Каким компаниям пора учиться управлению персоналом

Чтобы компания не испытывала кадровых проблем и могла эффективно работать, от руководителей требуется все больше личной вовлеченности в HR-процессы. Подробнее об этом рассказывает директор практики «Корпоративное образование» Support Partners Алексей Борисов.

В последние три года к нам чаще стали обращаться компании, которые раньше считали системную работу с персоналом необязательной для достижения успеха историей, однако теперь их бизнес столкнулся с кадровыми проблемами на всех уровнях: кандидаты не приходят сами, сотрудники все чаще увольняются как во время испытательного срока, так и после него, нет достойной замены руководителям среднего и высшего звена.

Как можно наладить работу с персоналом? Многое зависит от непосредственных руководителей на всех уровнях. У нас есть внутренняя классификация компаний по степени управленческой зрелости — так называемый HR-светофор.

В «красных» компаниях руководители сосредоточены на «производственном» процессе, к сотрудникам относятся как к ресурсу наряду с электричеством и топливом, функции HR сводятся к механизированному набору персонала и кадровому делопроизводству, соблюдению ТК, выплате зарплат.

В «желтых» понимают, что персоналом необходимо заниматься, и в основном поручают это либо собственному HR-департаменту, либо HR бизнес-партнерам.

В «зеленых» руководители во многом принимают на себя ответственность и полноценно участвуют в цикле управления персоналом: от подбора до работы с вовлеченностью. В результате появляются показательные HR-кейсы, когда сотрудники настолько ценят своего непосредственного начальника, что остаются в компании, даже если конкуренты предлагают им повышение и +30% к зарплате.

Чтобы «красный» руководитель мог стать «зеленым», необходимо освоить как минимум два блока компетенций.

Первый блок — новые компетенции, помогающие привлекать кандидатов на рынке труда. Руководителю необходимо развивать и поддерживать эффективный HR-бренд (компании, отдела, лично себя): участвовать в профессиональных конференциях, профориентационных мероприятиях, давать интервью и комментарии для СМИ, транслировать информацию о преимуществах работы в компании в соцсетях и т. д.— словом, поддерживать плотное присутствие в инфополе. Поэтому потребуются, по сути, «блогерские» навыки — публичных выступлений, некие presentation skills, чтобы пассионарно рассказывать о компании, а для интровертов, например, creative writing для ведения блога и иных текстовых коммуникаций.

Второй блок — классические управленческие компетенции, нуждающиеся в небольшом переосмыслении. Главное отличие в том, что в фокусе внимания находится сотрудник, а во всех процессах, с ним связанных, руководитель принимает личное участие. Так, на этапе отбора персонала непосредственный руководитель приходит на собеседование, чтобы не просто познакомиться с кандидатом, но и «продать» ему вакансию. Здесь потребуется навык переговоров и то, что называют employee value proposition,— умение делать ценностное предложение для кандидата (почему ему стоит работать именно у вас). Также важны навыки оценки персонала на этапе интервью. В период адаптации и после, во время непрерывного обучения и развития, руководителю важны компетенции наставника. Это тем более важно, что 70% развития людей происходит на рабочем месте через постановку развивающих задач и качественную обратную связь от руководителя. Следующая компетенция — умение управлять результативностью (performance management), в том числе мотивировать и дифференцированно вознаграждать сотрудников. Также руководитель должен проводить карьерные диалоги, обладать эмоциональным интеллектом, уметь управлять вовлеченностью персонала.

За три года спрос на обучение по выделенным темам вырос втрое, также популярны комплексная диагностика управленческой зрелости и разработка «под ключ» образовательных программ для руководителей. Бизнес чувствует, от чего именно сегодня зависит успех.

Алексей Борисов