Стратсессия и ее возможности в качестве HR-инструмента

Стратегическую сессию в основном используют для формирования миссии и планов компании. Чем этот инструмент может быть полезен при работе с командой, рассказывает глава Support Partners Константин Борисов.

Топ-6 скрепляющих элементов

В любой компании генеральная задача HR — прорабатывать с сотрудниками ключевые направления и элементы командной системы.

1. Общая цель — все в команде должны знать ее и «купить», а HR-специалисту необходимо уметь добиваться «продажи».
2. Общие ценности — они помогают выстроить нематериальную мотивацию и в целом ответить на вопрос «Почему мы здесь работаем, кроме как за деньги?».
3. Система коммуникации — и насколько она отлажена, как настроено взаимодействие по горизонтали и по вертикали.
4. Система лидерства — в том числе ее косвенные проявления — например, в команде только лидер все знает и решает или можно спокойно высказывать свое мнение и быть услышанным?
5. Роли — каждый ли знает, за что он отвечает, а чем его нагружать не должны?
6. Круг безопасности — есть ли в команде люди, которым можно признаться без страха последствий, что совершил ошибку? Создан ли алгоритм действий на такой случай?

Стратегическая сессия помогает разрешить сразу несколько из этих командных сложностей.

1. Синхронизировать цели — компании и сотрудника, внутри отдельной команды, разных отделов между собой.
2. Обеспечить более глубокое и системное взаимодействие — в рамках мини-групп, отделов или всей компании.
3. Проявить лидерство — не только первому лицу, но даже представителям линейного персонала.
4. Уточнить роли — это происходит вместе с формированием «дорожной карты» или плана и соответствующих зон ответственности, назначением исполнителей и контролеров.

Также стратсессия сама по себе является кругом безопасности: в процессе обсуждения многие варианты отсеиваются, планы корректируются, и это должно быть совсем не страшно.

Кейс «Архитекторы и правки»

К нам обратилась крупная региональная девелоперская компания, которая вышла на рынок Москвы и столкнулась с тем, что строительство вроде бы идет, но с постоянным нарушением сроков, превышением бюджета, качество при этом снижается, бизнес-план, естественно, не выполняется, в команде нервозная обстановка.

Когда мы провели диагностику, то обнаружили целый клубок проблем, в том числе в команде. Отношения между двумя департаментами — архитектурным и строительным — можно было охарактеризовать как гнойный нарыв с сильнейшим воспалением. А началось все, если продолжать аналогию, с простой занозы: не был документально зафиксирован порядок взаимодействия. В результате первый департамент выдавал архитектурный проект, второй департамент брался за разработку технической документации, в процессе архитекторы принимали решение, условно, разместить балконы на другом фасаде. Проектировщикам приходилось все пересчитывать, сроки сдвигались, обстановка накалялась.

Благодаря стратегической сессии порядок взаимодействия расписали в деталях, архитекторы получили неделю на внесение изменений, после чего правки уже не принимались. Конфликт, оказавший сильное влияние на компанию, был исчерпан.