Заместитель гендиректора ТМК по управлению персоналом Елена Позолотина — о приоритетах в подготовке сотрудников и стратегии пополнения кадрового резерва

Проблема нехватки кадров в 2023 году впервые вышла на первое место среди причин, тормозящих развитие бизнеса. Как следует из ежегодного опроса СОСПП, об этом заявили 76,5% компаний против 52% в 2022 году. На металлургических предприятиях дефицит высококвалифицированных специалистов наблюдается не первый год. Заместитель генерального директора Трубной металлургической компании (ТМК) по управлению персоналом — директор корпоративного университета ТМК2U Елена Позолотина рассказала о том, какие стратегии выбирают крупные промышленные компании для пополнения кадрового резерва, чем они привлекают новых сотрудников, для чего создают корпоративные университеты и о приоритетах кадровой политики в современных условиях.

Review: В каких специалистах сегодня нуждаются металлургические предприятия?

Елена Позолотина: Сегодня, как и 10 лет назад, металлургические предприятия испытывают потребность в первую очередь в высококвалифицированных рабочих кадрах со средним профессиональным образованием. Сохраняется доля вакансий, где можно ограничиться простым обучением по профессии, но сегодня это не более 30% от общего их количества. Технологический процесс за это время кардинально не изменился и будет претерпевать лишь точечные изменения в перспективе ближайших нескольких лет.

Также у нас есть вакансии инженерных специальностей, научных кадров. В частности, существует потребность в людях, имеющих компетенции в материаловедении, черной металлургии, обработке металлов давлением, которые могут участвовать в процессах разработки и внедрения новых продуктов. Востребованы и специалисты направления организации ремонта и эксплуатации оборудования. Здесь также требуются высокопрофессиональные сотрудники, ведь сегодня ТМК обладает современнейшим оборудованием на большинстве производственных площадок.

R.: Какой стратегии сейчас придерживаются компании в части пополнения кадрового резерва?

Е.П.: О кадровом резерве можно говорить в разрезе нескольких направлений: это внешняя воронка подбора на основные производственные позиции, внутренняя профессиональная ротация и подготовка управленцев всех уровней.

Для обеспечения притока потенциальных сотрудников рабочих специальностей мы взаимодействуем со студентами средних профессиональных учебных заведений, в первую очередь, и это наш стратегический приоритет. Ближайшие пять–шесть лет в этой категории ожидается основной прирост численности, что является результатом демографического взрыва 2000-х годов. Наша задача — за этот период привлечь в компанию и удержать как можно больше молодых сотрудников. Далее ситуация станет серьезнее и тяжелее — людей будет не хватать физически. Чтобы наши профильные колледжи были обеспечены потенциальными студентами и далее, мы также концентрируемся на профориентации школьников. То есть начинаем работать с потенциальными будущими кадрами еще со школы, например, проводим профориентационные уроки и экскурсии на производственные площадки.

ТМК планирует в этом году реализовать профориентационные механизмы в формате электронной платформы. Это будет своеобразная социальная сеть для учеников школ и колледжей, где они смогут в понятной и доступной форме познакомиться с предприятиями компании. И не просто узнать о них информацию, но поучаствовать в решении прикладных задач и в корпоративных мероприятиях заводов. Сервис будет доступен и для родителей, ведь важную роль в принятии решения относительно будущего обучения играют и они. Такое соединение социально-цифровой и производственной среды позволит молодежи понять, как на предприятии можно проявить себя, развиваться в профессии и добиться карьерных высот, а также развенчает некоторые стереотипы о металлургии и повысит интерес к техническим специальностям.

R.: Что ТМК может предложить молодым специалистам?

Е.П.: Для каждого человека привлекательность компании заключается в разных аспектах. Здесь нет «волшебной таблетки», которая подходит всем. Например, корпоративные социальные программы есть везде, но отличаются по уровню организации и степени доступности для работников. Для нас особенно важно, чтобы первым потребителем таких программ был основной производственный и инженерный персонал, чтобы каждый сотрудник мог воспользоваться поддержкой, которая ему актуальна.

Также социальные программы поддерживают интерес персонала к спорту и творчеству. В структуре компании есть множество сообществ и групп по интересам, где можно не только решать прикладные производственные задачи «со звездочкой», но и найти единомышленников в разных непроизводственных активностях.

В ТМК привлекает и возможность быть причастным к созданию глобального продукта, почувствовать свою значимость для большой экономики. В компании всегда можно стать участником проектной работы, выйти за рамки ежедневной функции. Для молодежи особенно важно иметь возможность участвовать в построении будущего компании.

R.: Насколько соотносятся компетенции сотрудников, которые приходят в компанию, с тем, что от них ожидают?

Е.П.: Раньше было расхождение между знаниями соискателя и требованиями работодателя. Но федеральная программа «Профессионалитет» помогла сократить этот разрыв. Благодаря ей ссузы смогли корректировать сроки и содержание образовательных программ в соответствии с запросами предприятий. Это также позволило сделать образование практико-ориентированным. Таким образом, в ближайшие 1,5–2 года мы ожидаем получить выпускников, которые будут больше соответствовать нашим потребностям и нуждаться в меньшей дополнительной подготовке по приходе на рабочее место, а также уже достаточно глубоко будут погружены в культуру производства ТМК и  производственные задачи. В первый год работы на новом месте всегда обеспечена помощь и поддержка от наставников.

R.: У ТМК есть корпоративный университет. Как он участвует в процессе подготовки новых кадров?

Е.П.: В корпоративном университете ТМК2U собран целый пул образовательных инициатив и проектов. В рамках этой экосистемы есть разные направления и треки по всем категориям: от рабочих специалистов до руководителей. Такие долгосрочные проекты направлены на то, чтобы поддерживать компетентностный уровень компании.

Сейчас мы работаем над тем, чтобы сделать образовательные программы подготовки рабочих и повышения их квалификации короче и концентрированнее с точки зрения прикладных знаний и навыков, которые им потребуются на производстве. Это достаточно большой объем работ, которым мы занимаемся последние несколько лет. Полагаю, для завершения процесса потребуется еще около трех лет.

В корпоративном университете есть целая линейка образовательных инициатив для развития управленческих и экономических навыков и компетенций, которые позволяют каждому руководителю смотреть шире на то, что происходит в компании, и понимать ее стратегию. Прохождение обучения является обязательным для всех сотрудников, занимающих руководящие позиции. И это дает определенный результат. Помимо повышения компетенций, такая практика позволяет справляться с современными вызовами и реализовывать передовые проекты.

Образовательные инициативы реализуются и в сотрудничестве с вузами. У нас есть позитивный опыт работы с Уральским федеральным университетом (УрФУ). Так, в этом году будет шестой набор в корпоративную магистерскую программу. 75% из обучающихся получают карьерный рост по профессии уже в ходе обучения. Это серьезный показатель по сравнению с другими предприятиями.

R.: У многих крупных компаний в России есть собственные корпоративные университеты. Это из-за того, что уровень государственного образования не соответствует запросам рынка, или есть другие причины?

Е.П.: На мой взгляд, многие государственные университеты сфокусированы на подготовку рабочих и специалистов, но не направлены на развитие управленческих навыков. Есть дисциплины, которые формируют бизнес-мышление с экономической точки зрения, но нет достаточной по времени тренировки навыков управления, которые потом каждому руководителю нужно применять ежедневно. Часто корпорации принимают решение об открытии корпоративного университета, в первую очередь, для подготовки своих управленцев. Кроме того, есть необходимость адаптировать сотрудников под себя — у каждой организации свои бизнес-процессы и инструкции, которые отличаются друг от друга. Чтобы не учить все хаотично на рабочем месте, лучше сделать это системно, что сокращает скорость усвоения информации. Но, безусловно, модели корпоративных университетов разные. Например, ТМК2U охватывает все категории персонала и ведет процессы комплектования, адаптации, оценки, обучения и развития, проводит социологические исследования и формирует аналитику.

R.: Чем кадры стали для компаний в новых экономических условиях?

Е.П.: Мы рассматриваем персонал как капитал, как основную ценность компании. А значит, мы должны создать такие условия, в которых сотрудники будут стремиться достичь более высоких результатов как для компании, так и для себя. То есть необходимо сформировать баланс — хорошо и мне, и компании. На это направлены все основные наши программы, и через это мы оцениваем эффективность кадровой работы и вектор наших процессов.

Поскольку металлургия — достаточно сложная отрасль, требует компетенций, времени и опыта, то нам разумнее не терять персонал и постоянно обучать новые кадры, а заботиться о действующих сотрудниках. Поэтому одним из ключевых показателей является вовлеченность.

R.: Что нужно учитывать в нынешних условиях, чтобы успешно реализовывать кадровую политику?

Е.П.: В ближайшие 10–20 лет бизнес будет находиться в ограниченном демографическом ресурсе. В приоритете внимание к действующим сотрудникам и привлечение молодых кадров. А также реализация программ социальной поддержки, сохранения здоровья и соблюдение баланса между досугом и работой. Только такой микс мероприятий поможет предприятию в развитии.

Анастасия Реутова