Мнение
Управляющий партнер UpScale11 Анастасия Хриcанфова — о практике создания профессиональных сообществ для сотрудников разных компаний.
Фото: Предоставлено UpScale11
Фото: Предоставлено UpScale11
Последние несколько лет я наблюдаю существенный рост интереса к профессиональным сообществам внутри компании. У меня есть опыт их запуска в нескольких компаниях, например в «Ламоде», и мне хотелось бы поделиться основными выводами, которые можно из него сделать.
Так, создав такие сообщества, мы получили сразу несколько эффектов. Во-первых, мы получили площадку для обмена экспертизой: мы довольно быстро сформировали пул вопросов, которые интересны участникам, и тех, кто внутри мог бы подготовить обучающие вебинары по этим вопросам.
Во-вторых, нам удалось таким образом показать тех экспертов, которые были у нас в команде и имели собственный высокий уровень знаний и практических навыков: выступали на знаковых конференциях, преподавали в университетах и на собственных курсах.
В -третьих, внутри сообщества мы сформировали пул тех специалистов, которые никогда не пробовали делиться своей экспертизой. Они смогли протестировать себя в этой новой роли, получили дополнительный опыт и навыки, потому что научились выступать перед профессиональной аудиторией, собирать, упаковывать свои знания, обучать коллег. И таким образом смогли претендовать внутри компании на переход на более высокий грейд.
В-четвертых, рассказывая об этих профессиональных сообществах, в том числе в рамках профессиональных открытых сообществ на «Хабре» и профессиональных конференций, мы получили существенный интерес к нашему HR-бренду. По мнению кандидатов, само наличие таких профессиональных сообществ внутри компании для них является важным показателем того, что компания гибкая, открытая и дает людям возможность обмениваться знаниями и иметь внутренний рост.
В-пятых, у нас появлялись люди, которые использовали свое участие в профессиональных сообществах для того, чтобы построить свой карьерный трек и совершить переход из одной позиции в другую внутри компании. Повысился процент ключевых позиций, закрытых внутренними переводами.
А еще в таких сообществах у нас родилась классная традиция собираться всем вместе, чтобы поделиться какими-то новостями индустрии, интересными данными по итогам участия в профессиональных конференциях. И таким образом вся команда внутри этого сообщества была в курсе того, что происходит в России и в мире, повышались уровень насмотренности и арсенал тех инструментов, которые они могут использовать.
Профессиональные сообщества стали также площадкой для генерации новых идей, новых технологий с учетом специфики нашего бизнеса, которые помогали улучшить наши операционные и управленческие процессы.
Такие сообщества мы потом распространили и на другие сферы. Такое сообщество было в HR, у нас было такое профессиональное сообщество среди наших операционных подразделений. Эффект для нас сложно переоценить, потому что в целом он оказался достаточно многогранным: и привлекательность на рынке, и повышение лояльности, и повышение экспертизы и насмотренности, и механизм формирования предложений по улучшению.
При этом важно отметить, что на этапе формирования таких сообществ мы прошли несколько этапов. Сначала со стороны HR мы выстроили коммуникацию с командами о том, что для них может значить формирование таких сообществ, узнали, какие сообщества хотели бы сделать, организовали площадку для сообществ. Со временем мы сформировали свой подход в участии HR-подразделения в формировании этих сообществ: поддержка участников и экспертов с инструментальной точки зрения и обеспечение ритмичности жизни сообщества.
Основное, что помогает профессиональному сообществу не просто сформироваться, но и давать пользу, обеспечить ритмичность его жизни, то есть публиковать материалы, которые важны и интересны, помогать участникам находить те форматы, в которых они могли бы делиться этими материалами, готовить выступления, помогать методически собирать обучающие материалы, задавать какие-то темы для обсуждения, включать в сообщество тех людей, которым это еще было бы интересно и так далее.
Для нас это означало, что нам нужно было внутри сформировать такую экспертизу по коммьюнити-менеджменту, для того чтобы эти внутренние сообщества действительно могли давать, поддерживать и приумножать тот эффект, который для нас оказался очень важным и с точки зрения HR-бренда, и с точки зрения формирования внутренней культуры причастности, и с точки зрения развития экспертности среди участников профсообществ, и с точки зрения повышения экспертизы команды в целом и нахождения каких-то новых форматов для улучшения нашей ежедневной деятельности.