Как несоответствие ценностей работодателей и сотрудников приводит к увольнениям

Более половины российских компаний сталкивались со случаями увольнения сотрудников из-за несоответствующей корпоративной культуры, причем расставание происходит по инициативе и руководства, и сотрудников, показало исследование рекрутинговой компании Get experts. Работников отталкивает культура иерархии, достижения результатов, риска и предпринимательства. Работодатели более позитивно оценивают собственную корпоративную культуру, но готовы к изменениям: из-за жесткой борьбы за кадры компании берут вектор на человекоцентричность и учитывают потребности сотрудников.

В 56% компаний были случаи увольнения сотрудников из-за корпоративной культуры, причем доли компаний, где работники уходили сами и где это происходило по инициативе руководства, почти одинаковы — 29% и 27% соответственно. Такие результаты получила рекрутинговая компания Get experts по итогам опроса 2,1 тыс. представителей компаний-работодателей и профессионалов об их отношении к корпоративной культуре. Лишь у 28% работодателей случаев увольнения из-за несоответствия корпоративной культуры ценностям работника не было, еще 16% не смогли ответить точно.

При оценке корпоративной культуры своих компаний только 12% профессионалов охарактеризовали ее как благоприятную, 39% назвали ее в целом благоприятной, 49% — крайне неблагоприятной. Чаще всего сотрудники говорят, что в их компании развита культура командной работы (44%), достижения результатов (41%), баланса работы и жизни (38%), иерархии (35%), обучения и развития (34%), преданности клиенту (28%), инноваций и новых решений (26%), устойчивого развития (19%), творчества и свободы (17%) и разнообразия и инклюзивности (14%).

Наиболее отталкивающими профессионалы назвали культуры иерархии (53%), достижения результатов (19%), риска и предпринимательства (17%), интеграции и слияния (14%), разнообразия и инклюзивности (11%).

По мнению работников, для улучшения корпоративной культуры компаниям следует работать над коммуникацией и обменом информацией (57%), организационным климатом (48%), правилами поведения на работе (30%), а также над философией (25%) и миссией (23%) компании, групповыми нормами (22%) и поведенческими стереотипами (16%). Лишь 14% респондентов готовы работать в компании с любой корпоративной культурой.

Работодатели более положительно оценивают собственную корпоративную культуру: 11% считают ее благоприятной, 54% — в целом благоприятной, 35% — крайне неблагоприятной. Взгляды на то, какие составляющие корпоративной культуры нужно улучшить, у работников и работодателей схожи. Так, компании также хотели бы улучшить коммуникацию и обмен информацией (58%), организационный климат (47%), правила поведения на работе (33%), философию (31%) и миссию (29%) компании, групповые нормы (30%), провозглашаемые ценности (27%), поведенческие стереотипы (20%).

Хотя профессионалы более критично оценивают корпоративную культуру в компаниях, нельзя сказать о большой разнице во взглядах компаний и их сотрудников на этот вопрос. «Это показывает, что работодатели достаточно объективно оценивают сложившуюся ситуацию и готовы работать со своей культурой»,— говорит директор по маркетингу и коммуникациям Get experts Анна Спирина.

Компании стремятся сразу формировать эффективные команды и подбирать сотрудников, соответствующих корпоративной культуре. Директор по развитию и поддержке персонала Segezha Group Ирина Иванова рассказывает, что компания при найме сотрудников большое внимание уделяет не только компетенциям и навыкам кандидатов, но и их соответствию ценностному профилю компании. Это позволяет снижать отток персонала: по итогам восьми месяцев 2024 года и аналогичного периода 2023 года коэффициент текучести персонала снизился на 1,2%, текучесть сотрудников в период испытания снизилась на 7,3%. Сотрудники, которые работают в компании давно, могли лично участвовать в разработке и определении ценностей холдинга, поэтому в Segezha Group не помнят ситуаций, когда люди принимали решение прекратить работу из-за слабой корпоративной идентичности или несовместимости убеждений. В большинстве случаев (65,7%) увольнение продиктовано личными причинами: в последние годы люди с легкостью перемещаются по стране, открыты новым проектам и покидают компанию исходя из желания релоцироваться или сменить сферу деятельности.

Директор Русской школы управления (РШУ) Анастасия Боровская также считает важным с самого начала правильно отбирать сотрудников. «В процессе подбора мы открыто обсуждаем с кандидатами нашу корпоративную культуру, наши ожидания и принципы работы. Мы сразу говорим о том, что у нас сложившийся коллектив, в котором средний возраст сотрудников — 30–35 лет, а возраст руководителей — 40+, и часто это накладывает свой отпечаток на корпоративную культуру. Мы ищем людей, которые готовы принять наши правила и работать в соответствии с ними. Это помогает минимизировать риск увольнений в будущем»,— объясняет она.

Случаи увольнений из-за несоответствия корпоративной культуре в РШУ были и чаще касались именно молодых сотрудников. Представители поколения Z иногда не готовы брать на себя необходимую степень ответственности. «Им свойственен более динамичный подход: они быстро переключаются между задачами и предпочитают меньшую вовлеченность в долгосрочные процессы. Это приводит к тому, что они либо сами уходят, либо мы принимаем решение о расставании»,— рассказывает Анастасия Боровская.

В ряде же компаний существуют две корпоративные культуры — декларируемая и реальная, объясняет директор по стратегическим коммуникациям и социальной ответственности Школы управления Сколково Ксения Трифонова. «Если между ними очень большой зазор, то сотрудники, сделавшие выбор в пользу компании, ориентируясь на декларативные ценности, очень быстро раскрывают нечестную игру и покидают компанию»,— говорит эксперт. Бывают случаи, когда новые сотрудники, проработавшие долгое время в другой компании, настолько пропитываются ее культурой, что приходят в новую организацию со своим уставом. Если в компании нет онбординга, погружения и ассимиляции, то сотрудник рискует не влиться в коллектив.

Партнер HR-консалтинговой компании Formatta Анна Теклина обращает внимание, что корпоративная культура становится причиной увольнений в ситуации, когда изменения в стратегии бизнеса влекут за собой трансформацию культуры, то есть ценностей, которых компания придерживается в работе. Часть команды не готова принять эти изменения. Эксперт приводит в пример опыт девелоперской компании, где сменился гендиректор и начал менять привычный отрасли директивный стиль управления на более гибкий. «От сотрудников вместо четкого следования правилам ожидались инициативность, предпринимательское мышление. Это серьезная трансформация установок, которая предполагает расширение зоны ответственности. Далеко не все оказались к этому готовы»,— делится Анна Теклина. Сотрудники уходят, если понимают, что не вписываются в новую культуру и не будут в ней успешны. Бывают случаи, когда расставание происходит по инициативе работодателя.

В последние годы все больше компаний стали менять подход к формированию корпоративной культуры — кадровый дефицит и усиление борьбы за работников привели к тому, что роль корпоративной культуры возросла. «Кадровый голод приводит к росту зарплат, однако он не может быть бесконечным. В какой-то момент денежная мотивация перестает работать, а атмосфера в команде становится не менее значимым фактором выбора работодателя: между зарплатой выше рынка и нетоксичной атмосферой все больше менеджеров склонны выбирать здоровую корпоративную культуру»,— уверена Анна Теклина. Спрос на проекты, связанные с обновлением модели ценностей и трансформацией культуры, растет, причем запрос формируют не столько HR-менеджеры, сколько руководители и собственники бизнеса.

Главный тренд в развитии корпоративной культуры — вектор на человекоцентричность. «Если раньше в центре стоял бизнес и его интересы, то теперь пространство внутри команды строится вокруг индивидуальности сотрудников: компании подстраиваются под их потребности и приоритеты»,— рассказывает Анастасия Боровская. Следуя тренду, СИБУР интегрировал всестороннюю заботу о сотруднике в стратегию по работе с человеческим капиталом: в рамках нее интерес к мнению, потребностям и нуждам конкретного сотрудника становится инструментом достижения бизнес-целей компании. «Одновременно существует запрос на открытый диалог. Для этого четыре раза в год СИБУР проводит форумы, на которых руководство компании отвечает на вопросы сотрудников и рассматривает их предложения. В период между форумами сотрудники могут вести диалог с руководством во внутренней социальной сети компании»,— делится опытом компания.

По словам Анны Спириной, изменение организационной культуры — задача сложная, требует системного подхода и времени. Основная трудность заключается в том, что культура компании формируется на протяжении длительного времени и проникает во все уровни организации. «Этот процесс должен включать в себя несколько этапов: сначала через опросы сотрудников, интервью или внешний аудит провести оценку текущей культуры, затем определить желаемую культуру, четко сформулировать, какие изменения в культуре необходимы и к чему компания стремится, далее необходимо разработать план действий и мониторинга результатов, включающий и обучение сотрудников, изменение корпоративных процессов, мотивационные программы, коммуникацию, а также отслеживание прогресса изменений»,— констатирует Анна Спирина.

Диана Галиева