Директор Бренд-центра hh.ru Нина Осовицкая — о тенденциях позиционирования российских работодателей

Согласно исследованиям hh.ru, сильный бренд работодателя позволяет сократить затраты на рекрутмент на 25%, а сроки закрытия вакансий — на 20%. С учетом растущей конкуренции за соискателей на российском рынке труда бренд работодателя постепенно становится все более востребованным инструментом. “Ъ” поговорил с директором Бренд-центра hh.ru Ниной Осовицкой о том, насколько активно российские компании сейчас развивают свои бренды работодателя, сколько разных аудиторий среди своих соискателей может обнаружить один работодатель и как часто необходимо обновлять свое ценностное предложение.

— Довольно много лет считалось, что единственное, что мотивирует российских сотрудников выбирать ту или иную работу,— это уровень зарплаты. Поэтому многие компании не видели никакого стимула инвестировать в свой бренд работодателя. Однако сейчас, когда российский рынок труда стал рынком соискателя, они, вероятно, обнаружили, что привлекать соискателей только за счет прироста зарплат становится слишком дорого. Стали ли они интересоваться развитием собственного бренда работодателя?

— Да, мы видим, что даже те компании, которые раньше рассуждали, что вкладываться в бренд работодателя им нет смысла, сейчас тоже погружаются в эту работу. Действительно, рост интереса к бренду работодателя обусловлен ситуацией на российском рынке труда. Рынок соискателя сейчас практически во всех профессиональных группах, во всех профессиональных сферах. Независимо от того, ищем мы высококвалифицированного специалиста с большим опытом или нам нужен просто линейный сотрудник, который решает базовые задачи, такого человека найти сейчас сложно.

— Хорошо, ситуация сложная. Как ее поможет изменить развитие бренда работодателя? Это неплохо, когда тебя готовы рекомендовать, когда тебя узнают и выбирают в опросах, но для бизнеса это не всегда ценно само по себе.

— Сильный бренд работодателя может многое, в том числе повлиять на вполне конкретные показатели кадровой политики компании. Он дает прежде всего конечно, более эффективный рекрутмент, но также и снижение затрат, и сокращение сроков найма, и, что еще более важно, рост показателя качества найма. То есть мы не просто быстрее и дешевле стали нанимать людей. Мы стали нанимать более подходящих людей, которые лучше проходят испытательный срок, которые показывают лучший результат работы, которые остаются на более длительный период в компании.

Конечно, не надо забывать и про рефральный рекрутмент, который предполагает, что сами сотрудники рекомендуют кандидатов. Компания с сильным брендом работодателя очень сильно может продвинуть именно это направление.

— Если работодатель принял для себя решение, что он готов инвестировать в развитие бренда работодателя, с чего должен начаться такой проект?

— Любой системный проект начинается с подготовки, и в рамках этой подготовки очень важно себе ответить на вопрос зачем. Зачем мы это делаем, что нам это даст, какие у нас цели. Да, безусловно, сильный бренд работодателя помогает эффективнее решать все основные задачи, связанные с людьми: и привлекать, и вовлекать, и мотивировать, и удерживать, но у каждой компании есть свои приоритеты. Кто-то очень активно растет и открывает огромное количество новых позиций. Для кого-то критично удержать определенные компетенции, людей с определенным профилем, а их постоянно переманивают. У кого-то бизнес проходит через трансформацию, и важно поддержать эти изменения. В общем, цели могут быть разные, но важно на старте прописать эти цели и критерии их достижения.

Следующий шаг — определить, как вы работаете со своим брендом работодателя сегодня. Провести, можно сказать, такой небольшой аудит, чтобы понять, что уже есть, а чего не хватает, какие инструменты используются более эффективно, какие — нет. Потом необходимо сформулировать EVP. Это аббревиатура от английского «employment value proposition», обозначает набор преимуществ, который компания как работодатель предлагает соискателю.

— Как сформулировать такой набор?

— Источники данных для разработки EVP — это и видение топ-менеджеров, и восприятие сотрудников, и факторы выбора и приоритеты кандидатов. Это и позиционирование конкурентов — мы же хотим предложить что-то, что будет отличаться от их концепции. Потом, конечно, даже если у вас очень небольшая компания, даже если вы не планируете активный наем, как минимум внутренние исследования среди сотрудников нужно провести, иначе информацию о том, что является подходящим ценностным предложением, проверить не удастся. С учетом этих данных разрабатывается ценностное предложение, а дальше мы эти смыслы упаковываем в креативную концепцию, разрабатываем какие-то элементы бренда, его визуальный образ.

— Например?

— Как пример: в компании Tele2 существует единая платформа Tele2 Care, где подобраны программы поддержки в таких направлениях, как профессиональное развитие, физическое здоровье, социальное благополучие и эмоциональное равновесие. Внутри каждого — еще несколько векторов с тематическими проектами и инициативами для сотрудников. Целый пласт ценной для разных категорий соискателей информации. На ее основе эксперты Бренд-центра hh.ru предложили компании сделать тест, чтобы кандидат любого возраста и круга приоритетов мог лучше распознавать личные потребности, точнее формулировал ожидания от работодателя и понимал, что из этого доступно ему в Tele2 (кажется, все, о чем только мечтает современный соискатель).

Мы выбрали простой, но эффективный способ донесения информации через пользу для конкретного человека. В спецпроекте мы учитываем насущные проблемы, которые могут быть у любого, и приходим к решениям: рекомендациям, полезной информации. Человек выбирает то, что ему откликается, и мы аккуратно подсвечиваем преимущества бренда работодателя Tele2. Это более эмпатичная позиция, когда мы спрашиваем человека о его болях и затруднениях, чем когда на старте заявляем: «Приходи к нам, потому что у нас все круто!»

Такая тактика «от человека» хороша и тем, что позволяет показать аудитории другую сторону Tele2 и представить компанию не как продуктовый бренд, а как работодателя, который находится в диалоге с персоналом и знает, что ему необходимо, чтобы счастливо жить и работать.

— А как компания может выделить для себя тех, для кого она создает свое ценностное предложение? Ведь на одном предприятии могут работать люди разных возрастов и взглядов.

— Это тот вопрос, который не имеет какого-то единого стандартного ответа, поскольку на рынке есть очень разные подходы. Есть крупнейшие компании, где работают сотни тысяч людей, и они выделяют четыре-пять целевых аудиторий. Есть компании относительно небольшие, вот, например, «Лаборатория Касперского», которая только недавно переросла по численности показатель в 5 тыс. человек, однако они при этом выделяют больше 50 целевых аудиторий. Нужно выбрать тот подход, который релевантен вашей компании.

— Насколько в контексте развития бренда работодателя важно участие в процессе первых лиц?

— Это важно, и их необходимо привлекать и к разработке ценностного предложения, и к его трансляции. Иначе может оказаться, что HR- и PR-департаменты показывают прекрасные коммуникационные материалы с одним посылом, а гендиректор, общаясь с сотрудниками, со СМИ, говорит другое.

— Хорошо, предположим, мы разработали ценностное предложение, протестировали его, создали для него упаковку. Что должно произойти дальше? Должен ли бренд работодателя поменяться единомоментно?

— Да, часто существует такой стереотип, что раз мы обновили бренд работодателя, то мы должны изменить его одним днем. Мы должны обновить все свои коммуникации, везде появиться с нашим новым лицом. Классно, если есть такая возможность, есть бюджеты, есть ресурсы, но это не всегда практично. Совершенно нормально также обновлять бренд работодателя постепенно, как, например, сделала компания ЕВРАЗ, когда проводила свой ребрендинг.

Сначала они обновили базовые инструменты — в данном случае это была страница на hh.ru и корпоративный сайт с вакансиями, поскольку именно через эти точки контакта к ним приходило большинство соискателей. Дальше они добавляли публикации в СМИ, добавляли обновление корпоративных соцсетей, добавляли мероприятия, которые позволили им раскрыть бренд работодателя в его новом виде. Потом они запустили два проекта, которые должны были изменить представления нужной им аудитории о работе в металлургической отрасли. Первый проект был реализован в виде интеллектуального квиза — он был для людей, которые никогда не работали в сфере металлургии. Нужно было показать, что она уже не соответствует старым стереотипам, что металлург не работает у открытой печи, у огня, в очень сложных условиях, а выступает скорее оператором, который сидит перед множеством экранов с большим пультом. В рамках этого квиза было много достаточно сложных, интересных, интеллектуальных задач, в решение которых пользователи вовлекались и больше узнавали, с одной стороны, об индустрии, с другой стороны — о самом ЕВРАЗе как работодателе. При этом мы увидели, что часть аудитории решать какие-то сложные интеллектуальные задачи не готова и следующий проект на более широкую аудиторию сделали более легким. Мы предложили людям определить, какая у них могла бы быть сверхсила в контексте существования металлургической отрасли, и предлагали сравнить себя с различными супергероями: Железным человеком, Росомахой и так далее. Каждого героя художники Бренд-центра hh.ru рисовали вручную, чтобы проект обрел свое лицо и в то же время угадывалась корпоративная стилистика ЕВРАЗа. В персонажах есть особенные черты, созвучные ценностям и сильным сторонам ЕВРАЗа: технологичность, эффективность, уважение, доверие, способность решать сверхзадачи.

— Сейчас многие компании заговорили о том, что они будут делать кадровый прогноз, чтобы постараться предотвратить для себя текущую ситуацию, когда наем стал очень сложным. Можно предположить, что имело бы смысл также закладывать долгосрочную кадровую стратегию и обновление бренда работодателя? Как часто в среднем это необходимо делать?

— Да, в идеале так, конечно, и происходит — есть движение от общей стратегии бизнеса к HR-стратегии и к стратегии развития бренда работодателя. Но, конечно, не все компании так системно и правильно подходят к этому вопросу. Что касается сроков, в течение которых необходимо обновить позиционирование бренда работодателя, это зависит от ситуации на рынке труда и в обществе в целом. Если ваше ценностное предложение было сформировано до 2020 года, точно пора его пересмотреть, даже если ваша компания на удивление стабильна и все изменения, которые произошли за эти годы, пережила спокойно, без потрясений. Но тем не менее мы понимаем, что произошли определенные изменения в том, как люди в России начали относиться к своей работе, поэтому прежние посылы могут звучать неестественно и, может быть, излишне оптимистично.

— Понятно, что каждая из компаний, которая работает над брендом работодателя, старается создать уникальное предложение. Тем не менее есть наверняка какой-то общий тренд? Какие посылы предприятия стали использовать чаще?

— Да, наверное, два таких посыла можно выделить, они сейчас стали использоваться чаще. Первый из них — это акцент на стабильность, надежность и предсказуемость. В ситуации большой неопределенности, в которой мы все оказались последние несколько лет, эти, казалось бы, простые ценности стали очень актуальны для многих. Можно привести пример с международными компаниями, которые ушли с нашего рынка: огромное количество людей впервые столкнулись в карьере с ситуацией, когда ты вроде работаешь в компании с многолетней историей и тут ты оказываешься перед фактом, что она просто на этом рынке больше не существует. Конечно, это повысило ценность предложений тех компаний, которые спокойно могут говорить о том, что они здесь всерьез и надолго, что они не собираются уходить с этого рынка, они здесь развиваются, вкладывают и могут предложить своим сотрудникам долгосрочное карьерное планирование.

Второй тренд — это тренд на человечность. Если раньше люди считали, что готовы вместо соцпакета просто получать деньги, то теперь, пройдя через пандемию и другие потрясения, все стали понимать, насколько важны инвестиции в благополучие.

— Сейчас многие компании, пытаясь закрыть свои вакансии, стали рассматривать в качестве соискателей те группы людей, которые раньше не были у них приоритетными. Это и мигранты, и люди с ограниченными возможностями, и пожилые. Будет ли работа по продвижению бренда работодателя с ними аналогичной той, которая идет со стандартными соискателями? Или могут быть какие-то отличия?

— И да и нет. Понятно, что общая схема по построению и продвижению ценностного предложения для какой-то конкретной аудитории будем всегда примерно одинаковая. Но всегда при этом будут различаться точки контакта с ними. Например, в ситуации с теми же трудовыми мигрантами это одна точка входа. Условно — какой-то руководитель группы, бригадир, который свободно владеет языком, обеспечивает коммуникацию дальше на десятки людей. Понятно, что здесь привычные стандартные инструменты индивидуальных коммуникаций уже не сработают. Это надо учитывать, иначе между вами и аудиторией возникнут барьеры, которые она не сможет преодолеть.

Я бы еще добавила, что работа с такими группами соискателей также должна учитывать тот факт, что многие из них привыкли быть на рынке труда «на вторых ролях» и не сразу будут готовы откликнуться на предложение работодателя. Кто-то даже отнесется к нему с недоверием.

Я помню, был несколько лет назад такой кейс, когда многие компании стали пытаться привлечь к работе матерей в декрете — и оказалось, что это довольно сложно не потому, что они не хотят снова работать, а потому, что они не верят, что кто-то будет готов предложить им подходящую занятость. И наладить контакт с ними в итоге получилось у тех компаний, которые стали включать в свою коммуникацию посыл о поддержке — мол, мы дадим тебе четыре часа в день, у тебя будет работа рядом с домом и ничего страшного, если ты не сможешь: у нас гибкие замены, коллеги всегда тебя выручат и так далее.

— То есть эти компании сумели побороть стереотип? А если посмотреть в целом, насколько сложнее строить бренд работодателя не на пустом месте, а в ситуации, когда есть негативное отношение к работодателю?

— Это сложная задача. Гораздо проще строить бренд с нуля, когда о нас ничего не слышали и мы создаем позитивный отзыв, чем когда уже сформирован негативный, связанный с каким-то опытом. Он уже, может быть, нерелевантен, но тем не менее определил мнение людей, и эти представления меняются медленно. Конечно, чем активнее будет коммуникация об изменениях, тем быстрее вы справитесь с этими негативными последствиями. Если мы говорим о негативных отзывах, то должны появиться новые, актуальные, позитивные. Попросите ваших лояльных сотрудников рассказать о том, что компания представляет собой сейчас, как она изменилась, какие в последнее время позитивные шаги были сделаны, рассказывайте сами, давайте больше официальной информации со стороны компании, используйте амбассадоров бренда, ваших сотрудников. Может быть, имеет смысл запустить какой-то отдельный спецпроект, чтобы разрушить устоявшиеся стереотипы о компании.

Интервью взяла Анастасия Мануйлова