Генеральный директор ПАО «Краснокамский завод металлических сеток» Дмитрий Пищальников – об инструментах повышения производительности труда на предприятии, адаптации мирового опыта к российским реалиям, важности обучения сотрудников и роли руководителя в этом процессе.

– В публикациях о КЗМС часто встречается словосочетание «бережливое производство». В чем суть этой концепции? Чем «бережливое производство» отличается от «повышения производительности труда»?

– Мне не очень нравится термин «бережливое производство», это дословный перевод «lean production» с английского. А на английский так перевели японское «кайдзен» – «непрерывное совершенствование». Японцы же ориентировались на американскую производственную систему Фредерика Тейлора и Генри Форда и адаптировали ее под свою культуру. По-русски все вышеперечисленное можно назвать «научной организацией труда», именно этот термин мы предпочитаем на предприятии. Это более точное определение: мы подходим к организации производства с научной точки зрения и добиваемся результата.

– Какие именно методы для повышения производительности труда используются на предприятии? Насколько они эффективны, каковы результаты их применения?

– В целом есть два определения производительности труда. Первое и широко известное – количество деталей, производимых одним работником за единицу времени. Второе – определение, которое мы придумали: способность компании произвести и продать товар или услугу. То есть мы решаем не только задачи, связанные с производством качественной продукции по конкурентоспособной цене, но и с ее реализацией.

Первый и базовый метод – стандартизация и оптимизация производственных процессов. Существует два способа выполнения работы: правильно, по технологии, либо на свое усмотрение (так часто происходит работа с новым оборудованием – «нажмем кнопку и посмотрим, что будет дальше»). Работа по технологии позволяет исключить пустой, бессодержательный труд, который не несет в себе полезной нагрузки. Мы убираем «пустой труд», стараемся делать правильно с первого раза, не переделывая.

Для этого на нашем предприятии организовано каждое рабочее место. Наблюдая за работой сотрудников, мы выявили наиболее эффективные способы выполнения каждого конкретного этапа производства и составили около 2 тыс. стандартов. Сейчас обучение сотрудников проходит по этим инструкциям. Сотрудники ПАО «КЗМС» изучают процессы, которые делятся на создающие и не создающие ценность, а также тщательно изучают все виды потерь. Каждый сотрудник получает знания, как устранить или сократить потери, а значит – увеличить объем выпускаемой продукции и качество. К работе допускаются только обученные сотрудники, знающие стандарты, кто хорошо усвоил стандарт и четко понимает, что от него требуется именно на данном рабочем месте. Второе направление ориентировано на увеличение продаж: работа с соцсетями, маркетплейсами, заказчиками, разработка скриптов и прочее.

За стандартизацию процессов и обучение этим стандартам отвечает специализированное подразделение, «управление по повышению производительности труда и эффективности». Это подразделение 24 часа в сутки и 365 дней в году разрабатывает стандарты, организует коммуникации между подразделениями, разбирает случаи и причины брака – административно решает задачи совершенствования процессов. Кроме того, работой по повышению эффективности и производительности труда я занимаюсь лично. Практически ежедневно отслеживаю все процессы и понимаю, сколько у нас кружков контроля качества, какое количество брака, когда оборудование останавливалось или простаивало и с чем это было связано. Благодаря непрерывной, кропотливой работе сотрудников продукция стала лучше, процессы и коммуникации эффективнее. Выросла квалификация персонала.

– С чем связано повышенное внимание к обучению сотрудников: с недостатком квалификации рабочих, которые приходят на предприятие, или сложностью технологий, применяемых на производстве?

– Как правило, подготовкой персонала нужно заниматься непосредственно на предприятии. Любой руководитель подтвердит, что найти на 100% подходящего сотрудника на рынке труда невозможно, так как требуется адаптация к используемым на предприятии технологиям, оборудованию, корпоративным процессам, специальной терминологии. Кроме того, у каждого человека есть набор автоматизмов, набор нейронных связей, которые препятствуют освоению стандартов, применяемых на предприятии. Их освоение может занять от трех до девяти месяцев.

Сотрудник не может самостоятельно встроиться в технологический процесс на предприятии. Пока вы как руководитель не обучили человека, то и спрашивать с него не можете. Численность завода ПАО «КЗМС» составляет более 200 человек, и каждый вновь принятый сотрудник получает не только знания в своей основной профессии, но и проходит обучение на тему «Определение потерь на рабочем месте».

Причем даже если сотрудник сдал экзамен и допущен к работе, он порой уже через два-три месяца не может ответить на те же вопросы по стандарту работы, по теории. Поэтому программа обучения на нашем предприятии направлена не только на освоение, но и на повторение и углубление знаний стандартов, базовой теории. Мы учим не абстрактным вещам, а конкретным навыкам, применимым к конкретным рабочим местам и видам деятельности.

– Ориентировались ли вы на зарубежный опыт при внедрении методик повышения производительности труда?

– Да, все, что может быть полезно – применяем. Отметим, что в разных культурных средах подходы к организации производства несколько отличаются. Есть культуры с традициями, более подходящими для применения инструментов повышения производительности труда. Например, в Германии, Японии, Швейцарии, странах Юго-Восточной Азии инструменты научной организации труда работают лучше, так как существует большая предрасположенность к порядку и дисциплине на уровне культуры (менталитета), есть ориентация на руководителя и более жестко выстроенная иерархия. Кроме того, японский опыт эффективной организации производства более раскручен и широко известен. Поэтому мы ориентировались и на него тоже, но обращались и к другим разработкам, в том числе американским и советским. В принципе, путь повышения производительности довольно универсальный и конкретный, поэтому многие вещи в разных подходах совпадают.

– Как все это адаптировать к актуальной российской действительности?

– Потребуется терпение, знание базовой теории НОТ и постоянная работа. Если поставите задачу и будете двигаться, решать – добьетесь успеха: большинство российских организаций несут большие потери именно из-за неправильной организации труда, не выстроенной коммуникации сотрудников друг с другом и руководством.

Именно рациональная организация труда на каждом рабочем месте, соединение их в одну гармоничную, эффективную систему и выстроенная внутри этой системы коммуникация позволят перерабатывать исходный материал, комплектующие или информацию в продукцию с оптимальной ценой и конкурентоспособным качеством. Следовательно, если вы желаете повысить производительность и качество продукции, квалификацию сотрудников, увеличить прибыль, сократить брак и снизить все виды потерь, то стоит начать с аудита и повышения эффективности системы производственных и административных процессов внутри компании. Если ваше оборудование исправно и вовремя обслужено, налажен контроль сырья, найдена эффективная технология, персонал обучен и организован, то брак невозможен.

Все это хорошо известные и самоочевидные вещи, но, к сожалению, инструменты повышения производительности труда в нашей стране не сильно распространены. Увы, это факт. С другой стороны, у нас есть колоссальный потенциал, нужно лишь научиться реализовать его. Если каждый руководитель или собственник предприятия у нас в стране должным образом подойдет к вопросу построения эффективной системы управления, корпоративной культуры, то он выйдет на фантастические результаты как для отдельного предприятия, так и для России в целом – 10–12% роста прибыли (объемов) ежегодно. Осталось лишь руководителям и собственникам заняться этим вопросом.

– То есть ключевую роль в повышении производительности труда играет руководитель?

– Масааки Имаи (гуру линпродакшн) писал: «Есть три правила, встав на путь эффективности и соблюдая которые, имеется шанс на успех: непосредственное участие первого лица, непосредственное участие первого лица и непосредственное участие первого лица. Несоблюдение хотя бы одного из этих факторов гарантирует неудачу». Подчеркну, он говорит только о «шансе на успех», а не о гарантии – не стоит недооценивать рыночные и другие объективные факторы. Но если собственник или руководитель лично не занимается повышением эффективности и производительности труда, не вовлечен в этот процесс, то вероятность развития компании нулевая. Рациональная организация труда не возникает сама собой, этим нужно заниматься ежедневно. И руководитель в этом процессе играет ключевую роль как при постановке задачи, так и при ее реализации, контроле и обучении.

Повторюсь, основные принципы увеличения производительности труда известны: личное участие руководителя, наличие отдельного управления (может быть как внутри компании, так и на аутсорсинге), которое работает исключительно над повышением эффективности труда, организация каждого рабочего места и обучение сотрудников. На нашем предприятии все эти составляющие присутствуют.

– Планируете ли делиться опытом организации производства? Например, участвовать в обучении студентов СПО и вузов (инженеров, управленцев), корректировать образовательные программы в соответствии с особенностями современного производства?

– Да, мы готовы делиться опытом. Периодически я провожу обучение, и спрос на него довольно большой. В учебный класс на КЗСМ приезжают люди со всей страны. Также консультирую конкретные предприятия, оказываю методологическую и информационную поддержку. Более того, считаю, что это мой долг, обязанность. Ведь именно от внедрения инструментов повышения производительности труда зависит экономическое развитие страны.

ПАО «Краснокамский завод металлических сеток»

Реклама