Оксана Исакова, Горьковский автозавод — об универсальности бережливых технологий

Нацпроект «Производительность труда», завершающийся в этом году, продлят до 2030 года. Его мероприятия распространят с индустриальных предприятий на социальную сферу, строительство, транспорт, логистику и другие направления. Об этом на VI федеральном форуме «Производительность 360» сообщил министр экономического развития РФ Максим Решетников. В условиях дефицита кадров повышение производительности труда считается едва ли не единственным способом сохранения эффективности. Одним из первых в стране бережливое производство еще в начале 2000-х начал внедрять Горьковский автозавод. Могут ли эти технологии быть универсальными, рассказывает директор по развитию производственной системы Горьковского автозавода Оксана Исакова.

— Строить собственную производственную систему мы начали в 2003 году. По приглашению Олега Дерипаски в Нижний Новгород прибыли специалисты Toyota — именно ее стандарты, появившиеся еще в 1930-е годы, считаются первоисточником бережливых технологий. Мы ничего не копировали у японцев в чистом виде, а шаг за шагом выявляли потери на каждом участке, анализировали их, внедряли новые стандарты. То есть разрабатывали свои принципы, актуальные именно для нашего производства, для нашей культуры. В этом — один из главных секретов универсальности бережливого мышления: оно может стать новой философией компании, пронизывающей все бизнес-процессы.

Как этого достичь? Первое и главное — все улучшения зависят от людей. Многие считают, что повышение производительности труда — это прежде всего автоматизация. Но ни один самый передовой станок не даст эффекта без человека. Поэтому очень важно создать в компании атмосферу, которая бы побуждала каждого менять к лучшему что-то на своем рабочем месте, предлагать инициативы «снизу». Чтобы люди понимали, что для общего дела значение имеют не только крупные решения, но и небольшие шаги. На автозаводе ежемесячно внедряют порядка 200 таких улучшений. Подать заявку может любой сотрудник, и мы стараемся, чтобы срок реализации каждого удачного предложения был минимальным.

Второе — руководители должны включаться в процесс улучшений наравне с подчиненными. Наравне — значит, буквально решать проблему не в высоком кабинете, а там, где она возникла. Когда руководитель выходит к людям и дает им возможность высказаться, это многое меняет — у сотрудников появляется мотивация.

Третье — улучшения должны внедряться системно и непрерывно. Нашей производственной системе уже больше 20 лет, и мы убедились, что постоянное совершенствование возможно и этот процесс, по сути, бесконечен. Меняются технологии, рынок ставит новые вызовы — всегда можно и нужно меняться. Если, например, в период кризиса 2008–2010 годов бережливые технологии позволили нам эффективно сжать производство и оптимизировать процессы, то сейчас — наоборот, помогают увеличить объемы, несмотря на нехватку персонала. В прошлом году за счет инструментов производственной системы мы сократили кадровую потребность на 500 человек. Так что в любых обстоятельствах бережливые технологии помогают не опускать руки, а идти и делать — ведь все инструменты уже известны и отработаны.