Вице-президент по клиентскому опыту и сервису МТС Татьяна Мудрецова — о различиях в управленческих стилях мужчин и женщин

Хотя женщины в России все еще реже, чем мужчины, занимают руководящие позиции в компаниях, их число на таких постах растет. “Ъ” поговорил с вице-президентом по клиентскому опыту и сервису МТС Татьяной Мудрецовой о том, чем женский стиль управления отличается от мужского, в чем состоит феномен «мягкого лидерства» и как сейчас лучше развивать команды сотрудников.

— Вы начинали свою карьеру в рекламном агентстве. Считается, что в этом бизнесе много женщин и что работа там дает хороший старт. Так ли это?

— Да, я начинала работать в сетевых рекламных агентствах, и там действительно было больше женщин, чем мужчин, особенно в департаментах, которые занимаются взаимодействием с клиентами. Девушки, на мой взгляд, обладают большей стрессоустойчивостью, они легче переносят кризисные ситуации, которые часто возникают в рекламном бизнесе. Они лучше за счет эмоционального интеллекта, могут выстраивать продуктивные отношения с клиентами.

— А какими проектами в агентствах занимались вы?

— Это были разные истории, разные рекламные форматы. В целом в рекламе в конце 1990-х годов было интересно работать. Мы только начинали осваивать инструменты маркетинга, поэтому были готовы много пробовать: как это сработает, а вот тут какой будет эффект. Понятно, что мы не могли сразу выйти на тот уровень, который уже был за рубежом, но у нас была свобода выбора решений. Потом, уже в 2000-х, когда все наработали достаточно опыта, стали, конечно, делать более сложные проекты. Но тут уже сыграла свою роль стандартизация: все стало слегка отдавать конвейерным производством.

Опять же карьеры в конце 1990-х делались очень быстро. Я помню, компания «Нестле» собирала своих сотрудников во Франции для обмена опытом, и когда я туда приехала, я обнаружила, что абсолютное большинство моих коллег с похожим профессиональным профилем из других стран старше меня. То есть тогда в большинстве регионов мира на сопоставимую с моей позицией попадали люди в возрасте 40–50 лет. А мне было меньше 30 лет.

Но, конечно, такое продвижение было бы невозможно без долгой работы. Так что переработки — это тоже неотъемлемая часть этого периода.

— Как развивалась ваша карьера дальше?

— Я работала на нескольких должностях в компании «Вымпелком» с 2005 по 2011 год. С 2012 по 2014 год была директором по маркетингу в «Основа Телекоме», с 2014 года — членом правления, директором по маркетингу в «Детском мире». В 2021 году заняла свою текущую позицию в МТС.

— Были ли в вашей карьере случаи, когда вы сталкивались с предвзятым отношением со стороны коллег-мужчин?

— Нет, я бы не сказала, что у меня был такой опыт. Скорее, наоборот, с большей частью из них у меня складывались нормальные профессиональные взаимоотношения. Часть из них даже помогала мне защититься от нападок со стороны других коллег.

— Например?

— Когда на новом месте работы меня назначили главой маркетинга, я быстро поняла, что отдел не получится реформировать под те задачи, для решения которых меня взяли. Там не было, увы, нужных навыков, нужных квалификаций. Мне пришлось принять решение уволить этих сотрудников — и через месяц на горячую линию компании поступила жалоба на меня. Дескать, я разрушаю компанию изнутри, увольняя «уникальный коллектив профессионалов». Столкнуться с таким, конечно, было неприятно. Но как раз в этот момент я неожиданно получила поддержку от своего непосредственного начальника.

— Почему неожиданно?

— Потому что до меня он практически не работал с женщинами на руководящих позициях. Ему было привычно общаться с мужчинами, и, конечно, когда я вышла на эту работу, у меня были вопросы насчет того, как он меня воспримет. Но ситуация с обращением на горячую линию показала, что для него в конечном итоге был важен не пол его подчиненных, а результат, которого они могут добиться. Впоследствии он также поддержал меня и в другой кризисной ситуации.

— Но наверняка вы, занимая много разных руководящих позиций, задавались вопросом, есть ли какие-то различия в стилях управления у мужчин и женщин. В чем они могут быть выражены?

— Я бы сказала так: в бизнесе уже нет стереотипов, что женщина не может управлять. Мы видим достаточно много примеров успешных женщин, которые руководят крупными проектами — и делают это успешно. Но я думаю, что женщины все же больше склонны к «мягкому лидерству».

— Что вы вкладываете в это понятие? Практикуете ли вы сами именно такой лидерский стиль?

— Да, я сформулировала такое понятие, наблюдая и за другими руководительницами, и за самой собой. Женщины готовы давать людям, которыми они управляют, больше попыток проявить себя, чем мужчины. То есть у среднестатистического руководителя обычно подход достаточно простой: вот тебе задача — или ты с ней справился, или не справился. А женщины, если подчиненный не выполнил то, что ему поручили, стремятся разобраться в ситуации, понять, что не сложилось. Дают вторую попытку — и уже только потом расстаются с человеком.

— Возможно, в нынешних условиях нехватки сотрудников именно такой подход был бы долгосрочно более успешным…

— Да, я тоже думаю, что такой подход к сотрудникам сейчас более выигрышный. Ведь если ты быстро кого-то увольняешь, его надо так же быстро заменить кем-то другим. А сейчас с этим есть сложности. Поэтому, конечно, тот лидер, который готов работать с текущей командой, вдохновлять ее, помогать ей развиваться, сейчас будет добиваться бОльших результатов.

— То есть в каком-то смысле «мягкое лидерство» могло бы быть сейчас универсальным стандартом лидерства?

— Я думаю — да. Ведь наши представления о лидерстве существенно меняются со временем. Например, в начале 2000-х лидерство в большинстве случаев сводилось к двум функциям: поставить задачу и проконтролировать ее исполнение. Больше ничего для того, чтобы успешно руководить командой, и не требовалось. Потом изменились задачи бизнеса, изменились люди, которые стали приходить в компании работать, и мы увидели, что такая модель руководства постепенно перестает работать и приносить те же результаты, что и раньше.

Теперь большего добьется именно тот руководитель, который готов стимулировать развитие своих сотрудников, а не просто требовать с них выполнение заданий. Изменилось и отношение к контролю работы, которую они выполняют: раньше, чтобы получить от сотрудника информацию о том, как идет рабочий процесс, его надо было спросить об этом. Теперь благодаря цифровизации мы можем создавать дашборды, куда данные поступают очень быстро, и мы можем видеть, как меняются важные для нас показатели, а уже после этого задавать сотрудниками вопрос о том, что с ними происходит. То есть стало в разы меньше того, что называют monkey job — работы руками, поэтому мы можем сосредоточиться именно на сути того, что мы делаем.

Интервью взяла Анастасия Мануйлова