительно так. И мы много сами думаем, изобретаем, и по сути, самое крутое, что удалось сделать, это создать некую фабрику. Не фабрику еды, а по сути, фабрику такого вкусного контента. Это не просто приготовление еды, это ее изобретение, доведение до стабильного качественного состояния. В этом отличие: да, мы конкурируем в части готовой еды даже не с супермаркетами, а, наверное, с ресторанами, но предсказуемость этого вкуса и качества блюда, в моем понимании, (у нас.— «Ъ») на голову выше, чем во многих ресторанах. Потому что там все-таки «эффект повара», именно как у него сегодня настроение, он (эффект.— «Ъ») значительно больше.

— Скажите, пожалуйста, почему «Азбука вкуса» только в Москве и Санкт-Петербурге? И вообще, когда вы решаете открыть новую точку, на что вы ориентируетесь?

— Для начала Москва и Санкт-Петербург — да, начиналось все в Москве, потом, десять лет назад, мы приняли решение выйти в Питер и вышли. Далось это непросто, потому что нанимаешь руководителя с каким-то опытом, а мы искали людей из Петербурга, естественно, и это люди, которые не работали в «Азбуке вкуса», а они работали в других розничных сетях. И они понимают задачу несколько по-своему, такой человек начинает подтягивать в команду тех людей, которые ему понятны, и строит тот продукт, который тоже ему понятен.

И дальше ты приезжаешь в Петербург, ты заходишь в магазин, на котором написано «Азбука вкуса», а внутри понимаешь, что это совсем не «Азбука вкуса».

И это было сложно именно перестроить, и в конце концов мы решали задачу — директор по продажам московский просто жил на два города в течение полугода, и директор филиала долгое время был человеком, который просто переехал из Москвы в Петербург.

— Петербург более консервативен?

— Петербург в то время был еще более консервативен, чем сейчас. Он был и сейчас остается таким, более чувствительным, наверное, к ценам, более осторожен в разных новациях, наверное, в продуктах в том числе. Есть ряд примеров, когда привычные московские продукты пришлось адаптировать на питерский вкус.

— Я готовился к разговору с вами и прочел в том числе интервью вашего предшественника. Ему задают вопрос о том, понимает ли он, что карта «Азбуки вкуса», расположение ее магазинов совпадает с картой, условно говоря, социального неравенства? И он не возражает, он говорит: да, наверное, так.

— Ну это вопрос, наверное, как мы открываем магазины и где мы находим какие-то точки релокации для них. Я помню, раньше одним из мерил будущей успешности магазина было количество пластиковых окон в домах (неподалеку.— «Ъ»),— значит, они внутри сделали ремонт, значит, они там реновировали, значит, у них есть деньги на что-то.

— То есть в тот момент пластиковые окна были симптомом состоятельности?

— По сути дела, да, наверное. Технология в то время только появлялась, да. Или можно было посчитать количество кондиционеров, блоков, которые снаружи установлены, это тоже был — не как телевизор или стиральная машина в доме, которые в то время были уже у всех,— кондиционер ставили те, кто имел чуть больше возможностей. Но это раньше, сейчас появилось значительно больше средств, способов, сейчас есть возможности анализировать большие объемы информации, есть программный продукт, который позволяет это делать, смотреть на многое: количество домохозяйств, их качество, оценивать их по сумме платежей, сумме их трат.

— Вы все время, как мне кажется как покупателю, двигаете границу между ритейлом и питанием в сторону кофе, в сторону приготовления еды.

— Правильно, мы одними из первых, по крайней мере, на рынке российского ритейла стали двигать этот тренд потребления еды прямо в магазине. Мы начали открывать кафе, кафетерии, как мы часто их называем, «кофейни», когда можно взять кофе, посидеть за столиком, взять здесь же готовую еду, которую мы сами делаем, причем мы делаем как на фабрике, так и во многих магазинах. Это уже приготовление на местах прямо. И это еда из-под ножа, которая тоже имеет определенный шарм, ведь в ряде случаев нельзя на фабрике сделать именно те блюда, которые готовят повара на местах. А есть и полноценные кафе с обслуживанием, с официантами, практически как в других приличных местах. Но когда мы это начинали, было просто довольно сложно вообще в принципе, народ относительно…

— Не за этим приходит в магазин?

— Да, и казалось, что есть еду прямо в магазине — это как-то вроде не очень. А сейчас это становится все больше нормой, и пока была пандемия, мы как раз использовали это время: количество клиентов в магазинах сокращалось, но рос средний чек, да, хотя количество визитов сокращалось. И поэтому мы активно использовали это время для того, чтобы встроить эти кафетерии, кофейни и кафе в наши магазины.

— Понятно. А вот еще один ваш бизнес — у вас же есть свое небольшое сельское хозяйство?

— Да, у нас есть ферма в Калужской области.

— Что это такое, что вы поняли, занимаясь этим?

— Это, наверное, такая следующая ступенька вертикальной интеграции. Сначала появилось производство. Централизованному производству «Азбуки вкуса» больше десяти лет, делаем больше 50 тонн еды в день и это больше тысячи разных ее видов. А ферма — это следующий этап, когда мы не только производим готовую продукцию, но и производим непосредственно сырье для ее приготовления. И по задумке это именно мясная ферма, то есть это бычки «блэк ангусы», маточное поголовье.

— Вы хотели производить мясо для собственных магазинов?

— Не только хотели — мы производим. Это была идея — именно правильное мясо, выращенное на правильных кормах, без различных химических добавлений, без кастрации животных, и в том числе чтобы это было именно мясо молодых бычков, чтобы они были не передержанными — не больше полутора-двух лет.

— Эта идея самим заниматься сельским хозяйством, она окупила себя? Стоит того?

— Сельское хозяйство, наверное, это скорее способ потратить деньги, чем заработать.

Потому что этот бизнес очень сложный и очень рискованный. Как говорит наш руководитель сельского хозяйства, хороший агроном должен провести все регламентные работы и молиться. И второе без первого не помогает точно, а первое со вторым иногда срабатывает.

— Я хотел бы попросить вас расшифровать одну вашу цитату. Вы сказали: «Мы строим эмоциональный бизнес». Что вы имеете в виду? Эмоции как посыл для того, чтобы прийти в магазин?

— Если говорить именно про такой эмоциональный подход, то мы в свое время поймали интересный момент: мы очень недолго фокусировались на развитии некой экспертности наших сотрудников, продавцов, мы их учили (у нас учебный центр), мы разрабатывали программы дистанционного обучения, очного и так далее. Так или иначе нам было важно, чтобы продавцы были действительно профи в том продукте, том товаре, который они продают. И мы успешно решали эту задачу. Но потом вдруг оказалось, что не всегда экспертные знания помогают продавать, хотя для компании эти (знания.— «Ъ») полезны. Надо понимать, что это люди (продавцы и покупатели.— «Ъ») абсолютно часто из очень разных социальных слоев и иметь смелость и способность коммуницировать с клиентами из совершенно других весовых категорий — это действительно сложно, этому тоже, оказалось, надо учить.

— Одних знаний недостаточно?

— Знаний недостаточно. Более того, если это просто, как у нас раньше было, жесткий регламент взаимодействия, то есть там прописаны стандарты качества обслуживания, то это выглядит немножечко ненатурально, неискренне и, еще раз говорю, не сильно помогает бизнесу. Когда мы эту историю поймали, мы решили сделать это более искренне, эмоционально, мы убрали стандарты обслуживания, сделали книгу сервисов. Это просто набор хороших практик, как было бы классно с клиентом общаться. Есть те, которые не хотят, это тоже надо уметь считывать и не трогать их. Есть те, которые, наоборот, рады повзаимодействовать, у нас много примеров, когда люди просто заходят в магазин и общаются с продавцами, как с друзьями.

— Денис Николаевич, как вы находите российских поставщиков? Российское предложение растет, расширяется или, наоборот, схлопывается?

— Растет, расширяется и за последние годы, наверное, все уже об этом говорили, что начиная с 14-го года, когда первая такая волна контрсанкций пошла и мы оказались без привычного, свежего импортного продукта, довольно сильно сподвигло наших внутренних производителей занять освободившиеся ниши и нарастить качество. Это промышленные предприятия и в том числе фермерские хозяйства, которые тоже активно стали в эту историю включаться, идти и часто развиваться из фермерских хозяйств уже, по сути, в предприятия. У нас есть несколько тому примеров.

— А вас лично какой продукт удивил российский?

— За последние годы очень большой прогресс прошли мягкие сыры, то есть сейчас наши буррата, страчателла или моцарелла это совсем не та страчателла и моцарелла, которые были в 14-м году. Сейчас это продукт, за который не стыдно. Его не стыдно продавать, его приятно есть.

— Последние полтора года страна переживает сложный период. Это как-то отражается на чеке, на выборе покупателя, на том ассортименте, который вам приходится предлагать?

— В прошлом году это было весьма тяжело, потому что мы сразу столкнулись с тем, что покупатели стали экономить, и это было заметно. То есть мы традиционно смотрим не только на количество чеков и сумму в чеке, мы также смотрим на состав чека, и вот в прошлом году это была, по сути, деградация качества товаров в корзине. Это было очень заметно, что клиенты стали из двух схожих продуктов выбирать то, что подешевле, то есть чем-то жертвуя. Уменьшилось немного количество строк в чеке, в среднем с семи до шести, но самое страшное, что произошла все-таки деградация самого чека. Но сейчас эта ситуация обратно исправляется, видимо, люди привыкают.

— Скажите, пожалуйста, о таком разделе вашей торговли, как вино.

— Наверное, ценность нашей полки в том, что мы совершенно не ангажированы производителями и весь тот ассортимент, который присутствует в наших магазинах, это продукт выбора наших специалистов, просто влюбленных в вино. Они сами ездят по деревням, по маленьким хозяйствам и выбирают то вино, которое действительно является достойным. Это так было всегда, наверное, с того момента, как «Азбука» появилась. Всегда уделяли большое внимание именно винному предложению, уже больше десяти лет занимаемся импортом сами, это и позволяет, собственно говоря, закрывать всю эту широту — в том числе и ценового предложения, потому что мы не обременены той наценкой дистрибутора, которая возникает, когда работаешь через кого-то. Поэтому мы сами это вино выбираем, мы сами привозим. Логистические цепочки сейчас по большому счету не увеличились, наверное, в силу нашей работы и оптимизации. Они где-то даже уменьшились, понятно, что отвалились ряд стран впрямую, это Новая Зеландия, Австралия, Америка.

—Но Европа осталась?

— Европа осталась, более того, и эти страны остались, но они остались уже в рамках параллельного импорта, там как раз цепочки удлинились, усложнились, это не очень хорошо в том числе и на цены повлияло. Сложность, наверное, с оплатами, больше сейчас проблем с деньгами, усложнились цепочки денег.

Это всегда сейчас лотерея, ты оплачиваешь товар и не знаешь, дойдет, не дойдет, вернется платеж или не вернется, зачислят его или не зачислят.

Но пока это не критично, так или иначе это все есть. Что касается России, то российское виноделие — да, это очень хорошо, что оно стало активно развиваться, наверное, это повторение истории, которую я привел со свежими сырами, но пока, к сожалению, предложение качественных российских вин не очень велико. Но российское вино всегда у нас было на полке, и у нас был ряд очень достойных представителей из Краснодарского края, из Крыма, с которыми мы и раньше работали и работаем сейчас.

— Его мало или оно некачественное пока еще?

— И то и другое, наверное. То есть именно таких хозяйств, которые делают хорошее и качественное вино, стабильное именно по качеству, их немного, ну вот это, например, почему с твердыми сырами в России пока не получается — потому что невозможно взять технологию, ее купить и привезти сюда. Потому что ее нельзя выдрать вместе с теми самыми коровами, которые дают то самое молоко, вместе с той травой, которую едят, тем солнцем, воздухом, которые там светят, с тем подходом и теми людьми, которые делают часто на вкус. И с тем подвалом, с той микрофлорой, которая там живет и в которой потом эти сыры там вызревают. Это можно только здесь воссоздать с учетом, пониманием всей технологии, а это время. Они не делают каких-то банальных ошибок, потому что ему уже объяснили, этому фермеру, его папа объяснил, что он уже пробовал и так делать не надо. Действительно, это из поколения в поколение передается. Я недавно познакомился с человеком, который умеет делать хороший, выдержанный сыр, но у него проблема в том, что этот выдержанный сыр правильный (он заморочился, взял технологию для голландской линейки — голландца привозил, для французской — француза, для итальянской — итальянца) и технология правильная, но чтобы сыр вызрел и обрел тот самый вкус, чтобы он стал именно Пармиджано-Реджано, именно узнаваемый вкус…

— Годы?

— Нужно года полтора подождать, а это, как следствие, деньги, дальше вопрос — а какой из потребителей готов потом платить за это, но дороже? Вот наш клиент готов, и получается, что человек, который умеет это делать, он, по сути дела, должен найти того, кому это нужно, а у нас есть кому это нужно, но нет того, кто готов делать, и когда мы друг друга нашли, в моем понимании, должно что-то срастись. Но это работа вдолгую, мы должны сейчас договориться, чтобы через полтора года был сыр и не 100 кг, как он сейчас делает для подарков своим близким и родным, а именно в масштабах хотя бы нашей компании.

— Сужу по некоторым публикациям нашей газеты: какое-то время назад, может быть, это было время конца пандемии, шел разговор о том, что какую-то долю в «Азбуке вкуса» покупает «Яндекс».

— Наверное, слухи.

— У меня такое ощущение, что что-то происходило, видимо, какой-то переговорный процесс происходил.

— Возможно, они смотрели на нас как на действительно интересный бизнес, потому что мы с «Яндексом» активно сотрудничаем, и мы в части именно доставки из супермаркета через «Яндекс Еду» очень успешно работали, и мы растем сейчас, наверное, больше чем 50% год к году…

— Растете как?

— Товарооборот увеличивается в онлайне, да. Онлайн сейчас растет активно, и он активно рос во время пандемии, потому что это было таким драйвером развития, и этот тренд у нас стабильно сохраняется. И это как раз заслуга наша совместная с ребятами из «Яндекса», потому что две команды, которые очень активно развивают этот продут совместно.

Наверное, они на нас смотрели как на что-то интересное, в том числе в части физической инфраструктуры, но для них, наверное, сложно было решиться на покупку физических активов, а не активов из цифрового мира и бизнеса.

— Вы сами сказали, что так давно в «Азбуке» и помните, как она начиналась, я посчитал — вы 22 года работаете здесь.

— Чуть меньше, чем самой компании, потому что в прошлом году 25-летие отмечали.

— Но 22 года! Вам не надоело?

— Я довольно большой путь прошел. Наверное, очень мало областей в компании есть, которыми я не попробовал позаниматься, я же вообще пришел в компанию системным администратором, у меня IT-образование.

— Да, я читал, что вы были директором по IT.

— Да. Я, по сути, руководил проектом по внедрению системы, дальше, соответственно, был директором по IT, параллельно вел разные проекты бизнеса. Занимаясь IT, по сути, мы давно уже поняли, что ни один проект в компании без участия IT невозможен. А при правильном подходе IT должен лезть и разбираться в бизнесе, чтобы оказать реально посильную помощь, а не сидеть и ждать, пока кто-то умный из бизнеса техническое задание принесет.

Ну и дальше я, соответственно, занимался в том числе логистикой и отчасти другими направлениями в компании.

— Вы неизбежно подходили к этой должности.

— Наверное, это и хорошо, потому что мне сейчас это сильно помогает. Я реально представляю, очень хорошо представляю, как работают практически все элементы этого бизнеса. А бизнес действительно большой и сложный.

— Это точно, спасибо большое. Это был проект «Ъ» «Директора». Я Виктор Лошак, наш партнер — «Тинькофф Бизнес», нашим гостем был Денис Николаевич Сологуб, президент компании «Азбука вкуса».

Запись программы подходит к концу.

— Денис Николаевич, мне лично объясните — я живу на Новорижском шоссе, там две «Азбуки вкуса» находятся стенка в стенку друг с другом. Как это с точки зрения бизнеса: одна всегда забита, другая полупустая?

— Это была попытка сделать новый формат — «Азбука маркет», так он назывался, была идея, что мы все-таки сможем выйти на рынок чуть более такого демократичного сегмента. Но с этой историей не получилось, но сама идея, она сейчас интересна именно для отдельно стоящей «Азбуки» с большим количеством производства внутри.