Гендиректор ОСК Алексей Рахманов о том, является ли корпорация коммерческой организацией и почему она вернулась к строительству рыболовецких и круизных судов

В проекте «Ъ» и «Тинькофф Бизнеса» «Директора» Алексей Рахманов, генеральный директор Объединенной судостроительной корпорации (ОСК), рассказал Виктору Лошаку, почему первое судно в серии самое сложное, что делать с сухогрузами-пенсионерами, почему пришлось назначить себя директором завода и что для него и ОСК стало в последние годы фетишем.

Беседа проходила до получения информации о передаче акций ОСК банку ВТБ.

— Здравствуйте, Алексей Львович.

— Добрый день.

— Когда вам задали в одном из интервью вопрос, ОСК это государственная организация или коммерческая, вы пытались найти средний какой-то путь в ответе: в гражданской отрасли это коммерческая организация, а в военном заказе — государственная. Так я понимаю?

— Понимаете, ответ на этот вопрос еще сложнее, чем я пытался тогда объяснить журналистам, поскольку мы существуем в юридически правовой форме АО. В этом смысле это обычная понятная рыночная структура. Другое дело, что формулировка в наших отдельных контрактах с нашим главным заказчиком, не буду более специфицировать, звучит, например, так: отсутствие авансирования по контракту не является основанием для неисполнения работы. Вот как это оценивать? Это рынок или это все-таки такая казенная история. Скорее второе.

— То есть если вам не дадут денег, вы должны все равно заказ выполнить?

— Да. И (эта.— «Ъ») история, в которой, например, нам ставят KPI (ключевые показатели эффективности.— «Ъ»)? Или, например, использование индексов дефляторов? Мы же все-таки строим долго. Суда по Гражданскому кодексу — это недвижимость и по минфиновским скрижалям тоже. При этом эта недвижимость строится несколько лет, и мы, определяя цену, всегда закладываем (дефляторы.— «Ъ»)…

— Они — недвижимость до момента спуска на воду?

— Они — всегда недвижимость с точки зрения того, каким образом относятся. С точки зрения опять же подходов к сроку строительства, этапности. И вообще по логике вещей, как совсем недавно мы с нашими коллегами из военно-промышленной комиссии пришли к такому выводу, что вообще не должны иметь договора поставки. Мы должны иметь договор подряда.

Потому что корабль, как и дом, строится от фундамента, от киля. Дальше палуба за палубой, этаж за этажом.

В этом смысле заказчик говорит: «А чего? Вы же подписались под фиксированную цену, идите исполняйте». И в этом смысле как раз вот попытка ответа на ваш вопрос. Где рыночный измеритель? И когда нет общих правил игры и когда, соответственно, мы некоторым образом, понимая, что заказчик всегда прав, идем на то, чтобы прежде всего выполнить заказ, а уже потом посчитать во что это нам обошлось, к сожалению, не всегда оказываемся в выигрышной ситуации. Совсем недавно мы сидели с коллегами из Минфина и спросили, а как называется доброта за государственный счет? Они говорят: «Это не название, это статья». Поэтому в этом смысле нам приходится…

— Имеется в виду статья УК?

— Ну, конечно.

— Я, когда договорился с вами об интервью, находился в Калининграде и напросился на экскурсию по недавно построенному вами судну. Оно еще не выходило в море. Это траулер «Дмитрий Кожарский». Я просто был потрясен, насколько это современное судно! Рубка просто космическая с экранами, где капитан ведет траулер и видит косяки рыбы, если они есть.

— Давайте начнем с того, что мы в конечном итоге (это абсолютно оправданная история, я в данном случае не жалуюсь) строим «Мерседесы» и «Майбахи» в рыболовецком комплексе. Они все взяты из норвежского в основном опыта.

— Да, это норвежский проект.

— К великому сожалению, ни одного российского проекта, который мы предлагали Росрыболовству, принято не было. Рыбаки пришли и сказали: «Ну мы же обновляем флот? Обновляем. Мы же не можем повторять все старое и шаланды строить полные кефали. Давайте строить фабрики». Будь это живой краб — отдельная история, холодный лед, такие технологии. Траулер — процессор, это все, что перерабатывает рыбу там на 101%, включая получение муки, сурими, филе и прочее. И вот ребята, которые начали ловить на наших построенных судах, они говорят, что да, действительно это самое современное судно. Но при этом откуда появилась документация и в каком виде?

Наверное, для тех «норвегов», которые строят уже, наверное, 21-е и 25-е по счету такое судно, тот набор документации, который нам передали, является основанием для реализации, обсчета проекта и его бюджета, а те, кто видит его первый раз? Мы привыкли к чему? В Российской Федерации есть условно три уровня, точнее три стадии разработки проекта. Проект эскизный, то, что нам как раз дали господа «норвеги», проект технический, который обсчитан уже по оборудованию, из которого это судно создаем, и уже дальше рабоче-конструкторская документация, где-то до болта до последнего все чертежи. Там все учтено. Так вот.

— То есть все подробнее, подробнее и подробнее.

— Разумеется. Так оно построено. Вообще, у нас в корпорации даже есть правила, которые я сделал обязательным указанием всем заводам о том, что пока вы половину РКД (документации.— «Ъ») не разработали, металл резать не начинайте. В противном случае это приводит к многочисленным переделкам и к тому, что приходится тратить лишние деньги.

— Но вы же сами говорите, что несколько десятилетий не строили рыболовецкие суда.

— Мы их никогда не строили. Все самое лучшее, что было построено из рыболовецких судов, и последний проект — «Пулковский меридиан» строилось в городе Николаеве.

— Ах, вот как.

— Но когда мы начинали и входили в этот проект, мы же до конца не знали, кто нам что закажет. И в этом смысле директора наши оказались крайне неосмотрительны, когда подходили к этому процессу, желая перекрыть временную дырку в отсутствии заказов. Взять эти. Мы подводные лодки построили, что мы рыбакам что ли не построим? Вот такое было отношение. Потом оказалось, что российский регистр самый суровый в мире, и в этом смысле доработка документации заняла из отведенных пяти лет на строительство целой серии судов как минимум полтора года.

— Вы называли пугающую цифру: в нашей стране тысяча или больше тысячи судов «река-море», которые уже давно пора списать, которые находятся уже…

— 1 400, а уже и 1 500.

—…в состоянии пенсионном…

— Да уже не пенсионном, уже на смертном одре.

— Что с этой проблемой делать? И второй вопрос, а есть ли для судов предельные сроки, предельный возраст? Скажем, достиг он там 40 лет и его необходимо списать.

— В любом инженерном продукте, и в этом смысле я как человек, родившийся с бензином в крови (оба смеются.— «Ъ»), понимаю, что. Ну да, была такая у студентов автомобилистов шутка. Себя надо же было чем-то похвалить, отличить… Есть очень хорошее техническое знание, которое называется «прогнозируемый ресурс». Если вы ездите на иностранных машинах, вы зачастую замечаете, что три года ты к ней не подходишь. Это «уазик», если возвращаться к моему тоже профессиональному прошлому, первые 2 года ремонтируешь, а последние 15 лет он ездит спокойно. С иностранными машинами все наоборот, первые 3 года ты ездишь…

— Потом начинаешь ремонтировать.

— Потом начинаешь ремонтировать. Вот буквально со мной так было с «Фордом», похожая была история еще с одной маркой, не буду называть. Как три года кончилось и посыпалось. Одно, другое, третье, пятое, шестое… Ну, во-первых, с пароходами то же самое. Во-вторых, есть физические правила усталости металла. Сколько ты его ни латал, а ведь это раньше клепаные были, пластинка к пластинке, а сейчас они сваренные.

По сути весь пароход держится на полутора-двух тысячах метров сварных швов.

И когда ему шву цепляться не за что, когда ржавчина или что-то еще, тогда начинает возникать соответственно деформация, которая приводит к тому, что просто физически ты не можешь в полном грузе ходить. Ты не можешь его нагружать столько, сколько позволяет его паспорт.

— Это же еще и опасно просто для жизни.

— Давайте так, первое — это возможность разрушения конструкции, второе — это нарушение безопасности мореходства или судоходства, как хотите. А третье — это невозможность использования судна в тех экономических и нагрузочных параметрах, для которых оно было спроектировано. Например, там наш знаменитый сухогруз RSD59 спроектирован на то, чтобы он нес 7 тыс. тонн. Из-за того что старое судно похожего назначения и конструкции имеет усталость металла, иногда больше 4 тыс. В него страшно погрузить. Потому что он попал в шторм, его там развернуло, и, соответственно, уже начинаются те риски, о которых мы говорили.

— Что делать? Разве можно заменить такое количество?

— Конечно можно, но на все нужно время. Наша главная задача на сегодняшний день на всех наших предприятиях, кто выпускает суда «река-море», выйти на темп строительства приблизительно 15–20 судов в год. И тогда, я думаю, что мы за 7–10 лет эту проблему решим. Ну и запрещать в этом смысле суда, если говорить о том, что они выработали свой ресурс, нужно тоже постепенно. Начать, например, с 42 лет, взять совсем старичков, а потом опуститься на 40, 39 лет… Такую же тему обсуждали, когда шла реформа городского транспорта. Ведь тоже все автобусы заменить, одновременно взять и 25 тыс. автобусов в конгломерат какой-то выкинуть практически невозможно. При объеме производства 5 тыс. Дальше появились новые игроки, появились электробусы, появились новые возможности. И вот таким же образом, собственно, нужно подходить к этому. Это такая понятная, совершенно обычная концепция замещения и обновления парков и флотов. Сейчас то же самое будет происходить с самолетами.

— Вы сейчас построили два больших круизных судна?

— Одно построили, одно достраиваем.

— С какой главной проблемой вы столкнулись, когда вернулись и начали опять строить пассажирские суда?

— Тут возникает одна очень важная история. В судостроении есть такое понятие «головной заказ». Головной заказ — это то, что строится с нуля, впервые, как вот эти здания (показывает в окно на «Москва-Сити».— «Ъ»), которых никогда не было. Это не серийные вагончики…

— То есть это первое судно в серии?

— Первое судно в серии, очень точно говорите. И это первое судно в серии никогда не строилось по фиксированному бюджету. Ни рыболовецкое, ни соответственно пассажирское, ни какое-то другое военное. Как правило, ну, например военные наши, наши конкуренты, они первое судно строят по так называемым возмещаемым затратам. То есть там не важно, сколько оно стоит. Например, там начали с бюджета 30, закончили с бюджетом 56. Соответственно, проверили, ничего не украли, вот вам 56 рублей с некоей фиксированной рентабельностью, которая оговаривается на начало исполнения контракта. Серийным считалось судно пятое или шестое, построенное по однотипному отработанному проекту, и тогда, как говорится welcome. Мы можем смотреть фиксированные цены, идти на все то, что требует обычный коммерческий заказчик. А мы, к сожалению, трех рыбаков на «Адмиралтейских вервях» вообще запускали одновременно, то есть мы получили такую историю трех головных судов, которые мультиплицировали все печали.

— А почему вы сейчас об этом говорите? Вы разве этого не понимали, когда брались?

— Кушать хочется. Когда подходишь к пониманию того, что у тебя там дырка и тебе нужно платить зарплату рабочим, вы же понимаете, это очень просто остановиться. Гораздо сложнее начинать каждый раз, и, соответственно, я не могу людей распустить.

Если я людей распущу, я их второй раз не соберу.

И это в общем такая ответственность за отличный коллектив, про который просто забыть нельзя, игнорировать его тоже нельзя.

— Когда вы перешли с должности заместителя министра на должность генерального директора ОСК, вы сделали нетривиальный ход. Вы собрали своих директоров и повезли их на «Хёндай».

— Да, было такое.

— Что вы хотели им рассказать и показать?

— Ну, вы же были на судостроительных заводах, так немножко представляете?

— Я представляю себе небольшой завод. Я был на таком.

— Разница есть, конечно, там, на больших заводах, на заводах где строят подводные лодки. Там порядка больше. На таком стандартном судостроительном предприятии это пыль, это люди в грязных спецовках, там нечем дышать на сварочных постах. Там такие достаточно прокопченные стекла фонарей в цехах и шум. При этом, когда ребята пришли на завод «Хёндай», они увидели наливные полы полиуретановые, эту чистоту, эти сигналы там. Вот это все мило собирающееся из различных компонентов в готовый автомобиль. Я просто сказал: «А что нам-то мешает работать в чистоте и на чистых полах. Ну что? Психологически или ментально».

Вторая история. На самом-то деле моей целью привезти ребят на «Хёндай» было показать элементы производственной системы. То самое бережливое производство, которое, собственно говоря, уже принесло корпорации около 23 млрд руб. экономии за семь лет. Это улучшения различного рода, это оптимизация затрат, это сокращение потерь. Ведь, что главное в бережливом производстве? Нужно убрать потери, любой непроизводственный труд, который приводит к тому, что восьмичасовой рабочий день меряется по восьмичасовому графику производительности труда, а не по факту закрытия нарядов и, соответственно, доплаты, как говорится, до среднего. Есть у нас такой термин.

А при этом мне отвечали, что, ну это автопром, это вот у нас там все по-другому.

И в этом смысле это собственно не кончающийся спор с моими коллегами, которые меня до сих пор считают таким, знаете, мечтателем автомобильным, который случайно попал в судостроение.

— Вы, на мой взгляд, сделали один нетривиальный ход. Хотя это, может быть, для вас характерно. Вы уволили директора Выборгского завода и сами себя назначили на какое-то время на его место. Это вынужденный ход или такой стиль управления в таких ситуациях?

— Ну, так получилось, что это решение оказалось вынужденным. Это не было там какой-то моей глубокой задумкой, когда вдруг решали поставить себе целью что-то кому-то доказать из числа этого нашего питерского бобрятника. Просто директор завода повел себя настолько неадекватно в определенный момент времени, что реакция наших всех руководителей на одном совещании была такая: немедленно уволить. Кого назначить? У нас же требования есть, все носители первой формы допуска, поэтому отчасти и не было выбора. Твой подчиненный — за него и работай. Ведь есть же золотое правило, если не работают твои подчиненные, то работаешь ты. Поэтому мне ничего не оставалось кроме как сказать: «О`кей, давайте все сюда, будем, соответственно, работать». И кстати, слава богу, все оказалось такой временной мерой. Я думаю, что мы в ближайшее время примем решение, как правильно называть человека, который сейчас работает там исполнительным директором. Каким образом восстановить статус-кво.

— Вы вообще с людьми легко расстаетесь?

— Я много увольнял, это правда. Понимаете, любой человек имеет право на ошибку, но никто не имеет право на предательство.

— Я хотел вам задать болезненный вопрос для всех коллег ваших, с которыми мы здесь беседуем. Что сейчас стало самым сложным при отсутствии иностранных поставок, при санкционном давлении? Я на том же «Дмитрии Кожарском» застал каких-то ребят странных, в очечках, я говорю: «Ребят, это же явно не моряки, кто это такие?» Оказалось, это ребята из IT-компании, которая восстанавливает программы к иностранному оборудованию.

— Они не восстанавливают, они пишут эти программы.

— Да, пишут, оборудование есть, программ нет.

— Да, да, да. Понимаете, в чем дело, во-первых, импортозамещение как таковое, или как теперь называют, технологический суверенитет, это задача. Мы в какой-то момент времени расслабленно приняли эту открытость мирового рынка за возможность сделать что-то быстрее. Конечно, хорошо, когда у тебя есть уже отработанная технология, налаженное оборудование, ты его берешь и ставишь и не думаешь, как это будет дальше. Вообще, для меня как финишера в контексте судостроительной промышленности это хорошо. Я понимаю, что, если я ставлю надежное оборудование, дальше у меня мои затраты на содержание, на гарантию близятся к нулю, и слава тебе господи. А потом, когда у нас вдруг все упало, уже «ой!». Ребят, какой же «ой!»? Рыбакам, когда все начиналось, сказали: «Почему нет всего там российского контента — металлов и труб. Давайте позаботимся о том, чтобы оно было». «Не надо. Мы не будем, мы не хотим».

И в этом смысле, когда я был на докладе у президента в 2019 году, я говорил: к сожалению, мы остались один на один. Вроде как получается, что никому у нас все это российское оборудование не нужно.

— Вы говорите о том, что «Северная верфь» в Санкт-Петербурге будет самым крупным предприятием в городе. Она продолжает строиться?

— Она продолжает строиться, несмотря на неудачу с подрядчиком. Мы уже четвертого будем менять. Как-то вот место проклятое отчасти. Заходят вроде нормальные люди, начинают работать, а потом уходят в банкротство. Так случилось с «Метростроем». Потом пришла еще одна компания, еще одна, и вот очередного подрядчика выбрали. Он год просидел, не смог получить банковскую гарантию и, соответственно, точно так же пропал в никуда. Сейчас объявляем очередной конкурс. Надеемся, что придут люди, которые уже будут способны достроить эту верфь. Если быть точным, это будет самое крупное производственное здание в Петербурге. Оно будет 250 на 125 метров в плане и 75 метров высотой. Отдельно получали согласование в городе для того, чтобы это можно было сделать.

— Будут строиться военные заказы?

— Это универсальная стапельная плита, которая позволяет строить и военные, и гражданские пароходы и по нескольку в одном пролете, если они будут небольшие по длине либо ширине, потому что один пролет 47 метров, второй — 70.

Мы имели в виду различного рода морские сооружения в виде буровых платформ или что-то в этом духе, да. И соответственно то, что мы делаем под крышей, автоматически снижает себестоимость изготовления заказов приблизительно на 25%.

— Потому что людям удобнее работать?

— Ну, конечно, одно дело, когда люди работают на открытом ветре, как, например, у наших коллег на Дальнем Востоке. И даже они сделали специальные укрытия, в которых собираются блоки секции, потому что работать при морозе -20°С и ветре там 20 м/с — это скорее такой героизм. Особенно на высоте 20–25 м. Зачем людьми-то рисковать? Это первое, и второе — это не производительный труд, а производительность труда для нас на сегодняшний день такой фетиш, за которым мы очень внимательно смотрим.

— Думаю, что не только для вас. Вы несколько раз говорили о том, что нужна экспертиза ценообразования. В чем проблема? В том, о чем вы говорили в начале нашего разговора?

— Абсолютно. Вернемся снова к строительству. Строим новое здание, которого не было в природе. Какой наш маршрут движения? Сделали проект, сделали проектно-сметную документацию и пошли куда? В Главгосэкспертизу, если это государственные деньги, если частные деньги, там уже есть договоренность сторон. Но поскольку у нас все равно львиная доля заказчиков, которые связаны с государством, для нас это стало таким чувствительным элементом. Получилось, что такого органа для судостроения нет, а поскольку суда это недвижимость, мы приходим в госстройэкспертизу, а нам говорят, что, ребята, простите, мы тут ничего не понимаем. Совершенно очевидно, потому что назначение другое для целей капитального строительства или строительства пароходов. И в 2022 году появился наконец-то нормативный документ, который определяет центр технологии судостроения и судоремонта. В данном случае Министерство промышленности и торговли выступает в качестве такого органа, который имеет право давать заключение по ценообразованию.

— То есть министерство взяло на себя роль эксперта?

— Да, и это помогает просто устранять такую извечную проблему. А почему проблема возникает? Потому что, как правило, мы даем квоты, например, в 2019 году, а конкурс объявляется в 2021-м. Понятно, что за эти полтора года дефляторы уезжают, а это, еще раз повторюсь, стройка, которая занимает еще где-то три года, а где-то и семь лет. Поэтому для длинноцикловых изделий имеет вообще смысл сделать какой-то особый порядок. И еще раз повторюсь, что переход на договоры подряда в данном случае позволяет решить две проблемы одновременно. Во-первых, поэтапно финансировать, во-вторых, поэтапно принимать эти затраты и не возвращаться на седьмом году к тому, что было сделано в году первом или втором. Потому что зачастую мы даже по правилам бухучета первичку-то можем хранить не больше пяти лет. А потом дальше уже, когда первички нет (возникают вопросы.— «Ъ»): «а сколько это вам стоило?» Ой! И если, например, в строительстве есть так называемый акт скрытых работ, который хранится до конца строительства, здесь точно так же можно договориться о видеофиксации, о чем-то еще, и что бы соответствующие акты, документы хранились и формировались. В этом смысле, я думаю, что мы очень сильно упростим жизнь всем. И нашим заказчикам, которые будут работу принимать, и нам, кто будет вести такой учет и отчитываться.

— Алексей Львович, мне было бесконечно интересно. Спасибо вам большое.

— Спасибо.

Это была программа «Ъ» «Директора». Я — Виктор Лошак, наш партнер — «Тинькофф-бизнес», нашим гостем был генеральный директор ОСК Алексей Львович Рахманов (оба встают.— «Ъ»).

— Алексей Львович, а вы когда перешли из министерства с должности заместителя министра руководить ОСК, вы не были разочарованы? Столько проблем!

— Когда я уходил на эту должность, мне министр задал только один вопрос: «Ты не боишься?» Ну как, любой вызов — это история, которая требует собранности. Другое дело, что я только, наверное, на четвертый год понял, что он имел в виду.