Исполнительный директор «Лемана Про» Марина Фытова о конкуренции и импортозамещении

Анонсированный недавно ребрендинг сети Leroy Merlin в РФ в «Лемана Про» должен завершиться через год. Процесс начался после того, как владелец сети, французская группа ADEO, передала российский бизнес местному менеджменту, создавшему отдельную операционную структуру — «Ле Монлид». Исполнительный директор «Лемана Про» Марина Фытова в интервью “Ъ” рассказала, почему ритейлер решил переименоваться, как покупатели до сих пор любят обои и почему в России перестали выпускать гвозди.

— Смену вывесок российских магазинов Leroy Merlin в «Лемана Про» планируется завершить в 2025 году. Почему процесс такой долгий?

— Ребрендинг — не простая смена вывесок или униформы продавцов-консультантов. Это намного более сложный и комплексный процесс. Нам необходимо интегрировать не только гипермаркеты, которых у нас 111 в России и один в Казахстане, но и другую инфраструктуру, включая сеть складских и распределительных центров, транспорт. Обновлению подлежат и все сервисы, в том числе ориентированные на онлайн-продажи. Частично этот процесс завершен, но раскатка обновленного приложения на всех пользователей потребует времени. Для нас важно, чтобы обновление прошло максимально бесшовно, не принося неудобства покупателям и не приводя к снижению качества обслуживания и операционного управления сетью.

— Участвовала ли французская группа ADEO, основавшая сеть, в ребрендинге?

— Российский бизнес сейчас автономен, включая операционное управление сетью, развитие и ребрендинг. Французская сторона, передав операционное управление бизнесом в России местному менеджменту в марте 2023 года, очертила четкий периметр, за который она не заходит и где принятие решений полностью остается за нами.

— Причиной ребрендинга стала попытка ADEO дистанцироваться от российского рынка, ставшего из-за геополитического кризиса для многих западных компаний токсичным?

— Потребность изменений возникла давно, и это никак не связано с теми событиями, о которых вы говорите. Уже несколько лет назад мы приняли для себя решение о необходимости трансформации российского бизнеса. В этом году исполняется 20 лет с момента открытия первого магазина Leroy Merlin в России. За это время ситуация в сегменте DIY в частности и на потребительском рынке в целом, включая ожидания и требования покупателей, сильно изменилась.

— Какие это изменения?

— Когда в 2004 году в России открывался первый магазин, концепция была довольно простая: широкий, но не глубокий ассортимент, низкие цены, достаточный объем стока, минимум услуг в гипермаркетах, фокус был на самообслуживании. Главными покупателями были частные лица, которым нужны материалы для ремонта квартир и сопутствующие товары для интерьера. Сегодня мы ставим себе задачу завоевать рынок профессиональных клиентов, сохранив лидерство в сегменте b2c. Поэтому в новом бренде есть приставка «Про», как отсылка к сегменту профессиональных команд на рынке ремонта и DIY (Бренд «Лемана», или Lemana, образован из сочетания трех французских слов le — leader, лидер, ma — maison, дом, na — nature, экологическая и социальная ответственность.— “Ъ”). Это один из ключевых фокусов на ближайшие три года. Сейчас доля этого направления в обороте компании составляет 30%, в перспективе трех лет планируем увеличить ее до 40%.

— Наращивая свое присутствие в сегменте b2b, вы заходите на поле, где сильны позиции конкурентов, в том числе «Петровича». Этот DIY-ритейлер, в свою очередь, начал активно развивать сегмент b2c, где традиционно сильны ваши позиции. Как это повлияет на устоявшийся на рынке баланс?

— Это нормальная эволюция рынка. Когда Leroy Merlin открыл свой первый магазин в России, 100% жилья в новостройках сдавалось без отделки, покупатели сами приобретали материалы. Сегодня квартиры зачастую сдаются с отделкой — частичной или полной, и теперь уже бригады, которых нанимают застройщики, закупают материалы в больших объемах. Эксперты прогнозируют снижение спроса на покупку жилья в многоквартирных домах (из-за сокращения с 1 июля 2024 года льготного ипотечного кредитования.— “Ъ”), но драйвером роста стройиндустрии обещает стать индивидуальное жилищное строительство. И здесь мы можем взаимодействовать с профессиональными командами или системными застройщиками, которые строят частные дома под ключ. В модели платформы синергия обоих групп даст отличный эффект: один профи-клиент в среднем приводит трех розничных.

В сегменте b2c сейчас активно играют маркетплейсы — это серьезный вызов для крупных DIY-ритейлеров. Поэтому в новой стратегии мы сфокусировались на развитии омниканальности продаж. Сегодня 60% покупателей, перед тем как прийти в гипермаркет, вначале выбирают товар на нашей онлайн-витрине. Растут и прямые онлайн-продажи, когда покупатель весь путь выбора, покупки товара и его доставки прошел в интернете. Сейчас доля таких продаж у нас составляет 10%, и судя по тому, как развивается интернет-торговля, этот показатель будет расти.

— Многие ритейлеры, пытаясь на базе омниканальной системы интегрировать продажи в офлайн и онлайн, сталкиваются с рисками каннибализации интернет-каналом традиционной розницы. Не боитесь такого сценария?

— У нас нет конкуренции онлайна с офлайном. Наша задача — чтобы один канал обогащал другой. Омниканальность продаж мы намерены развивать за счет комплексных решений «под ключ» — это когда мы продаем не только товары, но и проекты и сопутствующие услуги — монтаж, установку, сборку. На долю таких продаж уже сейчас приходится около 10% от общего оборота сети, за прошлый год объем продажи готовых решений вырос почти вдвое. И это тоже отражает ожидания покупателей.

Возьмем для примера проект кухни: это не просто набор товаров, а достаточно долгий и сложный процесс — от подбора дизайна, комплектующих до установки под ключ. Бывают случаи, когда покупатели затем заказывают у нас другие товары и услуги и вместе с нами делают ремонт в квартире или строят дом. Фокус на развитии проектных продаж и готовых решений «под ключ» для покупателей заложен в основу новой стратегии. Это то, что дает нам весомое преимущество перед маркетплейсами. Кроме того, мы отвечаем за качество товара и услуг. То есть если какой-то товар приехал с браком или есть претензии по качеству монтажа, мы несем за это ответственность и решаем проблему.

— Такая фрагментация, кажется, подтверждает деглобализацию мировой розницы. Раньше международные бренды, в какой бы стране они ни работали, предлагали единый набор товаров и услуг.

— Я посмотрела бы на это не с точки зрения деглобализации, а со стороны особенностей рынков определенных стран. Если брать сегмент DIY в России, то он развивается гораздо быстрее, чем в странах Европы. Это связано в том числе с бумом жилищного строительства последних лет и различиями в потребительских привычках. В Западной Европе, например, большая часть покупателей даже сложные строительные работы делают самостоятельно, потому что такие услуги там строят заметно дороже. Поэтому на этих рынках игроки DIY производят товары с максимально простой сборкой. У нас же покупатель готов взять кредит, чтобы, например, все стены ванной комнаты отделать плиткой, в то время как в Европе так поступают только с «мокрой» зоной. Или возьмем обои, которые в Западной Европе в принципе не пользуются спросом, а у нас это до сих пор одна из ключевых категорий в ассортименте.

Есть еще разница в подходе к экологической повестке. В Европе высокие требования к энергоэффективности жилья. У нас пока уделяется этому меньше внимания, да и не везде можно установить солнечные батареи из-за климатических особенностей. Наша задача — продвигать среди покупателей ответственное потребление и стремление использовать экологически безопасную продукцию. Мы отказались, например, от товаров с использованием асбеста и глифосата (вещество, которое применяют для борьбы с сорняками). У нас увеличенная гарантия на товары собственных торговых марок (СТМ), чтобы продлить срок их службы и уменьшить негативное воздействие на окружающую среду. Мы активно развиваем раздельный сбор отходов и реализуем проекты по переработке. И в этом еще одно наше преимущество перед маркетплейсами, которые пока вряд ли смогут предложить унифицированную систему продажи экологичных товаров и комплексный подход к экоповестке.

— Кажется, нам не удастся избежать разговора о битве специализированных ритейлеров с маркетплейсами, захватывающими почти все сегменты потребительского рынка. Как это происходит в вашем сегменте?

— Работая 20 лет на рынке DIY, могу сказать, что конкурентное поле полностью изменилось. За последние годы доля маркетплейсов значительно выросла, что привело к изменению системы ценообразования на нашем рынке. Интернет-площадки пытаются завлечь покупателей серьезными дисконтами, достигающими 90%. Но это, на мой взгляд, путь в никуда.

— За счет больших скидок выигрывает потребитель.

— Он выигрывает в краткосрочной перспективе. Но с точки зрения серьезных бизнес-процессов это вызывает вопросы о больших убытках как для самих маркетплейсов, так и для селлеров, которых площадки вынуждают продавать продукцию с существенными скидками. С другой стороны, наступление маркетплейсов заставляет всех двигаться вперед. Мы активно развиваем свои онлайн-продажи, так как сейчас более 20% потребителей совершают разные покупки в интернете чаще одного раза в неделю. Мы также стали наращивать ассортиментную матрицу в том числе и в офлайн-канале, так как более 80% покупателей приобретают товары в гипермаркетах, хотят увидеть товар вживую или им требуются консультации продавцов по установке или использованию, чего в маркетплейсе не получишь. Сейчас ассортимент товаров «Лемана Про» превышает 700 тыс., и мы стремительно наращиваем эту цифру.

— За последние два с лишним года на российском рынке DIY произошла серьезная встряска. Из страны ушла шведская IKEA, а локальный бизнес немецкой OBI при смене владельцев некоторое время находился в турбулентности. «Лемана Про» сможет занять освободившиеся ниши?

— IKEA все-таки не совсем игрок DIY-рынка, этот ритейлер занимает очень большую долю на мебельном рынке, это смежный с нами сегмент. И у них уникальная концепция, которую точь-в-точь никому пока не удалось повторить. Компания на российском рынке мебели и товаров для дома задавала тон в части стандартов качества, обслуживания, работы со своим персоналом. После ухода IKEA многие сети попытались играть на освободившемся поле. Мы — не исключение. Наша сеть, например, расширила предложение мебели, а также включила товары производителей, получавших заказы от IKEA. Но наша компания в первую очередь сфокусировалась на том, чтобы гарантировать тот привычный стандарт обслуживания, который был у IKEA. Потому что товары можно купить на любой площадке, а вот позитивный потребительский опыт — только в проверенных местах.

В последнее время мы активно инвестируем в усиление команд по продаже кухонь. В этом сегменте за счет тех же проектных решений и услуг монтажа и установки нам удается несколько лет подряд увеличивать продажи более чем на 50%. Сейчас меняем концепцию продажи систем для хранения, а также планируем увеличить продажи встраиваемой мебели, проектируемой под заказ. Это то динамично развивающееся направление, которое, возможно, позволит нам приблизиться к формату IKEA.

— С российского рынка ушел и ряд брендов, которые выпускают продукцию для индустрии DIY. Эксперты еще весной 2022 года обещали обеднение ассортимента на рынке. Это произошло?

— Нет, не произошло, учитывая, что только в нашей сети, как я говорила раньше, число продаваемых товаров вскоре достигнет 1 млн наименований. Тогда из-за почти одномоментного ухода с рынка некоторых брендов и запрета на экспорт в Россию ряда товаров из-за западных санкций из нашей ассортиментной матрицы выпало порядка 22 тыс. наименований. В основном это коснулось инструментов, электрики, освещения, некоторых товаров для сада. Для меня было открытием, что семена и луковицы некоторых растений до этого никогда в России не культивировались, а саженцы елей страна импортировала в большом объеме. Пришлось срочно искать новых поставщиков и тестировать товары, не продававшиеся раньше в наших гипермаркетах. Мы подписали более 300 новых договоров поставки с новыми контрагентами. В итоге нам удалось завезти на полки свыше 80 тыс. новых наименований, то есть почти в четыре раза больше, чем мы потеряли.

— В интервью “Ъ” топ-менеджмент Desport, созданной на базе российских магазинов Decathlon, как и Leroy Merlin, принадлежащей семье Мюлье, говорил, что после переоткрытия под новым брендом им пришлось столкнуться с нехваткой ассортимента. У вас была эта проблема?

— Изначально у нас были разные стратегии по закупкам. У российских магазинов Decathlon доля импорта приближалась к 90%, у нас же на пике — максимум 12%. Поэтому нам было легче адаптироваться к новым условиям. Фокус на импортозамещение сеть сделала еще лет восемь назад, когда я была директором по закупкам. Нашей главной задачей было сократить издержки на логистику, так как импорт и раньше был достаточно сложен и затратен. Сейчас в ассортименте около 72% товаров произведены внутри страны, в следующем году постараемся довести до 76%. Но есть проблемные с точки зрения импортозамещения категории, как, например, освещение, электроинструменты, скобяные изделия. Но мы нацелены активно развивать импортозамещение, находясь в постоянном контакте с Минпромторгом.

— В чем это конкретно проявляется?

— Уже больше года мы успешно реализуем проект, направленный на импортозамещение производств 45 товарных категорий DIY. Сегодня в программе участвуют 44 российских поставщика, к концу этого года их количество вырастет до 64. Это большая совместная работа по преодолению барьеров, с которыми им приходится сталкиваться: таможенные пошлины на компоненты, гибкая ценовая политика китайских производителей, лимиты госсубсидий при финансировании локализации и высокий входной порог необходимого объема потребления. К 2026 году наш годовой бюджет закупок товаров отечественного производства в рамках импортозамещения увеличится почти вдвое, с 12 млрд до 22 млрд руб. Это должно помочь партнерам инвестировать в расширение существующих мощностей и запуск производства. Мы со своей стороны гарантируем стабильные закупки, поскольку нам необходимо выпускать товары под СТМ, компенсируя выпавшие из ассортиментной матрицы позиции.

— Какова сейчас в «Лемана Про» доля СТМ?

— В общем объеме продаж — 20%. Почти две трети этой продукции производится в России, оставшийся объем мы по-прежнему завозим из-за рубежа. При этом мы не практикуем параллельный импорт.

— Если для вас стало неожиданностью, что Россия импортирует саженцы елей, то спикера Совета федерации Валентину Матвиенко удивило, что в стране не производят гвозди. Почему так получилось?

— Оказалось, что в Китае производить гвозди намного дешевле, и стали их импортировать оттуда, а наши предприятия не выдержали этой конкуренции. Сегодня наша сеть работает с теми компаниями, которые хотят наладить выпуск гвоздей ради диверсификации бизнеса. Но часть производства требует серьезных капитальных вложений, в том числе в оборудование, которое, как правило, импортное. Здесь мы совместно с партнерами пытаемся решить вопрос с поставками оборудования и комплектующих. Даже если удастся наладить выпуск гвоздей внутри страны, одномоментно отказаться от импорта невозможно, но его доля однозначно сократится. Это большая совместная работа, которую мы готовы и дальше вести.

Интервью взял Халиль Аминов