Глава «Тинькофф» Станислав Близнюк о том, как счастливые сотрудники могут делать счастливыми клиентов

В проекте «Ъ» «Директора» председатель правления «Тинькофф» Станислав Близнюк рассказал Виктору Лошаку о том, что делают в их организации 15 тыс. айтишников, как мошенники меняют голос, почему школьникам хочется иметь взрослую кредитку и с какого бизнеса сам он начинал.

— Это проект «Ъ» «Директора». Наш сегодняшний гость — председатель правления «Тинькофф» Станислав Близнюк. Здравствуйте, Станислав Викторович.

— Добрый день.

— Сейчас всюду говорится о том, что «Тинькофф» придумал некий метод борьбы с мошенниками и гарантирует своим клиентам защиту от них.

— Одна из наших специфик: мы любим экспериментировать и что-то новое создавать. Мы протестировали систему на небольшой выборке клиентов за последний год и по итогам сделали громкое заявление.

Теперь потери от любого мошенничества, которое случится с нашими клиентами, мы возвратим в течение нескольких минут, потому что уверены, что этого не произойдет.

А если и произойдет, то это будет очень маленький кейс, который нас только обучит, но никак не разорит.

Но здесь опять-таки проблема фрода (мошенничество в области информтехнологий.— «Ъ») и всей социальной инженерии большая и сложная. Обычно эти мошенники очень креативны. Я могу рассказывать случаи, которые мы видим. Например, дипфейки. Это уже нормальная ситуация, когда звонит мошенник с вашего номера телефона вашим голосом и доносит информацию, которую знаете только вы, какому-то другому человеку. Но это были не вы! Однако это очень легко открывает ворота с точки зрения того, чтобы войти в доверие и там дальше совершить кучу всяких действий.

— Скажите, а они пользуются тоже искусственным интеллектом? Как иначе они могут подделывать голос?

— Да, даже могу сказать по мне был случай буквально в августе этого года. Я летел в самолете. Мошенники как-то поняли, что я в воздухе. Они позвонили в банк, там определился мой номер телефона, моим голосом начали что-то требовать, указывать, куда и что перевести, пытались «начальника» изобразить, хотя у нас нет таких манер. Но все наши сигналы сработали, и мы эту угрозу отвели в сторонку. Потом, когда приземлился, мне позвонил наш персональный менеджер, спросил: «Это были вы?» Говорю: «Нет, не я». «А мы так и думали». Приняли все необходимые меры.

— Можно я задам вам вопрос, как человек своего поколения? Если ваш банк без отделений, значит, вы не ориентируетесь на людей старшего возраста?

— Нет, это неверное ощущение.

— Немолодому человеку нужно прийти куда-то и кому-то что-то сказать.

— Так кажется, что прийти надо куда-то, когда ты делаешь первый раз. Мне представляется, это все-таки условно: 5, 10, 20 лет назад, наверное, была такая необходимость.

Сейчас сам банковский продукт и банковский сервис сводится к тому, что с банком надо коммуницировать не раз в год или раз в месяц, а несколько раз в день, и ты в отделение не находишься.

Во-первых, это долго, дорого и неудобно. Во-вторых, для банка обслуживание отделения обходится сильно дороже. Поэтому здесь увеличивается частотность пользования, но самая удобная частотность пользования — через мобильное приложение или какой-то интернет-банк. И вы действительно правы. Если посмотреть на нашу клиентскую базу, сейчас у нас около 37 млн клиентов. Средний возраст действительно смещен больше в более молодую аудиторию.

— Колоссальная цифра — 37 млн!

— Она колоссальная, спасибо, но если посмотреть именно с точки зрения распределения по возрасту, то в сегменте 16–25 — это довольно значимая часть наших клиентов. Чуть ли не процентов 40 населения в этом возрасте являются нашими клиентами, а в сегменте условно 34–55 или 55–70 у нас эти доли могут быть куда ниже.

— Скажите несколько слов о движении в сторону лайфстайла.

— Мы действительно верим, что если клиенту давать какие-то околофинансовые лайфстайл-сервисы, то у него будет больше привязанности к нам.

— Это все выгодно?

— Вопрос хороший. На примере объясню. Все ходят в магазин. Условно, продукты питания: «Перекресток», «Магнит», «Пятерочка»... У них большой ассортимент, и у них, очевидно, есть категория товара, где маленькая маржа, а есть категория, где большая. Я догадываюсь, что на хлебе, наверное, у них маленькая маржа, как и на молочке, а вот на сигаретах и на каких-нибудь макаронах маржа побольше. Поэтому ты приходишь за хлебом, и в общем и целом на марже с хлеба бизнес не построишь хороший, но так как человек набирает еще дополнительные продукты, увеличивается средний чек, и это отбивает все.

Похожий подход мы хотим использовать и в нашей экосистеме. Опять-таки это («Тинькофф».— «Ъ») не банк. Мы думаем над тем, какое должно быть правильное название этого. «Экосистему» придумали, но как-то это замылено и, можно сказать, занято другими ассоциациями. Но подход, что человек приходит, пользуется финансовыми, околофинансовыми сервисами, и от этого пользования у нас увеличивается общий LTV этого клиента (показатель ценности клиента — сколько денег он принес за определенный период.— «Ъ»). Так как мы достаточно технологичны и эффективны, то получается, что мы этой выгодой можем делиться с клиентом, и клиенту пользоваться нами не только удобно, но и на самом деле выгодно.

Могу одну цифру сказать, по-моему, «Коммерсантъ» писал, что мы, как компания, в прошлом году выплатили больше всех на рынке кешбэка нашим клиентам — 65 млрд руб. В нынешнем году будет еще больше.

— Станислав Викторович, давайте поговорим вот о чем. О вашем сотрудничестве с малым и средним бизнесом и отдельно — с большим.

— Давайте. По поводу малого бизнеса. Концепция была гнаться не за крупными клиентами, а за обычными малым и средним предпринимателями, которых много в нашей базе, которые почувствовали наш продукт, как физическое лицо, и поэтому они уже доверяют нам, как лица юридические. Это успешный бизнес. Он отлично растет, и мы делаем кучу всяких разных инноваций. Он (малый и средний бизнес.— «Ъ») по своим потребностям немножко разный или даже сильно разный, в отличие от корпоративных клиентов. Корпоративный бизнес — это все-таки большие остатки, большие кредиты, большие гарантии. Мы же, как компания, это еще от «физиков» пошло, редко принимаем решения, базируясь на экспертном мнении. Мы принимаем решения, базируясь на цифрах, а цифры — это должно быть миллионы, миллиарды созревшей статистики. Если внутри копнуть, то «Тинькофф» — это большой, научный институт, который собирает кучу всяких разных данных и на этих данных делает аналитику и строит точные модели. Если говорить про больших корпоративных клиентов, там непросто построить какую-то модель, потому что он слишком большой.

— Очень индивидуально.

— Там очень много индивидуальностей, как мы говорим — филинга (чувств.— «Ъ»; имеет в виду экспертного мнения, взаимоотношений и прочего). Когда мы говорим именно про маленького и среднего предпринимателя, которых один миллион клиентов, то там можем выстраивать разные модели и более массовые продукты, которые им интересны.

Мы же еще являемся достаточно крупным игроком на рынке инвестиций и с помощью наших продуктов взбудоражили рынок инвестиций для физлиц.

Там сейчас активно идет развитие, много игроков, и приятно, что люди начинают этим пользоваться и получать от этого выгоду. На самом деле есть еще один большой пласт — мир инвестиций для юрлиц. Так если посмотреть совсем детально, именно инвестициями в мире юрлиц пользуется очень-очень узкая прослойка в супермегабольших корпорациях. Такая традиционная средняя корпорация или просто крупный корпорация…

— «Узкая» потому, что боятся? Не понимают?

— Нет продукта, есть классическая проблематика большой компании. Это часть работы финансового директора: а что делать с остатками, которые вечером остались? Вот ты большой корпорат, и у тебя осталось 100 млн руб. Что с ними делать? Держать под ноль на текущем счете либо куда-то переразместить, чтобы заработать дополнительный процент за этот день? Это называется «продукт овернайт», и он в классических банках во всех есть, но специфика в том, что, если эти же деньги разместить через инвестиционные инструменты, можно получить доходность на несколько процентных пунктов больше, а если это перемножить на остатки, которые есть у корпораций, то будут сотни миллионов рублей!

У нас есть корпоративный клиент, который принес несколько миллиардов рублей, чтобы зарабатывать лишние 3–4% с пользования этим продуктом. Называется это «биржевой овернайт». Постепенно мы будем его развивать. Опять-таки одна из особенностей этого продукта в том, что на стыке разных бизнесов и продуктов мы нашли предложение, которое клиенту будет выгоднее и надежнее.

— А сколько человек в «Тинькофф»? Или, как вы говорите, в «Тинькофф-платформе».

— Вот видите, вы говорите, весь «Тинькофф». Общее количество людей у нас по всем данным превысило 80 тыс. человек. Непосредственно технологическую платформе создают около 15 тыс., из которых 70–80% — это айтишники, люди с IT-образованием, точнее с IT-навыками.

— У вас дефицит айтишников большой?

— Он на самом деле есть всегда. Мы в нынешнем году по IT-сотрудникам выросли на 35–40%, но проблему мы чувствуем. В нашем случае мы не сильно чувствуем нехватку кадров, потому что мы очень много вкладываемся во всякие образовательные проекты. Мы очень много сотрудничаем с различными вузами, много вкладываем в HR-бренд и поэтому не испытываем недостатка в кандидатах. У нас даже считается, что технический уровень наших кандидатов достаточно высокий.

Как пример, могу рассказать вам, что выяснился некий лайфхак. Если сотрудник приходит к нам и проходит собеседование и мы даем ему бумажку, предлагающую такую-то позицию в «Тинькофф», то с этим оффером (предложением.— «Ъ») можно прийти в любую другую компанию, и ему собеседование не нужно. Считается, что если в «Тинькофф» дали оффер, написали на бумажке, то человек хороший, нужный, надо брать. И там идет только дискуссия относительно условий и позиций, проектов. И мы, с одной стороны, рады, а с другой стороны, конечно, понимаем, что рынок греем таким образом в какой-то степени.

— Расскажите еще об одном продукте, мне он очень интересен. У вас есть карточка «Джуниор» для детей и юношества. Не столько о том, что это за продукт, сколько интересует, какое поведение финансовое у наших детей? Что они покупают?

— Давайте расскажу, откуда этот продукт появился. Лет пять-шесть назад мы начали думать над этой идеей, потому что у нас много молодых клиентов. Основная идея этого продукта все-таки детей учить финансовой грамотности с раннего возраста. Сейчас любой ребенок может оформить карту. Пока он маленький, это можно сделать только с разрешения родителей. Но у нас выяснилась потом другая специфика. Как-то я выступал перед детьми, школьниками, и спрашиваю, кто является клиентом Tinkoff Junior. Подняли руки процентов 20. Я удивился, потому что аудитория обычно больше, говорю, что странно, обычно должно больше, а потом случайно спросил, кто является клиентом Tinkoff Black для взрослых — и там лес рук. У детей тоже возникает некая собственная градация. «Джуниор» — это все-таки маленькие клиенты, а дети хотят быстрее все получить паспорт и заапгрейдиться (улучшиться, модернизироваться.— «Ъ») на обычный продукт.

— А вы следите за их финансовым поведением?

— Конечно, следим, и классика трат — это, конечно, всякие разные фастфуды, но они очень много делают и e-com-покупок во всех наших e-com-площадках. Там есть отдельная категория на различные игры и подписки. Важно, что пока ребенок несовершеннолетний, у родителей все его операции отображаются, а покупки делаются полностью с их согласия, и с полным их контролем. Когда они взрослеют, хотят получить другую карту, где возникает некий такой водораздел, ее-то папа и мама могут не видеть. Могут видеть, если дети сами захотят, но могут и не видеть. Но гораздо важнее, чтобы уже сложился правильный паттерн поведения и это было прозрачно условно в раннем возрасте, потому что если ты в раннем возрасте не делаешь (потребительских) ошибок, скорее всего, когда повзрослеешь, тоже вести себя будешь грамотно.

— Как вы лично, как финансист, относитесь к цифровым деньгам?

— Ой, сложный вопрос…

— Перспектива для них в стране у нас есть?

— Мы на это смотрим как на продукт — и если можно с помощью этого продукта сделать что-то удобное для клиента, то мы будем это делать. Поэтому у нас сейчас внутри есть команда, которая с этим продуктом экспериментирует и думает, как из этого сделать какую-то такую инновацию.

— Раз вы создали такую группу, значит, понимаете, что рано или поздно цифровые деньги в стране появятся?

— Нет, здесь опять-таки это просто часть нашего ДНК. Это «test & learn» (научный подход, методология, англ.— «Ъ»). Поэтому у нас, знаете, сколько групп по всяким разным направлениям?! Там тысячи.

Мы ведем параллельно тысячи разных тестов, экспериментируем с разными идеями.

То же самое — автозаправки через наше приложение. Они же не появились потому, что я об этом сказал: «Вот делай заправки через приложения». Они появились потому, что какая-то группа решила это сделать и промасштабировала.

Как на самом деле те же самые инвестиции. Они не появляются потому, что там кто-то сверху приказал, стратегию сделал. Нет, просто группа начала это делать, понимая, что что-то там есть — как бы тяга — и есть востребованность от клиента и можно дальше эту штуку масштабировать. Такая же у нас ситуация с цифровым рублем. Здесь же опять, знаете, есть такая пословица — «была бы курочка, приготовит и дурочка». Если пойдет поток, то все остальное выправится.

Пример могу привести.

Мы как страна — на самом деле очень технологически развитая в финансовом секторе.

Например, я помню, как внедряли систему быстрых платежей СБП. Это было лет пять тому назад. Тоже так немножко все на это смотрели и не верили, что заработает. А сейчас смотришь, так это часть нашей жизни, когда ты хочешь кому-то перевести по номеру телефона или сделать более удобную покупку в магазине. Тогда точно так же нам сказали: «Вот такая есть идея». Мы решили, что давайте тоже рядом постоим, попробуем что-то поэкспериментировать. И потом сначала 1, 2, 3, 5… Сейчас мы по номеру телефона переводим больше 300 млн в месяц переводов. Это большaя часть рынка, и на этом завязано много разных сервисов как банковских, так и околобанковских.

— Как изменилось финансовое поведение граждан после начала специальной военной операции?

— Фундаментально в общем и целом ничего не поменялось. Там понятно, что были некие всплески в рамках марта-апреля-мая 2022 года, когда то доллары разрешались, то запрещались, были какие-то всплески. Но если этот всплеск в первые три месяца в рамках такого ажиотажа усреднить, уравнять, то в общем и целом мы каких-то значимых изменений в поведении клиентов не видим. Наверное, из таких совсем вот фундаментальных моментов: раньше было достаточно большое количество трансакций за рубежом по нашим картам, потому что мы были большим и значимым игроком, и много наших клиентов путешествовали. Сейчас нет Visa, Master Card, а там, где применяется карта «Мир», мы работаем тоже, но доля небольшая. Наверное, будут какие-то сервисы появляться, и все это будет дальше раскачиваться.

— В этом году 25 лет дефолту 1998 года. Как вы считаете, мы, как страна, как государство, извлекли из него уроки?

— Из дефолта? Ой, знаете, 25 лет назад я, мне кажется, под стол ходил, вот, поэтому не знаю, какие там выводы сделали. Нет, на самом деле не поверите, я 1998 год прям помню. У меня была сделка, которую я до сих пор не забыл. Я купил машину первую, заработал на первую машину на первом курсе и купил, как помню, 15 августа за $5 тыс., а 16 августа эта же машина стоила уже $1 тыс. Вот это я помню. Причем я рассчитывался в долларах. Все же в долларах рассчитывались. Мне было как-то все равно в тот момент. На меня лично это не сильно повлияло. Хотя, конечно, если бы в тот момент отложил сделку на неделю, я мог бы купить три такие машины, наверное. Но это такие какие-то обывательские знания. Каких-то профессиональных знаний у меня не было.

— Года два назад или чуть позже вы начали программу по ипотеке, но не это меня заинтересовало, а то, что вы ипотеку начали с собственных сотрудников. Это сработало? Я имею в виду, стимуляция сотрудников?

— Да, в этой части два вопроса. Первый — ипотека как бизнес. Мы действительно начали. Мы экспериментируем и пытаемся понять, как сделать продукт, чтобы он был выгодным, интересным и для клиентов, и для наших акционеров. Сейчас этим продуктом пользуются наши сотрудники, есть льготные ставки. Вообще самая главная ценность компании — это на самом деле человеческий капитал. Это первое утверждение.

Второе утверждение, что человеческий капитал нельзя купить. Его можно только взрастить и каким-то образом создать, и поэтому мы, как компания, очень много инвестируем в сотрудников.

Не только с точки зрения зарплат такая выше или ниже рынка. Есть 25% компаний, которые предлагают выше зарплату, а мы в остальных 75%.

— Привязать?

— Нет, не привязать. Давать как можно больше всяких нематериальных плюшек. В этой части ипотека в какой-то мере является нематериальной. Да, мы тебе даем хорошую выгодную ипотеку. Гораздо больше в ней ценность не то, что ставка какая-то выгодная, а то, что она делается в два клика, что ты ее можешь достаточно быстро получить.

— Вы же человека-то знаете.

— Плюс опять у нас есть льготы по всем нашим продуктам. Важно, чтобы сотрудник пользовался нашими же продуктами, потому что, чем больше он ими пользуется, тем очевиднее делает для себя, (в конце концов.— «Ъ») он и делает продукт лучше. Поэтому да, у нас есть внутренние продукты и всякие сервисы. Мы очень сильно вкладываемся в образование. Буквально вчера у нас была сессия Tinkoff Upgrade. Мы берем несколько сотен сотрудников и прокачиваем их навыки. Там есть часть, где мы это делаем c программами MBA совместно с тем же «Сколково», а есть программы, где мы находим внутренних менторов. Одна из идей — взращивать себе подобных. Мы находим внутренних менторов, которые общаются с младшими сотрудниками…

— А в университетах вы следите за каким-то количеством студентов?

— В университетах мы вообще супермегаактивные. Так исторически сложилось. У нас средний возраст сотрудников 27 лет. Для 30–40% сотрудников мы являемся первым местом работы. Если говорить по цифрам, то через нашу систему образования и курсы повышения мастерства за последние пять лет прошло 25 тыс. студентов. Большие цифры. У нас только преподавателей в этой области около 400. Мы много работаем со старшекурсниками. Это называется «Тинькофф-Образование».

— Последний вопрос. Один из ваших исторических коллег сказал, что банк, он имел в виду «Тинькофф», но на самом деле любой банк, это оркестр менеджеров, это дирижер, топ-менеджер и композитор, который задает главное направление деятельности. Кто композитор сегодня для «Тинькофф»?

— Не знаю, как вот прям ответить. Тот тренд, который мы заняли по развитию, мы на ближайшие два-три года точно понимаем, что у нас работы очень много и в общем сочинять-то особенно нечего. Больше счастливых довольных клиентов, чтобы они больше и больше пользовались нашими продуктами, но сотрудник должен быть счастлив для того, чтобы создавать инновации. Мы в ближайшие пару лет понимаем, что надо делать.

— Счастливый сотрудник создает счастливых клиентов.

— Да, да. А счастливый клиент на самом деле привлекает других счастливых клиентов. Если говорить про наши темпы роста, то они достаточно большие. Мы крупный игрок, но опять-таки что мне приятно, что порядка 60% клиентов к нам приходит по рекомендации наших же клиентов. Если клиенту нравится продукт, то он рекомендует.

— Сарафанное радио.

— Сарафанное радио, и оно на самом деле среди младшего поколения быстрее распространяется, поэтому у нас сильно есть некое смещение в более молодую часть клиентов. Но сейчас мы видим много и более взрослых, потому что у каждого молодого есть родитель, и этого родителя можно тоже вовлекать в хороший качественный продукт. Поэтому вы правильно сказали — счастливый сотрудник, у которого есть пространство для экспериментов, и счастливый клиент, который вовлекается и дает какую-то выручку. И бизнес, и свобода экспериментов.

— Спасибо вам большое. Это был проект «Ъ» «Директора». Нашим гостем был Станислав Викторович Близнюк, глава «Тинькофф».