Среди российских сотрудников растет требовательность к смыслам работы

Как следует из доклада Detech Group, хотя россияне в целом признают важность уже известных мотивационных факторов, в будущем HR-специалистам придется все чаще искать к работникам индивидуальный подход. В то же время сотрудников всех возрастных групп на российском рынке труда демотивируют общие факторы — Осведомленность, Разнообразие и Творчество.

Консалтинговая компания Detech Group представила результаты своего исследования «Мотивация представителей разных поколений: отличительные особенности и общие черты».

В настоящем исследовании были использованы результаты оценки мотивации свыше 6 тыс. человек от 18 до 60 лет и старше. Все участники — сотрудники и кандидаты российских компаний. Исследование основано на анализе результатов мотивационного опросника DEEP Drivers, который предназначен для выявления факторов, побуждающих сотрудника прикладывать максимальные усилия для выполнения своих обязанностей. С помощью опросника можно выявить иерархию мотивов человека. DEEP Drivers позволяет оценить 15 ведущих рабочих мотиваторов и демотиваторов. Напомним, мотиваторы — факторы, стимулирование которых может повысить мотивацию сотрудника к работе. Демотиваторы — факторы, недостаточное стимулирование которых существенно снижает мотивацию сотрудника к работе.

Выраженность и значение каждого мотиватора оценивались по 100-балльной шкале. В оценке мотивации отдельного человека считалось, что показатели выше 70 баллов оказывают на работу значительное воздействие. Факторы с показателями от 40 до 70 баллов могут оказывать влияние, но с меньшим эффектом. Факторы с оценкой ниже 40 баллов практически не оказывают влияния.

Так, в текущей ситуации конкуренции за квалифицированные кадры особенно важно понимание индивидуальных мотивационных факторов. Оно помогает более точно сконструировать ценностные предложения компании, создать реальные условия, способствующие выстраиванию долгосрочных отношений работодателя с работниками.

Как подтверждают многочисленные исследования, мотивация сотрудников влияет на множество аспектов деятельности организации: она напрямую связана с удовлетворенностью и вовлеченностью сотрудников, формирует корпоративную среду, влияет на производительность и результативность и в итоге во многом обеспечивает успешность бизнеса и его развитие. Компании, в которых управление коллективом происходит без учета особенностей людей, становятся менее привлекательными для молодежи и квалифицированных специалистов, страдают от повышенной текучести, затрачивают больше ресурсов на поиск, привлечение и интеграцию новых работников.

Как показало исследование, в топ-5 мотивационных факторов в 2024 году вошли: Получение результата, Осведомленность, Сопричастность, Профессионализм и Деньги. Фактор Получение результата оказался на первом месте. В 2024 году, как отмечают авторы доклада, сотрудникам важно видеть результат своей работы, важно знать критерии оценки своего труда и быть уверенными, что их труд будет оценен объективно и своевременно.

Второй по значимости фактор — Осведомленность: сотрудникам в целом важно понимать, как поставленная руководством задача встраивается в общий организационный контекст и как их деятельность влияет на общее дело.

На третьем месте — Сопричастность: людям важно чувствовать свою причастность общему делу. Для сотрудника важно, что он является частью организации или команды. Успехи и неудачи организации или команды он воспринимает как свои собственные.

На четвертом месте — Профессионализм: для сотрудника важно видеть перспективы своего профессионального развития. Он нацелен на приобретение новых знаний, навыков, опыта и воплощение этого в своей повседневной работе. Именно эта возможность привлекает его и способна мотивировать его работать с большей отдачей.

Замыкает пятерку лидеров мотивационных факторов в 2024 году фактор Деньги. Сотрудники нацелены на получение максимально возможного денежного вознаграждения. Они приветствует любую возможность, которая предоставляет дополнительный заработок (не только фиксированную зарплату, но и премии и другие выплаты, зависящие от результатов труда).

Как отмечают авторы исследования, абсолютные значения выраженности факторов в целом снизились. Так, лидирующие мотиваторы в основном сохранили свои места в рейтинге, при этом они меньше выделяются по сравнению с остальными факторами мотивации. Мотивационные факторы, которые оказывают наименьшее влияние на вовлеченность сотрудника и его желание больше вкладываться в продукт своей деятельности, остались неизменными.

Топ-5 мотивационных факторов претерпел несущественные изменения. Фактор Управление в 2024 году стал менее значимым и с пятого места в 2020 году перешел на седьмое место. Возможность осуществлять контроль над ситуацией, брать на себя дополнительную ответственность, чтобы управлять процессами и людьми и оказывать влияние на людей, стала менее значимой в текущих реалиях. При этом, отмечают авторы доклада, впервые в истории исследования в пятерку ведущих мотивационных факторов попал фактор Деньги. С шестого места в 2020 году он перешел на пятое.

Мотивационные факторы, которые не оказывали влияния на общую выборку и стимулирование которых не создаст дополнительной ценности для сотрудников в текущих реалиях,— Комфорт, Статус, Командная работа и Разнообразие. Необходимо отметить, что перечисленные факторы в усредненном мотивационном профиле, en masse, не имеют большого значения, однако они могут быть ведущими у конкретного ключевого сотрудника. Поэтому крайне важно отслеживать не только общие тренды, но и делать регулярные замеры мотивации в своей организации.

В рейтинге 2024 года сложно выделить какой-либо фактор, который бы стабильно имел более высокий результат по всей выборке и отличался яркой выраженностью — значимость факторов распределилась более равномерно по всей выборке. Это означает, что в текущих реалиях не так важно выработать «универсальную» мотивационную стратегию компании, которая была бы в равной степени эффективна для всех сотрудников. «Поскольку мы имеем дело именно со средними значениями по всей выборке, можно предположить, что стали более заметны индивидуальные отличия каждого человека. Важно принимать во внимание индивидуальные особенности людей, находить подход к ним. Видится особенно полезным формирование мотивационного профиля организации, что поможет выработать наиболее эффективную систему мотивации, способствующую достижению целей компании»,— указано в докладе.

Что касается демотивации, то, как указано в докладе, сотрудников всех возрастных групп демотивируют общие факторы — Осведомленность, Разнообразие и Творчество. Информационный голод и взаимоисключающие посылы от работодателя. Однотипная и монотонная работа и невозможность привнести что-то свое в процессы и продукт труда также оказывают удручающее воздействие на сотрудников, существенно снижая их производительность труда.

При этом факторы демотивации могут отличаться у сотрудников разного возраста. Так, для младшей возрастной группы (18–27 лет) более характерна мотивация, связанная с перспективами (Деньги и Карьера). При этом данную группу также характеризует бОльшая распределенность мотивационных факторов, то есть их меньшая выраженность. Группу 28–43 года отличает бОльшая выраженность ведущих мотивационных факторов (от 61,5 до 67,1 балла) и фактор Деньги. В группе 44–59 лет заметны отличия по еще большей выраженности мотивационных факторов (от 64,5 до 69,9 балла) и фактор Стабильность. Для старшей возрастной группы (60+ лет) значимые мотивационные факторы становятся еще более выраженными (от 69,0 до 72,2 балла), а в индивидуальных профилях факторы Осведомленность и Стабильность имеют большой вес.

У всех возрастных групп, кроме группы 18–27 лет, среди ведущих демотиваторов чаще всех остальных встречается фактор Осведомленность. Для возраста 18–27 лет на первом месте стоит фактор Деньги (является ведущим для 39% группы), однако Осведомленность по-прежнему остается одним из самых распространенных демотиваторов (является ведущим у 30% данной группы). Данный результат говорит о том, что у большей части сотрудников, особенно более старшего возраста, мотивация к работе существенно снижается в ситуации, где отсутствуют четко поставленные задачи, не определены или неясно определены роль сотрудника и план действий, не зафиксированы или нарушаются установленные правила и процедуры. Руководителям важно обеспечивать качественное информирование сотрудников о происходящих процессах, чтобы не допускать снижения производительности.

Среди факторов, на которые нужно обращать внимание, чтобы удержать людей, есть те, которые одновременно являются и мотиваторами, и демотиваторами.

В разрезе демотиваторов среди часто встречающихся ведущих факторов можно увидеть Творчество, которое было менее востребовано в качестве мотиватора. Творчество является ведущим демотиватором у 29% респондентов в группе 18–27 лет, у 30% в группе 28–43 и 44–59 лет, у 34% в группе 60+ лет. Аналогичную тенденцию можно заметить по фактору Разнообразие — возможность заниматься разнообразной интересной работой, решать новые задачи, периодически сменяя области деятельности, затрагивая смежные области. Эти факторы в меньшей степени влияют на производительность труда, однако помогают создать благоприятную среду в коллективе и предотвратить выгорание сотрудников. Важно так организовывать процессы, чтобы работа сотрудников не ограничивалась жесткими регламентами, чтобы у них была свобода проявлять инициативу, предлагать идеи, возможность переключаться между задачами. Если специфика организации, сферы или должности не предполагает такой организации работы, то обеспечить эту возможность на минимальном участке, там, где это возможно, при этом важно проговаривать и обозначать эту возможность для сотрудников. Обеспечение даже необходимого минимума данных параметров будет существенно уменьшать вероятность снижения мотивации сотрудников.

С учетом такой картины факторов мотивации и демотивации авторы доклада дают ряд рекомендаций компаниям. Во-первых, они призывают предприятия определиться с собственной социально значимой миссией — людям важно определить ценностное пространство. Компании могут работать со своими ценностями и корпоративной культурой, чтобы стать для сотрудников той опорой, которой им не хватает в турбулентные времена. Во-вторых, важно разъяснить стратегию компании ее работникам, а также обсудить вклад каждого сотрудника в общее дело. В целом повышение уровня осведомленности сотрудников, формирование и поддержание в актуальном состоянии информационного пространства в организации — важные задачи для сохранения мотивации персонала. В-третьих, необходимо заниматься развитием института наставничества в организации, формированием системы управления знаниями с современными и эргономичными технологиями обучения и вовлечения сотрудников.

В-четвертых, важно постоянное системное развитие менеджмента, обучение управленческим навыкам, навыкам проектного управления. Умение четко поставить задачу, описать границы ответственности сотрудника позволит снять стресс, создать ощущение безопасности и повысить отдачу от работы. Еще один пункт — предоставление сотрудникам возможности проявлять творческое начало, выбирая форматы и инструменты в зависимости от потребностей той или иной возрастной категории. Наконец, нельзя забывать об индивидуальном подходе к мотивированию отдельных сотрудников даже внутри одной возрастной группы.

Анастасия Петрова