Гендиректор Pony Express Марья Дей о смене приоритетов компании и о развитии логистики в РФ

Логистические операторы, не успев оправиться от пандемии COVID-19, после начала в 2022 году российско-украинского военного конфликта столкнулись с рядом новых проблем. Самыми насущными стали дефицит персонала, складских площадей и серьезное разрушение прежних цепочек поставок. Гендиректор Pony Express Марья Дей рассказала в интервью “Ъ”, как оператор, работавший несколько лет подряд в убыток, поменял свою стратегия с учетом таких серьезных вызовов и почему это должно возродить бренд, который потребители стали уже забывать.

— Три года подряд Pony Express была убыточной, несмотря на то что сейчас индустрия логистики, в которой работает оператор, заметно развивается. Сможет ли компания выйти в плюс?

— За семь месяцев 2024 года мы впервые за более чем три года получили прибыль. Она пока в масштабах всего нашего бизнеса незначительна — всего 2 млн руб., но для нас это знаковый этап. Для сравнения: в первой половине прошлого года убыток Pony Express составил 650 млн руб.

— Меняете ли вы модель бизнеса и как?

— Во-первых, мы практически отказались от работы в сегменте b2c из-за низкого порога рентабельности и сфокусировались на b2b и 3PL (помощь сторонним компаниям в выстраивании логистики, включая хранение.— “Ъ”). Серьезно перестроили коммерческую службу. В сегменте b2b у нас была цель достичь объем выручки в 24%, и мы этот рубеж уже перешагнули. Хотя в среднем по отрасли этот показатель растет меньшими темпами. При этом наращиваем объем не только в деньгах, но и в натуральном выражении, то есть это значит, что растет наша доля на рынке. Услуги 3PL, оказываемые нашей компанией, увеличились в первой половине 2024 года на 35% год к году. Но если бы не дефицит складских помещений, то рост был бы еще больше.

— Насколько критична сейчас ситуация со складами?

— На текущий момент вакансия складских мощностей составляет 0,3%, а имеющиеся площади с точки зрения их пропускной способности используются на 96%. Это значит, что площади заняты так, что почти нет свободного места, чтобы перемещать товар внутри склада или помещать новый товар, пока не отгружен старый. Сложившаяся ситуация, конечно, влияет на скорость обработки заказов.

Девелоперы рапортуют о планах по вводу в эксплуатацию рекордных объемов складов, но ситуация (с дефицитом площадей.— “Ъ”) почти никак не меняется.

Возможно, новые площади, которые сдаются в эксплуатацию, сразу же достаются маркетплейсам. Хотя и для них сдвигаются сроки сдачи объектов из-за дефицита у девелоперов рабочих и подорожания стройматериалов.

— Как обстоят дела у Pony Express со складскими мощностями?

— Сейчас в Ярославле запускается новый складской комплекс, где у нашей компании будет около 2 тыс. кв. м. Сегодня в нашем портфеле 80 тыс. кв. м таких площадей, в основном в Москве. В столице мы достигли предела и уже не можем расширить здесь инфраструктуру для обработки заказов из-за отсутствия предложений свободных площадей.

— Есть ли потребность расширяться в регионах с точки зрения складов?

— Да, у нас критическая потребность в Новосибирске. Но там цены (на аренду и строительство складов.— “Ъ”) еще выше, чем в Москве. Вообще, в отрасли сейчас все сошлось в моменте. Ощущается дефицит сотрудников, их стало меньше после пандемии. Не хватает складов, а среди доступных большегрузных автомобилей остались китайские Dongfeng, Sitrak, российские «Валдаи».

— Ритейлеры говорят, что компенсируют недостаток персонала постепенной автоматизацией процессов. Возможен ли такой подход в логистике?

— Сейчас вся техника, связанная с роботизацией процессов, поступает в нашу страну из Китая. Но какое количество людей у нас говорит на китайском и в принципе способно разобраться с инструкцией?

— Почему в логистике сегмент b2c перестал быть рентабельным?

— Все дело опять-таки в дефиците кадров, из-за чего за последний год зарплата только курьеров увеличилась на 37% — а это около 50% всех затрат.

— Откуда уверенность, что ситуация в сегменте b2b будет получше?

— Ранее аналитики рынка прогнозировали, что этот сегмент будет стагнировать и в 2025 году пойдет вниз. Но сегодня никаких намеков на это нет. Ожидалось, что, например, из-за развития электронного документооборота клиенты перестанут пользоваться отправлениями, которые Pony Express тоже доставляет. Но появились другие варианты. Например, сейчас в сегменте b2b растет доля запчастей к автомобилям. Это случилось после выхода на российский рынок китайских автомобильных брендов. Такие машины, кстати, приходится чинить чаще, чем те, что доминировали до этого на нашем рынке.

— Тем не менее с 2022 года из России ушли ряд компаний, с которыми работала Pony Express в сегменте b2b, включая Renault, Siemens. Какими компаниями удалось их заменить?

— С нами теперь работают все крупнейшие в стране банки, ритейл, в том числе продовольственный. До этого часть из них работала с ушедшими из России международными операторами DHL (в 2022 году перестала работать на внутреннем рынке.— «Ъ») и FedEx.

— Как менялась доля каждого сегмента в общем бизнесе Pony Express?

— На b2b приходится 82% выручки, по итогам 2024 года это будет около 5,5 млрд руб. На 3PL приходится 10%, или примерно 550–600 млн руб. Оставшиеся 8% — это b2c, где мы оставили только товары с высокой стоимостью, включая вещи дизайнерских брендов, ювелирные украшения. Раньше на этот сегмент приходилось около 40% всей выручки Pony Express, еще столько же — на b2b.

Еще были трансграничные заказы, оборот по которым достигал 1,2 млрд руб. До февраля 2022 года мы были безальтернативными партнерами у западных специализированных маркетплейсов iHerb, Asos. Успешным у нас был и консульский сервис: до пандемии паспорта с визами США россиянам могли доставляться только Pony Express. Это приносило около 500 млн руб. выручки ежегодно, и этот сегмент для нас был очень рентабельным.

— Названные вами доли сегментов в бизнесе компании оптимальные или вы планируете и дальше наращивать объемы сегмента b2b?

— Я думаю, что этот сегмент останется на уровне 82–85%.

— Какова сейчас динамика по трансграничным заказам?

— По прогнозу на этот год, у нас будет в районе 320 млн руб., это около 7–8% бизнеса. В этом сегменте все очень нестабильно. Логистические цепочки, которые еще вчера были абсолютно законны и понятны, сегодня вдруг начинают сбоить из-за дополнительных проверок со стороны зарубежных контрагентов. Поэтому мы не можем гарантировать сроки исполнения таких заказов, что, конечно, очень сильно нас тормозит.

— Насколько затрудняют работу появившиеся в последнее время сложности с проведением платежей в Китай?

— У нас платежи совершаются с российскими юрлицами, необходимости отсылать деньги напрямую в Китай нет.

— Но на сроках доставки это сказывается?

— Да. Например, компания зафрахтовала корабль или авиаперевозку. Если речь о тяжелых грузах, все заказывается сильно заранее. А деньги не ушли в Китай. Соответственно, товар не поступил, а корабль ушел.

— Как сейчас меняется спрос на логистические услуги? Чего ждете от рынка?

— Пока я не вижу особого падения спроса, и в следующем году цены на эти услуги будут расти.

— Как вы будет повышать свои тарифы?

— В этом году мы пока не поднимали цены, последний раз делали это в ноябре 2023 года. В мае 2024 года пересмотрели часть региональных коэффициентов, исходя из динамики спроса и движения: где-то их повысили, где-то понизили. Я думаю, ближе к концу этого года поднимем цены на 20%. Потому что мы не можем сдерживать рост затрат.

— Как, в свою очередь, изменились тарифы в среднем по рынку?

— В нашей отрасли нет публичных компаний, никто ни за что не отчитывается. Мы, конечно, видим у других игроков динамику по «витринным» ценам (те, что указываются на сайтах.— “Ъ”), но по индивидуальным тарифам, о которых участники рынка по факту договариваются с заказчиками,— нет.

— За счет чего Pony Express существовала все эти годы, получая убыток?

— Бизнес дотировался акционером. С прошлого года у нас новый акционер (в начале 2023 года компанию приобрел Игорь Ситников.— “Ъ”). Он вложил определенную сумму, исходя из понимания того, на что конкретно она будет потрачена. Но уже больше полугода, то есть с февраля 2024 года, работаем за счет собственной ликвидности.

— Можете назвать сумму, которую вложил в бизнес акционер Pony Express?

— Не могу, потому что я даже не знаю ее. Я сказала акционеру, что, если у меня не будет этой информации, мне будет только лучше.

— Какие другие бизнесы есть у акционера вашей компании?

— Бренды не буду говорить, но назову два ключевых направления — это развитие компаний в сегменте быстрого питания и аграрного сектора.

— Есть ли у нового инвестора Pony Express требования вывести компанию на первые позиции в отрасли?

— Это я крайне амбициозна, я сама перед собой ставлю цель, чтобы компания входила в топ-3. Инвестор в этом отношении более сдержан. Но думаю, он не будет против, если добьемся ощутимых результатов за адекватный период.

— Привлекала ли компания новые кредиты?

— Никто нам с нашими прежними финансовыми результатами кредиты не давал. Но надеюсь, что, стабилизировав прибыльность компании, в обозримой перспективе у нас будет шанс привлекать заемное финансирование.

Кредиты нам могут понадобиться, например, если мы примем решение купить кого-то из действующих игроков отрасли.

— Много сейчас на этот счет интересных предложений?

— Сейчас их нет, но скоро должны появиться. Те, что есть, не так интересны. Собственники других операторов хотят отбить деньги, которые они в «жирные» времена инвестировали в бизнес, поэтому их ожидания по цене завышены. Но с учетом наших реалий, думаю, скоро начнется «удешевление» ожиданий. Просто потому, что у некоторых компаний могут возникнуть кассовые разрывы. Я думаю, следующий год будет определяющим.

— Какого типа операторы будут продаваться?

— Те, у кого есть серьезная складская инфраструктура, себя пока прекрасно чувствуют, поэтому вряд ли будут продаваться. А вот те компании, чья модель выстроена на развитии только курьерской службы, начнут испытывать серьезные проблемы, в том числе в силу увеличения затрат на оплату труда доставщиков. Кроме того, у таких компаний есть и клиентская база — именно она и представляет интерес.

Пока однозначно сказать, что мы решили что-то купить, не могу. Текущий год для нашей компании, как прописано в нашей стратегии, считается годом стабилизации, следующий будет годом диверсификации. Нам необходимо сделать так, чтобы Pony Express соответствовала принципам универсального логистического оператора, а не была сфокусирована только на доставке небольших отправлений и посылок. Это нужно для минимизации негативных эффектов сезонности, которая серьезным образом влияет на наш бизнес.

Для того чтобы компания все время была на пике, нужно разнообразить свой клиентский портфель. Например, если подключить в летний сезон к нашей услуге продуктового игрока, который возит воду, можно поймать этот пик с 1 мая, если одежного ритейлера — то в конце августа. Но все равно это не застраховывает нас от качелей сезонности.

— Это серьезный риск для бизнеса?

— Любые колебания — это не очень хорошо с точки зрения управления. Например, в декабре в преддверии новогодних каникул набираем 1 тыс. курьеров, а в январе из них нужны 500. В феврале начинаются гендерные праздники, и нужно вовлечь в работу остальных доставщиков. Потом некоторое время опять затишье, и в мае дополнительный персонал снова нужен. И ему приходится платить за время простоя. Мы постарались собрать такой пул клиентов, чтобы даже в самый низкий с точки зрения спроса месяц получать прибыль.

— Стали ли в сегменте b2b больше работать с маркетплейсами?

— Сейчас с ними практически не работаем, так как у них нерентабельные для нас тарифы. Работаем больше с селлерами в части, например, копакинга — упаковки нескольких единиц товара в один набор. Нам интересно было бы поработать с маркетплейсами, например, по доставке из-за рубежа крупногабаритной техники. Но есть нюансы: в частности, непонятно, что делать, если техника не подошла клиенту, под которого таможня и оформляет товар. В этом случае товар должен либо возвращаться обратно, что убивает всю экономику, либо утилизироваться. Поэтому пока такой проект нереализуем.

— Pony Express объявляла о запуске франшизы. Насколько этот опыт оказался успешным?

— У нас был один франчайзи в Ставрополе, но сейчас отношения с ним расторгнуты. За полгода у них ничего не получилось. Основная трудность работы по франчайзинговой модели в нашем бизнесе — необходимость со стороны партнеров наращивать клиентскую базу. Это не то же самое, что работать в условном пункте выдачи заказов маркетплейсов, где нужно просто обработать входящий поток. Еще один важный для нас вопрос относительно дальнейшего развития франшизы — вернуть ценность нашего бренда, которая несколько растерялась, пока компания была убыточной.

— Какой объем инвестиций предполагался со стороны франчайзи?

— Там три разных пакета в зависимости от размера города и населения, но не больше 1 млн руб. Это такой условно малый бизнес с понятной рентабельностью.

— Планируете ли обновление своего автопарка?

— У нас сейчас на маршрут ежедневно выходит чуть больше 1 тыс. автомобилей. В этом году мы добрали восемь автомобилей «Валдай», и еще у нас будет дополнительно 100 малотоннажных машин. Это, скорее, обновление парка, его рост пока не планируем. Но с учетом планов по выручке в России около 6 млрд руб. в 2025 году, думаю, нам понадобится дополнительный парк. Потребуется расширить и персонал.

— Придется заманивать их высокими зарплатами?

— Это сейчас не всегда работает. Мы пробовали комплектовщикам предложить выплаты на 10% выше рынка — не очень помогает. Кандидаты, особенно из числа линейного персонала, стали очень требовательны к бренду и к самой работе. Потому что из-за кадрового дефицита в стране, они могут уйти в другое место. Мы очень внимательно следим за набором персонала, но еще больше — за текучестью кадров. Она у нас снизилась на 10% год к году, но все равно есть.

Интервью взяла Полина Гриценко