Смена управляющего партнера выводит VERBA LEGAL на новый курс

В юридической фирме VERBA LEGAL принята концепция ротации лиц, занимающих должность управляющего партнера, и каждый, кто готов взяться за эту роль, имеет возможность привнести что-то новое в развитие фирмы. Татьяна Невеева, в сентябре 2024 года назначенная на эту должность,— о важности сильного бэк-офиса, развитии корпоративной культуры, стратегическом подходе к руководству компанией и участии в проектной работе.

— Назначение на должность управляющего партнера — желанный и запланированный шаг в вашей карьере или же оно стало приятной неожиданностью?

— Я очень рада назначению — это именно то, чем я мечтала заниматься, и знаю, что это действительно мое. Конечно, неожиданностью оно не стало — нам с партнерами-основателями не потребовалось долго обсуждать кандидатуру управляющего партнера, ведь мы постоянно общаемся друг с другом, и они с энтузиазмом поддержали мою инициативу.

— На протяжении более десяти лет вы работали в ЕПАМ, одной из крупнейших юридических фирм на территории СНГ. Какой положительный опыт вы забрали с собой из этой компании?

— Именно опыт работы в АБ ЕПАМ, за который я искренне благодарна, позволяет мне считать себя правильной кандидатурой на должность управляющего партнера VERBA LEGAL на данном этапе. Бюро как крупнейшая юридическая фирма в свое время достигло по-настоящему высокого уровня управления, доведя процессы практически до совершенства, а в создании некоторых и вовсе оказавшись первопроходцем. Многие управленческие практики бюро строились на моих глазах много лет, в отладке ряда из них я принимала непосредственное участие, и сейчас этот опыт безусловно полезен мне в новой роли. На старте развития VERBA LEGAL организация процессов еще не имела решающего значения, но за последний год мы сильно выросли как по направлениям экспертизы, так и по количеству людей, включая новых партнеров, юристов и сотрудников бэк-офиса — сегодня наша команда насчитывает почти 100 человек. При таких масштабах бизнеса внедрение множества политик и процедур очевидным образом становится необходимостью. Вступив в новую должность, я сразу же занялась оптимизацией ключевых процессов.

— Согласны ли вы с утверждением, что настраивать внутренние процессы тем сложнее, чем больше фирма? Или, по вашему мнению, между размером фирмы и качеством управленческих процессов в ней не существует прямой зависимости?

— Она однозначно есть. Пока фирма невелика, многие функции могут выполняться одними и теми же людьми, но с ростом компании количество функций увеличивается, и такая мультизадачность становится одному человеку уже не под силу. Кроме того, с ростом компании повышается и риск ошибок, для минимизации которых требуются более сложные, многоступенчатые процессы — именно поэтому так важно правильно выстроить их с самого начала. Но на практике этого, конечно, не происходит: на старте работы фирмы обычно партнеры больше фокусируются на привлечении клиентов и финансовой стабильности, а не на организационных вопросах. Тем не менее ряд ключевых процедур, таких как KYC и проверка на наличие конфликта интересов, в любом случае следует внедрить уже при запуске фирмы, постепенно вводя более сложные процессы с ростом фирмы.

Однако часто компании не успевают наладить более сложные управленческие процессы, и это превращается в проблему: при отсутствии порядка в крупной фирме человеческой адекватности, способной хеджировать риски, в какой-то момент может просто не хватить. Эти риски как раз минимизируются с помощью грамотных внутренних политик.

В качестве примера из практики: в одной достаточно крупной фирме проверка на наличие конфликта интересов проводилась посредством сообщений в партнерский чат в Telegram — очевидно, что для бутика такой вариант может и подойти (хотя я против использования мессенджеров в таких ситуациях даже из соображений информационной безопасности), но для «взрослой» юридической фирмы должны быть предложены другие решения, если мы не хотим пропустить наличие конфликта между интересами доверителей разных практик и при этом хотим систематизировать информацию об обращениях доверителей.

— Какова, на ваш взгляд, роль бэк-офиса в управлении юридической фирмой и насколько это важный аспект в общем управлении?

— Сильный бэк-офис — это обязательный элемент для успешной работы юридической фирмы. Его задача — обеспечивать стабильность и безопасность, следить за выполнением правил бухгалтерского учета, налогового законодательства и охраны труда, обеспечивать комфорт сотрудников фронт-офиса, включая оборудование рабочих мест, создание приятной обстановки в офисе, где они проводят бОльшую часть своей жизни, предоставлять им HR-поддержку. Бэк-офис прикрывает тылы юристов, которые составляют фронт-офис и поглощены решением клиентских задач.

При этом директора бэк-офиса (финансовый директор, HR, административный и IT-директора), по моему глубокому убеждению, являются опорой для любого управляющего партнера и помогают ему двигать бизнес вперед. Я полагаю, что полноценное развитие юридической фирмы без них невозможно; конечно, в бутиковых компаниях эти функции иногда отдаются на аутсорс, но роль бэк-офиса в работе крупной юридической юрфирмы имеет существенное значение. В VERBA LEGAL мы высоко ценим наших директоров, ведь эти люди испытывают колоссальную нагрузку, часто не меньшую, чем у партнеров компании. Мы благодарны им за поддержку и стараемся находиться с ними в продуктивном диалоге, с пониманием откликаясь на любые запросы.

Отдельное место в фирме занимают маркетинговый департамент и, соответственно, директор по маркетингу. Хотя по функционалу он относится к бэк-офису, его работа напрямую влияет на показатели фирмы, поскольку обеспечивает узнаваемость бренда и способствует развитию клиентского потока. Маркетинг в VERBA LEGAL, на мой взгляд, сейчас является одной из самых сильных функций бэк-офиса, и не зря наш маркетинговый директор уже за первый год существования фирмы получил ряд наград в области развития юридического бизнеса.

— Должен ли успешный руководитель иметь системный подход? Или же творческий и хаотичный человек способен справиться с управлением юридической фирмой с равным успехом?

— Однозначного ответа здесь, я думаю, нет. При разработке юридических процедур, конечно, важны системное мышление и структурный подход, и очевидно, что наличие таких качеств поможет управляющему партнеру выполнить стоящие перед ним задачи.

Но это не означает, что творческий и хаотичный человек не может управлять фирмой: если он способен найти системных, организованных людей и вдохновить их на реализацию собственных идей (а, как правило, в этом и заключается сильная сторона творческих партнеров), то они помогут ему выполнить «скучную» часть работы управляющего партнера. Во многих юридических фирмах партнеры — максимально разноплановые люди, наша — не исключение, но смысл партнерства как раз и состоит в том, чтобы компенсировать слабые стороны друг друга и максимально раскрыть сильные. Так что руководителем может быть как системный, так и «творческий» человек, если он окружен правильными людьми.

— Существуют ли различия между функциями простого и управляющего партнера?

— Да. Управляющий партнер отличается от обычного не только набором функций, но и уровнем ответственности — это человек, который должен отчитываться перед другими партнерами о пути, по которому он ведет компанию. Кстати, в VERBA LEGAL особенно инициативные партнеры имеют возможность стать кураторами тех или иных функций — сейчас, например, три партнера помогают мне в решении отдельных блоков, связанных с бэк-офисом задач, поскольку также хотят принять активное участие в развитии фирмы.

Управляющий партнер также работает над коммуникацией и выстраиванием отношений в команде, прежде всего в команде партнеров, слаженность которой является фундаментом юридической фирмы. К примеру, недавно мы провели первый партнерский ретрит, обсудили стратегию и философию фирмы, но особенно полезным, на мой взгляд, он был для недавно присоединившихся партнеров — мы постарались помочь им лучше понять дух и ценности VERBA LEGAL, поделились историей создания и развития компании, начиная от мук выбора логотипа, организации первых мероприятий, как внутренних, так и клиентских, и заканчивая достигнутыми за первый же год работы успехами в рейтингах.

— Каковы ваши ключевые цели в качестве управляющего партнера в компании и какие задачи вы планируете реализовать в предстоящем году?

— Прежде всего мне бы хотелось отметить, что управление фирмой не исчерпывает мой функционал и бОльшую часть времени я продолжаю посвящать клиентской работе. Я веду международные арбитражи, которые требуют глубокой и специфической экспертизы, ведь специалистов в данной области на российском рынке в принципе не так много, в обязательном порядке участвую в крупных проектах, связанных с санкционным законодательством — опять же санкциями я начала заниматься задолго до 2022 года, что дало нам существенное преимущество с точки зрения погружения в данные вопросы. Никуда не делись и походы в государственные суды, структурирование сопровождение крупных M&A-сделок, то есть я не планировала и не планирую снижение интенсивности клиентской работы на время замещения должности управляющего партнера. Просто у меня в очередной раз сократилось количество времени на активности, не связанные с работой. Однако мне посчастливилось выбрать профессию, которая нравится мне уже много лет и является моим главным хобби. Что касается моих задач в качестве управляющего партнера, основная из них — укрепить объединение команды во благо единой цели, вокруг единых ценностей и оформить созданную нами фирму в максимально организованную структуру. Нам нужно продолжать развивать стабильный и эффективный бэк-офис, который сможет закрывать потребности быстро растущей компании, поэтому мы продолжаем комплектовать команду и искать новые кадры. Кроме того, пришло время внедрять те внутрикорпоративные процедуры, которые мы скрупулезно разрабатывали и обсуждали в течение всего предыдущего года.

Стоящие перед нами задачи я разделила на несколько направлений, по каждому из которых у нас есть отдельная стратегия и KPI для ключевых сотрудников. Так, в кадровой области мы наняли сильного HR-директора, с которым работаем над усовершенствованием системы аттестации, созданием программы стажировок и шлифовкой корпоративной культуры. Среди других важных целей — систематизация трех ключевых блоков — финансового, HR и IT, в том числе создание системы IT-безопасности и переход на новую биллинговую систему. Что касается функций маркетинга и административного управления, они в VERBA LEGAL уже находятся на весьма высоком уровне.

В целом мы с коллегами успешно справились с разработкой стратегии, и в 2025 году, уверена, последовательно реализуем все ее пункты.

Беседовала Юлия Карапетян